F  örderung moralischer Kompetenz durch Personalentwicklung  I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1.  Einleitung  1

2.  Begriffsklärungen  2

3.  Zur Entwicklungsfähigkeit moralischer Kompetenz  3

4.  Elemente moralischer Kompetenz  4

4.1  Kognitive Kompetenzen  5

4.2  Behaviorale Kompetenzen  6

4.3  Management-Kompetenzen  7

5.  Förderung moralischer Kompetenzentwicklung  8

5.1  Inhaltliche Anforderungen  8

5.2  Zielgruppen.  9

5.3  Analyse des Bildungsbedarfs  9

5.4  Maßnahmen der Personalentwicklung  10

5.4.1  Maßnahmen im Überblick  10

5.4.2  Maßnahmen im Fokus: Ethik-Training  13

5.4.2.1  Zielsetzungen  13

5.4.2.2  Methoden  14

5.4.2.3  Ablauf  15

6.  Bedingungen der moralischen Kompetenzentwicklung  17

7.  Fazit  19

Literaturverzeichnis   21

Förderung moralischer Kompetenz durch Personalentwicklung II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stufen der Moralentwicklung nach Kohlberg ............................................ 4

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise sog. so genannt USA United States of America z.B. zum Beispiel

Förderung moralischer Kompetenz durch Personalentwicklung 1

1. Einleitung

Die Debatte über Ethik und Moral hat Dauerkonjunktur. Kein Wunder, sorgen doch ständig wiederkehrende Unternehmensskandale für immer neuen Gesprächsstoff. Die Finanzkrise, die Ölpest im Golf von Mexiko, der Handel mit Gammelfleisch, der Spitzel-Skandal bei Lidl, Betrugs- und Korruptionsaffären bei Volkswagen und Siemens, die hohe Selbstmordrate bei der France Télécom - die Liste an Beispielen, die auf einen gravierenden Werte- und Moralverlust in der Wirtschaft hindeuten, ließe sich beliebig fortsetzen. Am Pranger stehen vor allem die Führungskräfte: Vorwürfe wie „Manager ohne Moral“, „Abzocker“ und „Egoisten“ ¹ verleihen einem Verhalten Ausdruck, das nur noch von grenzenloser Profitgier und Verantwortungslosigkeit gegenüber Mensch und Natur gekennzeichnet zu sein scheint. Die gesellschaftliche Akzeptanz und die gute Reputation der Unternehmen stehen auf dem Spiel - dabei sind diese Faktoren für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen genauso wichtig wie die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen. ² Unternehmen beschäftigen sich deshalb zunehmend damit, wie sie Vertrauen zurückgewinnen und der Forderung nach mehr Anstand und Verant-wortung gerecht werden können. An Bedeutung gewinnt ein ethisch orientiertes Management, das nach wie vor gewinnorientiert arbeitet, aber dabei die Belange aller von der Geschäftstüchtigkeit des Unternehmens betroffenen Anspruchsgruppen in fairer und ausgewogener Weise berücksichtigt. ³ Nach Maak/Ulrich ist dafür „nicht nur ein adäquates Moralbewusstsein, sondern auch - besonders bei Verantwortungsträgerndie Bereitschaft und Flexibilität zur Weiterentwicklung des eigenen ethischen Horizonts“ ⁴ erforderlich. Es gilt also, die moralische Kompetenz der Handelnden zu fördern, um zu einem verantwortungsvollen, nachhaltig erfolgreichen Unternehmertum zurückzukehren.

Welchen Beitrag die Personalentwicklung als Träger der betrieblichen Weiterbildung leisten kann, um moralische Kompetenz zu fördern, steht im Mittelpunkt der vorliegen-

¹ Vgl. Burger/Vogelsang: Werte schaffen Wert - Warum wir glaubwürdige Manager brauchen.

München, 2004, S. 15

² Vgl. Ulrich: Worauf kommt es in der ethikbewussten Unternehmensführung grundlegend an?

Integrative Unternehmensethik in fünf Thesen. In Ulrich/Wieland (Hrsg.): Unternehmensethik

in der Praxis. Impulse aus den USA, Deutschland und der Schweiz. Bern, Stuttgart, Wien,

1998, S. 16

³ Vgl. Ulrich: „Unternehmen dürfen keine Gewinnmaximierung betreiben“, Interview in DAS

INVESTMENT.COM, 13.07.2009, URL: http://www.dasinvestment.com/investments/

gruenes-geld/news/datum/2009/07/13/unternehmen-duerfen-keine-gewinnmaximierung-

betreiben

⁴ Vgl. Maak/Ulrich: Integre Unternehmensführung. Ethisches Orientierungswissen für die Pra-

xis. Stuttgart, 2007, S. 473

Förderung moralischer Kompetenz durch Personalentwicklung 2

den Arbeit. Zunächst stellt sich jedoch die Frage, ob moralische Kompetenz überhaupt entwicklungsfähig ist. Andernfalls wären entsprechende Maßnahmen der Personalentwicklung obsolet. Welche Vielzahl an Teilkompetenzen sich hinter dem recht pauschalen Begriff „moralische Kompetenz“ verbirgt, wird im Anschluss aufgezeigt. Schließlich gilt es zu wissen, welche konkreten Kompetenzen gefördert werden sollen, um adäquate Maßnahmen ergreifen zu können. Diese werden im darauffolgenden Abschnitt vorgestellt. Unter welchen Bedingungen sich die Maßnahmen wirksam entfalten und tatsächlich zur moralischen Kompetenzentwicklung beitragen können, wird abschließend dargestellt.

2. Begriffsklärungen

Moral, Ethik, Kompetenz - zentrale Begriffe dieser Arbeit, die zum besseren Verständnis der nachfolgenden Ausführungen zunächst geklärt werden sollen. Moral und Ethik werden im Alltag oft synonym verwendet. In der Literatur hingegen wird zwischen beiden Begriffen unterschieden: „Moral“ ist die Gesamtheit der individuellen Werte, Normen und Prinzipien, auf die der Mensch sein Denken und Handeln begründet. ⁵ „Ethik“ ist die Theorie von der Moral und beschäftigt sich mit dem Nachdenken über Werte und Normen. Sie ist ein Teilgebiet der Philosophie und somit eine wissenschaftliche Disziplin. ⁶ Die Definitionen des Begriffs „Kompetenz“ sind mannigfaltig und teilweise inkonsistent. In dieser Arbeit wird unter Kompetenz die Fähigkeit verstanden, „fachlich, situativ und/oder sozial angemessen mit einer Aufgabe, Situation oder Person umzugehen“. ⁷ Die Begriffe „moralische Kompetenz“, „ethische Kompetenz“ oder „Ethikkompetenz“ werden in der Literatur und deshalb auch in dieser Arbeit synonym verwendet. Diese Bezeichnungen sind Sammelbegriffe für verschiedene Teilkompetenzen, die unter Punkt 4 beschrieben werden.

⁵ Vgl. Rebstock: Organisation und Ethik. Zur Entwicklung und Umsetzung individueller morali-

scher Kompetenz in Unternehmen. Frankfurt a.M., 1992, S. 31

⁶ Vgl. Noll: Wirtschafts- und Unternehmensethik in der Marktwirtschaft. Stuttgart, Berlin, Köln,

2002, S. 11 ff.

⁷ Vgl. Domsch/Harms/Sticksel: Bildungsbedarfsanalysen. Studienbrief PE0520 des Studien-

gangs Personalentwicklung, Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, 2008, S.

37

Förderung moralischer Kompetenz durch Personalentwicklung 3

3. Zur Entwicklungsfähigkeit moralischer Kompetenz

„Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr.“ ⁸ Für die Erziehung zu Anstand und moralischem Verhalten seien die Eltern zuständig, ist eine weit verbreitete Ansicht. Wer in seiner Kinder- und Jugendzeit keine Werte vermittelt bekommen habe, lerne es später auch nicht mehr. Diese „Kinderstuben-These“ ist jedoch nur insoweit richtig, als dass die originäre Prägung des Menschen für sein Moralbewusstsein tatsächlich von hoher Relevanz ist. ⁹ Die moralische Entwicklung ist jedoch nach der Kinder- und Adoleszenzphase längst nicht abgeschlossen. Sie setzt sich auch im Erwachsenenalter fort, insbesondere vor dem Hintergrund immer neuer ethischer Herausforderungen im Familien- und Berufsleben. Um diesen Entwicklungsprozess zu beschreiben, wird in der Literatur stets das Stufenmodell von Lawrence Kohlberg herangezogen. Gemäß diesem Modell durchläuft die Moralentwicklung einen sechsstufigen Reifeprozess: ¹⁰ Die erste Stufe bildet das Niveau eines Kleinkindes ab, das sich aus Angst vor Strafe rein opportunistisch verhält. In der zweiten Stufe kommt die egoistische Perspektive dazu: Moralisches Handeln erfolgt dann, wenn es für einen selbst nützlich ist. Kohlberg bezeichnet diese beiden Stufen als präkonventionelle Phase. In der dritten Stufe entwickelt sich eine Moral, die sich an sozialer Zustimmung und Wertschätzung orientiert. Ziel ist, von seinem sozialen Umfeld als „nette“ Person wahrgenommen zu werden. In der vierten Stufe lösen Recht und Ordnung die sozialen Normen der vorherigen Stufe ab. Moralisches Handeln heißt jetzt, sich an Gesetze und Regeln zu halten und seine Pflicht zu tun. Diese beiden Stufen fasst Kohlberg als konventionelle Moral zusammen.

Der mündige Erwachsene kann die fünfte Stufe erreichen, in der erlernte Konventionen ihre fraglose Geltung verlieren und sich das moralische Urteil an den Werten und Prinzipien orientiert, die für die Gesellschaft vorteilhaft sind. Es gilt das Nützlichkeitsprinzip des Utilitarismus, nach dem jede Handlung „das größte Glück der größten Zahl“ bewirken sollte. In der sechsten und letzten Stufe geht es schließlich um mehr, als nur den größtmöglichen Nutzen für alle zu erzielen. Es geht vielmehr darum, sein Urteilen und Handeln an allgemeingültigen, ethischen Prinzipien zu auszurichten. Die Vorstellung von der wechselseitigen Anerkennung als Mensch gleicher Würde mit den gleichen

⁸ Sprichwort

⁹ Vgl. Maak/Ulrich, a.a.O., S. 473

¹⁰ Ebd., S. 477 ff.

Förderung moralischer Kompetenz durch Personalentwicklung 4

Grundrechten wird hier zum universalen Prinzip zwischenmenschlicher Achtung, zum „Moral Point of View“. Erst mit den letzten beiden Stufen wird die postkonventionelle Ebene der Moral erreicht, in der moralisches Urteilen und Handeln auf Grundlage der ethischen Prinzipien der zwischenmenschlichen Anerkennung und Gerechtigkeit und unabhängig von gesellschaftlichen Erwartungen erfolgt. Ziel von Maßnahmen zur moralischen Kompetenzentwicklung sollte deshalb stets das Erreichen des postkonventionellen Moralbewusstseins sein.

11 Abbildung 1: Stufen der Moralentwicklung nach Kohlberg

4. Elemente moralischer Kompetenz

Die Fähigkeiten, die es zu fördern gilt, um die postkonventionelle Ebene der Moral zu erreichen, werden in der Literatur unterschiedlich ausgeführt. Maak/Ulrich nennen drei Kompetenzen, die ein fortschrittliches Moralbewusstsein umfasst: Reflexionsfähigkeit, moralische Vorstellungskraft und moralischen Mut. ¹² Göbel nennt vier andere: Moralische Sensibilität, moralische Urteilskraft, moralische Motivation und Verständigungskompetenz. ¹³ Zu einem differenzierteren Bild kommt Rossouw: Er identifiziert drei Ka-tegorien von Kompetenzen, die die Bandbreite der moralischen Teilkompetenzen aufzeigen, die es im Rahmen von Bildungsmaßnahmen zu berücksichtigen gilt. ¹⁴ Diese werden nachfolgend eingehender beschrieben.

¹¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Maak/Ulrich, a.a.O., S. 477 und Noll, a.a.O., S. 31

¹² Vgl. Maak/Ulrich, a.a.O., S. 481 ff.

¹³ Vgl. Göbel: Unternehmensethik. Stuttgart, 2010, S. 265

¹⁴ Vgl. Rossouw: Three approaches to teaching business ethics. In: Teaching Business Ethics, Volume 6, Number 4, 2001, p. 411-433