Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1.  Einleitung  7

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  7

1.2  Vorgehensweise und Aufbau  8

2.  KAIZEN  10

2.1  Das Konzept von KAIZEN  10

2.2  Der KAIZEN-Schirm  11

2.3  Die Historische Entwicklung  12

2.4  Die Wechselwirkungen zwischen KAIZEN und Innovation  14

2.5  KAIZEN und das Vorschlagswesen  18

3.  Grundlagen  20

3.1  Neuorientierung der Orientierung durch KAIZEN  20

3.2  Kundenorientierung  20

3.3  Mitarbeiterorientierung  21

3.4  Funktionsübergreifende Zusammenarbeit  22

4.  KAIZEN in der Praxis  23

4.1  Managementorientiertes KAIZEN  24

4.2  Gruppenorientiertes KAIZEN  25

4.3  Personenorientiertes KAIZEN.  25

5.  Werkzeuge und Modelle von KAIZEN  27

5.1  Die sieben Qualitätswerkzeuge (Q7)  27

5.1.1  Fehlersammelkarte  29

5.1.2  Säulendiagramm  30

5.1.3  Qualitätsregelkarte  31

5.1.4  Pareto-Diagramm  33

5.1.5  Ursache-Wirkungs-Diagramm  35

5.1.6  Korrelationsdiagramm  37

5.1.7  Brainstorming  38

5.2  Die neuen sieben Managementwerkzeuge (M7)  38

5.2.1  Datenanalyse.  40

II

5.2.1.1.  Affinitätsdiagramm.  40

5.2.1.2.  Relationsdiagramm  41

5.2.2  Lösungsfindung  41

5.2.2.1.  Portfolio  42

5.2.2.2.  Baumdiagramm  42

5.2.2.3.  Matrix-Diagramm  43

5.2.3  Lösungsrealisierung  44

5.2.3.1.  Netzplan  45

5.2.3.2.  Problem-Entscheidungs-Plan  46

5.3  Kanban-System  46

5.4  PDCA-Zyklus  50

5.5  Just-in-Time  52

5.6  Poka-Yoke  54

5.7  Checklisten für KAIZEN  56

5.7.1  Die 3 MU  56

5.7.2  Die 5-S-Checkliste  57

5.7.3  Die 6-W Hinterfragetechnik.  58

5.8  Qualitätszirkel (Q)C  60

5.9  Total Quality Control (TQ)C  62

5.10  Total Quality Management (TQM)  62

5.11  Prozessmapping  64

6.  Beispiele für den Einsatz von KAIZEN  67

6.1  KAIZEN am Beispiel von Toyota  67

6.2  Chronologische Umsetzung/Einführung des KAIZEN:  68

6.3  KAIZEN am Beispiel von PORSCHE  73

7.  Fazit  78

8.  Quellenverzeichnis  80

8.1  Literaturverzeichnis  80

8.2  Internet-Quellen  81

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: KAIZEN-Symbol  

Abbildung  2: Der KAIZEN-Schirm  

Abbildung  3: Innovation alleine  

Abbildung  4: Innovation mit KAIZEN  

Abbildung  6: Einbeziehung der Mitarbeiter zur Förderung der Qualität  

Abbildung  7: Zusammenhang "Q7"  

Abbildung  9: Beispiel einer X quer S Karte  

Abbildung  10: Pareto-Verteilung  

Abbildung  11: Beispiel für ein Ishikawa-Diagramm  

Abbildung  12: Beispiel für korrelierte Merkmale im Streudiagramm  

Abbildung  13: Schematische Darstellung der sieben Managementwerkzeuge  

Abbildung  14: Beispiel eines Affinitätsdiagramms  

Abbildung  15: Beispiel eines Relationendiagramms zur Reduzierung des Co2-Austoßes  

Abbildung  16: Beispiel eines Portfolios  

Abbildung  17: Beispiel Baumdiagramm  

Abbildung  18: Beispiel eines L-Förmigen Matrix-Diagramms  

Abbildung  19: Beispiel eines Netzplans  

Abbildung  20: Problem-Entscheidungs-Plan  

Abbildung  21: Das Kanban-System  

Abbildung  22: Kanban Ein- und Zwei-Karten-System  

Abbildung  23: PDCA-Zyklus  

Abbildung  24: Aktivitätenkatalog  

Abbildung  25: Unterschied zwischen Herkömmlicher und JIT-Anlieferung  

Abbildung  26: Leistungsbilanz einer JIT-Reorganisation (Fallbeispiel)  

Abbildung  27: Beispiel einer Poke-Yoke Anwendung  

Abbildung  28: Die 5 S zur Beseitigung von Verschwendung  

Abbildung  29: Beispiel einer Qualitätszirkelorganisation.  

Abbildung  30: Strategischer Ansatz eines TQ-MProzesses  

Abbildung  31: Beispiel eines Prozessmappings  

Abbildung  32: Toyota-Produzierte Fahrzeuge weltweit  

Abbildung  33: Anteil an verkauften Automobilen je nach Kontinent  

Abbildung  34: Produziert Fahrzeuge 2009 Top 20  

Abbildung  35: Das vereinfachte Modell zum Problemlösungsprozess bei Toyota  

Abbildung  36: Prozessablauf vor dem Fließprinzip  

IV

Abbildung  37: Prozessablauf nach dem Fließprinzip  72

Abbildung  38: KAIZEN-Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr bei Toyota  72

Abbildung  39: Kennzahlen Porsche AG  73

Abbildung  40: Just-In-Time 5R  76

Abbildung  41: Prozessvision Porsche  77

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Merkmale von KAIZEN und Innovation  15

Tabelle 2:  Vergleich Innovation und KAIZEN  17

Tabelle 3:  Die drei Segmente von KAIZEN  24

Tabelle 4:  Beispiel einer Fehlersammelkarte  29

Tabelle 5:  3 Phasen der 7 M  39

Tabelle 6:  Die 6W-Hinterfragetechnik  59

V

Abkürzungsverzeichnis

Abb. = Abbildung AG = Aktiengesellschaft Bsp. = Beispiel bzw. = beziehungsweise DGQ = Deutsche Gesellschaft für Qualität DIN = Deutsches Institut für Normung Ges. = Gesellschaft ISO = International Organisation for Standardization IT = Informationstechnik JIT = Just-in-Time JUSE = Union oft Japanese Scientists an Engineers KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess M7 = Die neuen sieben Managementwerkzeuge MA = Mitarbeiter MIT = Massachusetts Institute oft Technology PDCA = Plan-Do-Check-Act PVP = Porsche Verbesserungsprozess Q7 = Die sieben Qualitätswerkzeuge QC = Quality Circle QM = Qualitätsmanagement S. = Seite sog. = sogenannte SPC = Statistische Prozessregelung TPM = Total Productive Maintenance TPS = Toyota Production System TQC = Total Quality Control TQM = Total-Quality-Management usw. = und so weiter Vgl. = Vergleiche z.B. = zum Beispiel

VI

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Unternehmensumwelt hat sich in den letzten Jahren sehr stark bedingt durch steigenden internationalen und externen Wettbewerbsdruck verändert. Um im Konkurrenzkampf erfolgreich zu bleiben ist das Unternehmensmanagement dazu gezwungen die Strategien neu auszurichten. Der Erfolg eines Unternehmens hängt dabei von mehreren Faktoren ab. Dazu zählen in erster Linie zufriedene Kunden. Die Erwartungen der Kunden zu erfüllen setzt hohe Qualität, wettbewerbsfähige Preise, ausgezeichnete Liefertreue und kurze Lieferzeiten voraus. Die Erfüllung dieser Kriterien ist das Maß für den Erfolg. Neben der Zufriedenstellung der Kunden ist natürlich das Ziel eines jeden Unternehmers profitabel zu sein und Erfolge zu verbuchen. Das Produkt dieser Anstrengungen trägt auch zur Sicherung von Arbeitsplätzen und zufriedenen Mitarbeitern bei.

Aus diesem Grund suchen Unternehmen zunehmend nach langfristigen Wett-bewerbsvorteilen. Um in den Genuss dieser Vorteile zu kommen nutzen viele Unternehmen das japanische Managementkonzept des KAIZEN. In Japan wurde dieses Konzept bereits Jahrzehnte vorher erfolgreich angewandt (siehe hierzu: Die Strategie von KAIZEN ist das wichtigste japanische Managementkonzept - der Schlüssel zum Wettbewerbsvorteil der Japaner. ¹ ). KAIZEN ist die schrittweise und ständige Perfektionierung der Prozessabläufe im gesamten Unternehmen. ² Das Ziel ist daher die kontinuierliche Steigerung der Kundenzufriedenheit durch kontinuierliche Qualitätssteigerung, Senkung der Produktionskosten und kürzere Entwicklungs- bzw. Durchlaufzeiten. ³ Wenn ein Unternehmen langfristig am Markt überleben möchte, muss die Unternehmensphilosophie des KAIZEN in die Strategie des Unternehmens mit einbezogen werden. Dieses Leitbild stellt ein langfristig orientiertes und entwicklungsfä-

¹ Vgl.„KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 15

² Vgl. kpc-engineering.de, Artikel KAIZEN, (eingesehen am 14.07.2010)

³ Vgl. „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 17

7

higes Konzept der Unternehmenspolitik dar. Es soll für alle Mitarbeiter sowohl Orientierungs-, als auch Motivationsfunktionen erfüllen. 4

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit den Möglichkeiten zur Optimierung von Unternehmensprozessen mithilfe der KAIZEN-Philosophien. Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit liegt darin, dass Managementkonzept KAIZEN durch die Darstellung der Methoden zur Gestaltung der Unterneh-mensorganisation zu vermitteln. Um dieser Zielsetzung gerecht zu werden, wird mithilfe von KAIZEN-Modellen erläutert, welche Möglichkeiten es gibt, Unternehmensprozesse zu optimieren.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau

Nachfolgend sind die Inhalte der nächsten Kapitel kurz erläutert. Im nächsten Kapitel werden zunächst die Grundlagen zum Thema KAIZEN erörtert. Dabei geht es in erster Linie darum, das Konzept von KAIZEN zu verdeutlichen. Anschließend wird die historische Entwicklung und die Wechselwirkung zwischen KAIZEN und Innovation beschrieben. Zum Abschluss wird die Wichtigkeit des Vorschlagswesens innerhalb eines KAIZEN beschrieben.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Grundelementen von KAIZEN. Hierbei wird auf die grundlegenden Rahmenbedingungen zur KAIZEN-Philosophie eingegangen und dargestellt. Dabei wird die große Bedeutung von Prozess-orientierung, Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung hervorgehoben. Abschließend wird die funktionsübergreifende Zusammenarbeit untersucht.

Im vierten Abschnitt werden die 3 Segmente für den praktischen Teil des KAIZEN erläutert. Das erste Segment ist das managementorientierte KAIZEN. Anschließend folgen das gruppenorientierte KAIZEN und zuletzt das personenorientierte KAIZEN. Es ist wichtig, dass sich das Management in den letzten beiden Segmenten in die Situation des Mitarbeiters versetzen und ihn dabei entsprechend unterstützen kann ⁵ .

⁴ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 3403

⁵ Vgl. „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 127

8

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit den Werkzeugen und Modellen des KAIZEN. Es soll einen Überblick über die Untersuchung der Werkzeuge, die sowohl im Bereich der Produktion als auch im administrativen Bereich eingesetzt werden, verschaffen. Hierbei werden die Ziele und Vorgehensweisen der einzelnen Methoden analysiert und beschrieben. In Betracht werden unter anderem, die sieben Qualitätswerkzeuge (Q7), die neuen sieben Managementwerkzeuge (M7), Kanban-System, Just-in-Time etc., genommen.

Im sechsten Kapitel wird der wohl bekannteste erfolgreiche Einsatz der KAIZEN-Philosophien am Beispiel des weltweit größten Automobilkonzerns Toyota Motor Corporation und der Porsche AG erläutert.

Abschließend werden alle Punkte nochmals überprüft und ein Fazit zur gesamten Arbeit gezogen.

9

2. KAIZEN

Im folgenden Kapitel soll ein Überblick über die Bedeutung von KAIZEN, seine historische Entwicklung, die Wechselwirkungen zwischen KAIZEN und Innovation gegeben werden. Abschließend werden die Ziele von KAIZEN dargestellt.

2.1 Das Konzept von KAIZEN

Das japanische Wort KAIZEN besteht aus dem Symbol KAI „verändern“ und ZEN „gut“. Zusammengesetzt hat es etwa die Bedeutung von „Verändern zum Guten“. 6

Abbildung 1: KAIZEN-Symbol

In Japan zählt es zu den am meisten gebrauchten Begriffen in der Industrie. Es ist ein roter Faden, der sich durch die Systeme und durch die Methoden zur Problemlösung zieht.

KAIZEN geht von der Erkenntnis aus, dass es keinen Betrieb ohne Probleme gibt. KAIZEN löst diese Probleme durch die Etablierung einer Unternehmenskultur, in der jeder ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann. ⁷ Es ist keine Methode, die bei Bedarf zur Problemlösung eingesetzt werden kann, sondern vielmehr als prozessorientierte Denkweise im Sinne einer Geisteshaltung zu begreifen, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise im Unternehmen darstellt. 8

Die Philosophie von KAIZEN geht von der Annahme aus, dass die Art zu leben sei es im Berufs- bzw. Privatleben, einer ständigen Verbesserung bedarf. Der Weg des KAIZEN beruht auf kleinen Schritten und Beobachtungen. Es wird

⁶ Vgl. Taschenbuch Qualitätsmanagement, Franz J. Brunner/Karl W. Wagner, S.260

⁷ Vgl. „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 18

10

versucht, den gesamten Arbeitsprozess, z.B. von der Entwicklung bis hin zur Fertigung zu optimieren. Um dieses Ziel zu erreichen werden einzelne Mitarbeiter durch Schulungen und Workshops dazu ermutigt an der Verbesserung der Prozesse aktiv mitzuwirken. Das Unternehmensleitbild soll als Orientierung für alle Mitarbeiter dienen. Im japanischen Geschäftsleben bedeutet KAIZEN, dass alle Mitarbeiter zur ständigen Verbesserung des Unternehmens Ihren Beitrag leisten. Das gilt für den einzelnen am Arbeitsplatz, in der Gruppe für den Gruppenarbeitsbereich sowie für die gesamte Unternehmensorganisation für Veränderungen an Systemen und Prozessen.

Im Prinzip ist KAIZEN ein ständiger Durchlauf durch den sog. PDCA-Zyklus, welches unter Kapitel 5.3 näher erläutert wird. Diese Methode führt zur schrittweisen und ständigen Verbesserung der Unternehmensprozesse. Die Verbesserung der Qualität und Produktionsplanung führt zur Kostensenkung und mündet schließlich in eine erhöhte Kundenzufriedenheit. In vielen japanischen Unternehmen gilt, dass ein Manager einen hohen Anteil seiner Zeit, jedoch mindestens 50% für KAIZEN aufwenden sollte. Sie suchen laufend nach Wegen zur Verbesserung von Systemen und Prozessen. Nach Masaaki Imai, einer der Pioniere für die Implementierung des KAIZEN Gedankens, ist KAIZEN das als wichtigstes japanische Managementkonzept in Unternehmen anzusehen. Viele westliche Unternehmen haben es versäumt, den Wettbewerbsvorteil mithilfe von KAIZEN zu nutzen. Mittlerweile blicken japanische Unternehmen auf eine mehr als fünfzigjährige Erfahrung zurück und die Strategie von KAIZEN ist heute für jeden Betrieb in Japan selbstverständlich anwendbar. 9

2.2 Der KAIZEN-Schirm

Der KAIZEN-Schirm dient dazu, dass man einen Überblick über die entwickelten Konzepte, Methoden und Werkzeuge bekommt welche gezielt zur KAIZEN-Strategie umgesetzt werden. Die folgende Abbildung zeigt, dass sich unter dem KAIZEN-Schirm sich viele TQC- bzw. TQM-Inhalte (siehe Kapitel 5.8) gruppieren.

⁸ Vgl. Japanische Erfolgskonzepte, Franz J. Brunner, S.11

⁹ Vgl. „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 20

11

10 Abbildung 2: Der KAIZEN-Schirm

2.3 Die Historische Entwicklung

Aufgrund der wirtschaftlich schwierigen Lage Japans nach Ende des zweiten Weltkriegs, entwickelten die Japaner eine Initiative zur Verbesserung der Qualität Ihrer Produkte, um sich am Markt zu etablieren. Das neue Konzept musste sich idealerweise den Umständen gegenüber anpassen und als Grundlage die Verbesserung aller Bedingungen erfüllen. Dieses Problem führte zur Entstehung des KAIZEN-Gedankens. Seit 1951 leitete der US-amerikanische Professor William Edward Deming, der als Pionier des Qualitätsmanagements gilt, zahlreiche Kurse in Japan. Dies führte dazu, dass seine Ideen für den Einsatz von statistischen Verfahren zur Qualitätssicherung schnelle Anwendung in japanischen Unternehmen fand. Der US-Amerikaner Juran erweiterte das Konzept Demings, durch einen kun-denorientierten Qualitätsbegriff. Er empfiehlt, kleine ressortübergreifende Teams zur schrittweisen Qualitätsverbesserung einzusetzen, um das Fehlerniveau zu senken.

¹⁰ Quelle: „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 25

12

Die ab Anfang der 50er Jahre schwierige Situation bei Toyota Motor Company veranlasste insbesondere den Ingenieur Taiichi Ohno zur Entwicklung eines konsequent schlanken Produktionssystems. Da keinerlei Ressourcen z.B. für die Neuanschaffung von Maschinen vorhanden waren, konzentrierte man sich auf kontinuierliche Verbesserung der Produktion mit möglichst geringer Verschwendung von Ressourcen jeglicher Art im Produktionsprozess. ¹¹ Toyota erkannte damals schon, dass das amerikanische, von Ford entwickelte Konzept der Massenfertigung verbesserungsfähig war und in Japan nur beschränkt funktionieren würde. Toyota entwickelte ein neues Produktionssystem die mit Ihren Methoden wie Kanban oder Just-in-Time, welche unter Kapitel 5 näher erläutert werden, einen großen Beitrag zum KAIZEN leistete. Die Philosophie von KAIZEN, wird inzwischen auch in westlichen Ländern praktiziert. Anfang der 90er Jahre, wurde dem Konzept der ständigen Verbesserung, durch die Studie des Forschungsinstituts MIT, Aufmerksamkeit geschenkt. Dabei wurde z.B. ermittelt, dass Ford für die Montage des Escort Modells 33,9 Stunden gebraucht hat, während für vergleichbare Modelle bei Nissan 15 Stunden und bei Toyota nur 12 Stunden benötigt wurden. Geringe Leistungsmotivation der Mitarbeiter und fortlaufende Verschwendung nennt die MIT-Studie als Hauptursachen der Differenz. ¹² Diese Studie führte zu Schlagzeilen und für das Umdenken vieler westlichen Unternehmen.

Die Philosophie von KAIZEN wurde unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) eingeführt. Alle Mitarbeiter wurden ab Einführung von KVP dazu motiviert, wie bei KAIZEN, zur ständigen Verbesserung des Unternehmens beizutragen. Ziel ist es, besser als die Konkurrenz zu sein und den Anforderungen der Kunden durch hohe Qualität gerecht zu werden. Der Gedanke des ständigen Verbesserns wird immer erprobt und weiterentwickelt, damit man sich von der Konkurrenz abheben kann und sich am Markt etabliert. Prominentes Bsp. für die erfolgreiche Implementierung eines solchen Systems in Deutschland ist sicherlich die PORSCHE AG.

¹¹ Vgl. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, Claudia und Sebastian Kostka, S.10

¹² Vgl. Japanische Erfolgskonzepte, Franz J. Brunner, S.60

13

2.4 Die Wechselwirkungen zwischen KAIZEN und Innovation

Der wesentliche Unterschied von japanischem und westlichem Ansatz zur Veränderung liegt darin, dass die Unternehmen unterschiedlich große Schritte bzw. Veränderungen vornehmen um das Ziel der Lehre des KAIZEN zu erreichen. Das westliche Management setzt auf Innovation und große Veränderung durch neue Managementkonzepte oder Produktionstechniken. ¹³ Die Innovation wird sehr drastisch umgesetzt und zieht die volle Aufmerksamkeit aller Beteiligten und Betroffenen auf sich. In der Lehre des KAIZEN hingegen verlaufen derartige Schritte unspektakulär und ihre Auswirkungen verlaufen unauffällig. Bei KAIZEN handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess, während Innovationen sich meist auf einmalige Prozesse beruhen. Folgende Tabelle soll Aufschluss über die Unterschiede zwischen KAIZEN und Innovation geben:

¹³ Vgl. Japanische Erfolgskonzepte, Franz J. Brunner, S.26

14

Das Positive an KAIZEN ist, dass die Technik nicht auf dem neusten Stand sein muss, sondern das man mit einfachen herkömmlichen Mitteln, wie den Sieben Werkzeugen der Qualitätskontrolle (Pareto-Diagramm, Ursache-Wirkungsdiagramm, Histogramm, Kontrollkarten, Streuungsdiagramm, Graphiken und Checklisten) auskommt. Dazu ist im Gegensatz zur Innovation mit komplexen Technologien kein Expertenwissen notwendig. Man kann KAIZEN mit einem Brutkasten vergleichen, in dem kleine, aber anhaltende Veränderungen ausgebrütet werden, während man die Innovation als Magma ansehen kann, das von Zeit zu Zeit in Form von gewaltigen Eruptionen auftaucht. 15

Die Idealvorstellung vom Innovationsprinzip, als ständig steigende Treppe trifft selten ein. Der Grund dafür ist, dass jedes neue System, ab dem Zeitpunkt seiner Einführung, sich ständig verschlechtert. Bereits zur Erhaltung des Status Quo sind beständige Anstrengungen notwendig.

Eines der berühmten Parkinsonschen Gesetze besagt, dass der Niedergang einer Organisation mit der Fertigstellung des Gebäudes, in dem sie untergebracht wird, beginnt. 16

Eine erreichte Innovation kann somit nur erhalten bzw. verbessert werden, indem man eine Reihe von KAIZEN-Aktivitäten einsetzt. Folgende Abbildungen sollen diese Theorie veranschaulichen:

¹⁴ Quelle: „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 48

¹⁵ Vgl. „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 49

¹⁶ Vgl. „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 50

15

Um den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu gewährleisten, muss sich der Prozess wie in Abbildung 4 ständig wiederholen.

¹⁷ Quelle: Japanische Erfolgskonzepte, Franz J. Brunner, S.27

16

Bei der Betrachtung der Tabelle, stellt man fest, dass westliche Unternehmen eher auf der Seite der Innovation und japanische auf KAIZEN liegen. Der Wes-

¹⁸ Quelle:„KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 56

¹⁹ Quelle: „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 57

17