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Inhaltverzeichnis

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I  Inhaltsverzeichnis  2

II  Abkürzungsverzeichnis  5

1.  Einleitung  6

1.1.  Problemstellung  6

1.2.  Aufbau der Arbeit  7

2.  Retentionmanagement  8

2.1.  Ausgewählte Konzeptionen von Retentionmanagement  

i.w.S.  Personalerhaltung/Personalbindung  9

2.1.1.  Personalbindung nach Klimecki und Gmür  9

2.1.2.  Personalbindung nach Bröckermann und Pepels  12

2.1.3.  Retentionmanagement nach Auffassung der DGFP e.V.  14

2.1.4.  Personalerhaltung nach Hertig  16

2.1.5.  Personalerhaltung nach Hentze  16

2.1.6.  Retentionmanagement nach Boudreau et. al.  17

2.2.  Ursachen des Bedarfs von Retentionmanagement  19

2.2.1.  Bedeutungsgewinn des Retentionmanagements  19

2.2.2.  High Potentials als eine Zielgruppe des Retentionmanagements  22

3.  Grundlagen und Rahmenbedingungen  

des  Retentionmanagements  23

3.1.  Motivation als Grundlage des Retentionmanagements  24

3.1.1.  Die Intrinsische Motivation  24

3.1.2.  Die Extrinsische Motivation  25

3.1.3.  Ausgewählte Theorien der Arbeitsmotivation I:  

Die  Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow  26

3.1.4.  Ausgewählte Theorien der Arbeitsmotivation II:  

Herzbergs  Zwei-Faktoren-Theorie  28

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3.2.  Compliance als Rahmenbedingung  30

3.2.1.  Die alienative Bindung  30

3.2.2.  Die kalkulative Bindung  31

3.2.3.  Die normative Bindung  32

3.2.4.  Die affektive Bindung  33

3.3.  Das Commitment - die organisationspsychologische Grundlage  

des  Retentionmanagements?  34

3.3.1.  Konzeptionen von organisationalem Commitment  35

3.3.1.1.  Das normative Commitment  35

3.3.1.2.  Das affektive Commitment  36

3.3.1.3.  Das abwägende Commitment  36

3.3.2.  Konsequenzen von Commitment -  

Gibt  es negative Seiten von Commitment?  37

3.3.2.1.  Konsequenzen für das Unternehmen  37

3.3.2.2.  Konsequenzen für das Individuum  39

3.4.  Die Konsequenzen von Fluktuation für das Unternehmen  

und  die Mitarbeiter als Rahmenbedingungen  

des  Retentionmanagements  41

3.5.  Fazit  43

4.  Instrumente und Strategien der Personalerhaltung  46

4.1.  Instrumente der Personalerhaltung  46

4.1.1.  Anreize und Anreizsysteme  47

4.1.1.1.  Materielle Anreizsysteme  48

4.1.1.2.  Immaterielle Anreizsysteme  48

4.1.2.  Ausgewählte Arbeitszeitmodelle  49

4.1.2.1.  Sabbaticals  50

4.1.2.2.  Telearbeit  50

4.2.  Strategien der Personalerhaltung  53

4.2.1.  Die Personalauswahl  53

4.2.2.  Die Unternehmenskultur  54

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4.2.3.  Work-Life Balance  55

4.3.  Fazit  57

5.  Strategisches Human Ressource Management  59

5.1.  Das Personalmanagement und Einflussfaktoren im  

Bereich  des Personalmanagements  59

5.2  Strategisches Personalmanagement  61

5.3.  Strategisches Human Ressource Management  63

6.  Retentionmanagement als Aufgabe des strategischen  

Human  Ressource Management  65

6.1.  Das Strategische Retentionmanagement  66

6.2.  Das Operative Retentionmanagement  67

6.3  Gesamtfazit  68

7.  Schluss  71

III  Literaturverzeichnis  73

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Abkürzungsverzeichnis

Bd. Band bzw. beziehungsweise DGFP e.V. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V Dr. Doktor e.V. eingetragener Verein ed. Edition enl. erweiterte etc. et cetera et al. et alii f., ff. folgende, fortfolgende Hrsg. Herausgeber http hypertext transfer protocol i.w.S. im weiteren Sinne Jg. Jahrgang Matr. Matrikel Nr. Nummer Prof. Professor rer. pol. rerum politicarum rev. überarbeitete URL uniform resource locator vgl. vergleiche www world wide web z.B. zum Beispiel zfo Zeitschrift Führung + Organisation

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1. Einleitung

Im Zuge einer wissensintensiveren, immer schneller fortschreitenden technischen Entwicklung innerhalb unserer Gesellschaft und einer damit zusammenhängenden geringer werdenden Halbwertzeit des Wissens rücken die Menschen, als dessen Träger, in den Vordergrund der Betrachtung. Sie gelten als wesentlicher Bestandteil produktiver Handlungen in einem Unternehmen. Um die Überlebensfähigkeit eines Betriebes zu sichern ist demnach neben den innovativen Produkten, der Qualität, dem Preis-Leistungsverhältnis und einem Unternehmensimage auch, oder gerade, der Faktor Mensch von Bedeutung. Die Anwerbung von jungen Hochschulabsolventen und Spezialisten ist der „war for talents“ ¹ , ein Kampf um die Wissensträger. Den einzelnen Mitarbeiten bzw. Mitarbeitergruppen zu erreichen, zu begeistern und für das Unternehmen zu gewinnen ist ein Teilaspekt dieses Handlungsrahmens. Die Loyalität und die Leistung der Mitarbeiter zu fördern und diese zum Verbleib im Unternehmen zu motivieren ist ebenso von Bedeutung. Erst die Symbiose aller dieser Aktivitäten sichert eine gute Ausgangsposition im angesprochenen Kampf um die Wissensträger. Diese Diplomarbeit widmet sich im Kontext der Personalerhaltung/Personalbindung, dem Retentionmanagement. Der Fokus liegt dabei auf dem einzelnen Mitarbeiter, nicht auf Mitarbeitergruppen oder Teams.

1.1. Problemstellung

Die Zielsetzung dieser Arbeit, der Handlungskern, soll durch die folgende Problemstellung verdeutlicht werden: Mit welchen zielgerichteten/systematischen Grundbausteinen und Maßnahmen kann die Konzeption „Retentionmanagement“ wirksam werden um dem einzelnen Mitarbeiter und den Unternehmenszwecken gerecht zu werden und in welchem Verhältnis steht ein strategisches Human Ressource Management dazu?

¹ Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 9.

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1.2. Aufbau der Arbeit

Nach einer ersten Einführung in die Thematik und der Erörterung der grundlegenden Problemstellung, soll im Folgenden der Aufbau der Diplomarbeit angesprochen werden.

An das einleitende Kapitel schließt sich im Kapitel 2 eine begriffliche Einordnung des Retentionmanagement an. Die Darstellung verschiedener ausgewählter Konzeptionen folgt. Diese Vorgehensweise dient der Schaffung eines Grundwissens zur Thematik. Eine Vorstellung unterschiedlicher Auffassungen verschiedener Autoren soll die Bandbreite des Retentionmanagements vor Augen führen. Mit einem historischen Rückblick, der den Bedeutungsgewinn der Personalerhaltung skizziert schließt das 2. Kapitel. Im anschließenden 3. Kapitel werden die Grundlagen und Rahmenbedingungen des Retentionmanagement thematisiert. Wesentliche Bestandteile dieser Ausführungen sind die theoretischen Grundlagen der Compliance- bzw. Commit-ment-Forschung. Als Grundlage für diese Themenbereiche wird zuvor die Arbeitsmotivation mittels ausgewählter Theorien von Maslow und Herzberg be-handelt. Mit der Erörterung eventueller negativer Konsequenzen eines zu hohen Commitment für Mitarbeiter und Unternehmen und einer ebenso kritischen Betrachtung von Fluktuationen in Unternehmen endet das 3. Kapitel. Um den Übergang zur Thematik des Abschnitts 4 zu erleichtern und die theoretischen Erkenntnisse des 3. Kapitels im Wesentlichen zusammenfassend darzustellen, wird ein kurzes Fazit implementiert. Die Instrumente und Strategien der Personalerhaltung bilden den Kern des 4. Kapitels. Für den Bereich der Instrumente der Personalerhaltung sollen Grundlagen zu Anreizen und Anreizsystemen geschaffen werden und ausgewählte Arbeitszeitmodelle, wie Sabbaticals und die Telearbeit, vorgestellt werden. Die Thematisierung der Personalauswahl, der Unternehmenskultur und der allumfassenden Work-Life Balance folgt zur Behandlung von einzelnen Strategien der Personalerhaltung. Wie schon im vorangegangen Kapitel soll ein kurzes Fazit für das weitere Vorgehen wesentliche Aspekte bündeln und in den Gesamtkontext einbinden. Das 5. Kapitel beschäftigt sich mit dem strategischen Human Ressource Management. Das Personalmanagement soll zunächst begrifflich eingeordnet und dessen Einflussfaktoren kurz umrissen werden, es folgt eine Darstellung

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des strategischen Personalmanagements und des strategischen Human Ressource Management. Dieses Kapitel stellt grundlegendes und allgemeines Wissen zur Verbindung des Retentiongedanken und strategischen Managementüberlegungen aus dem Bereiche der Human Ressourcen zur Verfügung. Die Verbindung dieser beiden Aspekte folgt im Kapitel 6, hier wir der Versuch unternommen, das Retentionmanagement als Aufgabe des strategischen Human Ressource Management zu verstehen. Ein abschließender Überblick beendet diese Arbeit.

2. Retentionmanagement

Um im Verlauf der Arbeit den Begriff des Retentionmanagements besser einordnen zu können, ist die Klärung folgender Fragestellungen von Bedeutung: Was ist mit Retentionmanagement gemeint, welche Konzeption bzw. Konzeptionen existieren in der Literatur, welche Bedeutung kommt dem Retentionmanagement zu? Die Darstellung der begrifflichen Einordnung von Retentionmanagement steht zunächst im Vordergrund der Betrachtungen. Im folgenden Abschnitt soll dieser Forderung genüge getan werden und eine Klärung dieser Begrifflichkeit vorgenommen werden Eine Einordnung anhand der Etymologie stellt sich zunächst als zusammenhangslos für das Human Ressource Management dar. Der in der Medizin verwendete Begriff der „Retention“ stammt aus dem Englischen und meint die Zurückhaltung von auszuscheidenden Stoffen im Körper oder ist in Anlehnung an das englische Wort „retain“ als festhalten, zurückbehalten oder binden zu verstehen. ² Die lateinische Sprache meint mit dem Wort „retentio“ die Zurückhaltung. ³ Überträgt man diese Wortbedeutungen auf das Management von Human Ressourcen wird unter dem Begriff der Retention die Personalbindung, die Personalerhaltung, Staff Retention, Retainment oder die Mitarbeitererhaltung von Seiten des Unternehmens subsumiert. 4

² Duden (2000), S. 811; Hornby, A. S. (1989), S. 1080.

³ Schülerduden Lateinisch-Deutsch (1986), S. 355.

⁴ vgl. Friedli, V./ Thom, N. (2003), S. 68.

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2.1. Ausgewählte Konzeptionen von Retentionmanagement i.w.S. Personalerhaltung/ Personalbindung

Im folgenden Abschnitt sollen ausgewählte Konzeptionen des Retentionmanagement näher erläutert werden, um ein Vorverständnis der Thematik zu schaffen.

2.1.1. Personalbindung nach Klimecki und Gmür

Klimecki und Markus verstehen unter dem Retentionmanagement die Bindung von Personal. Dabei sehen sie die Erhaltung des Engagements und der Kompetenzen der Mitarbeiter eines Unternehmens zum Zwecke der Verwirklichung von Unternehmenszielen als primäre Funktion der Personalbindung. Es werden zwei Ansätze der Personalbindung unterschieden: Zum einen die motivationale Bindung von Personal an die Organisation und zum anderen der Ansatz einer von Personen unabhängigen qualifikatorischen Bindung. Die Übertragung von Fähigkeiten und Fertigkeiten des Personals in formalisierte Informationssysteme steht bei diesem Ansatz von Personalbindung im Vordergrund. Der Aspekt der qualifikatorischen Bindung wird im Zusammenhang dieser Arbeit nicht näher betrachtet, da bis zum heutigen Zeitpunkt die Fähigkeiten entsprechender computergestützter Systeme, sich fortlaufend ändernden Bedingungen eigenständig anzupassen, begrenzt sind. ⁵ Der erstgenannte Ansatz verfolgt das Ziel, die Qualifikationen und die Motivationen des Personals für das Unternehmen auf absehbare Zeit nutzbar zu machen. ⁶ Ebenso umfasst die motivationale Personalbindung „alle Funktionen und Instrumente, mit denen die Wahrscheinlichkeit des Verbleibs von Mitarbeitern im Unternehmen erhöht beziehungsweise hochgehalten wird.“ ⁷ In diesem Zusammenhang sprechen Klimecki und Gmür von zwei Arten motivationaler Bindung. Der zeitliche Betrachtungshorizont stellt hier das Differenzierungsmerkmal dar. Es wird in langfristige und kurzfristige motivationale Personalbindung unterschieden.

⁵ vgl. Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 315.

⁶ vgl. Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 298; vgl. dazu auch Gmür, M./ Klimecki, R

(2001), S. 28

⁷ Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 298

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Der langfristige Aspekt der motivationalen Personalbindung dient der Verhinderung von unbeabsichtigter Fluktuation, wobei der kurzfristige Aspekt der Minimierung von Fehlzeiten dient. Der Begriff der Fluktuation wird in der englischen Sprache mit dem Wort „turnover“ betitelt. Mit Fluktuation wird die Bewegung von Personal im Unternehmen bezeichnet. ⁸ Im weiteren Verlauf der Arbeit wird der Begriff der Fluktuation noch näher beleuchtet. Gmür und Klimecki verstehen den Begriff Fehlzeiten wie folgt: „Als Fehlzeiten werden alle Formen der Abwesenheit vom Arbeitsplatz während der vertraglich vereinbarten regulären Arbeitszeit bezeichnet. Fehlzeiten bedeuten für das Unternehmen einen vorübergehenden Verlust an Qualifikationen und Motivationen im Wertschöpfungsprozess.“ ⁹ Die Ursachen von Fehlzeiten sind sehr unterschiedlich. Gründe für eine Abwesenheit vom Arbeitsplatz können Krankheit, Notfallsituationen, außerberufliche Verpflichtungen, aber auch Demotivation sein. Jedoch lässt sich dies nur beschränkt feststellen, da die Anwesenheit am Arbeitsplatz wenig aussagekräftig über den Grad der Aktivität des jeweiligen Mitarbeiters ist. Ebenso kann die Abwesenheit als individuelle Basis für die Regeneration, fehlender Motivation etc. genutzt werden. ¹⁰ Klimecki und Gmür führen motivationsbedingte Fehlzeiten in erster Linie auf eine mangelhafte oder fehlende Einbindung des betreffenden Mitarbeiters in die Unternehmung zurück. Sie verweisen darauf, dass zur Behandlung dieser Problematik die Ansätze zur Erhöhung der langfristigen Bindung sinngemäß übertragen werden können. 11

Als Grundvoraussetzung für eine langfristige Bindung von Personal und dem damit zusammenhängenden Verbleib eines Individuums im Unternehmen ist dessen Commitment anzuführen. Commitment kann auch als bewusste Bindung bezeichnet werden. Klimecki und Gmür verweisen in diesem Zusammenhang auf die Ausführungen von Allen und Meyer ¹² , sie führen drei unterschiedliche Aspekte als Grundlage von Commitment auf, diese werden im späteren Verlauf der Arbeit näher erörtert: 13

⁸ vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 298ff.

⁹ Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 307.

¹⁰ vgl. Neuberger, O. (1997), S. 317ff.

¹¹ vgl. Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 310ff.

¹² vgl. Meyer J.P./ Allen N.J. (1991), S. 62ff.

¹³ Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 300.

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 affektives Commitment

 abwägendes Commitment  normatives Commitment.

Ebenso verwenden Klimecki und Gmür den von Etzioni geprägten Begriff der Compliance als Grundlagenbezeichnung für die Mitgliedschaft in einer Organisation, denn er bezeichnet die Bereitschaft, sich in diese einzufügen. ¹⁴ Sie differenzieren den Ansatz des Commitments gegenüber dem Ansatz der Compliance wie folgt: „Während der Commitment-Ansatz vom Individuum und seiner Motivationsstruktur ausgeht, betont der Compliance-Ansatz stärker die Möglichkeiten der Organisation, ihre Mitglieder zu binden.“ 15

Im Zusammenhang mit organisationaler Compliance und Commitment spricht man von unterschiedlichen Bindungsarten, die die Beziehung zwischen dem Unternehmen beziehungsweise der Organisation und dem Individuum erklären. Gmür und Klimecki unterscheiden vier Arten von Bindung, die im Zusammenhang mit der Thematik der Compliance zu einem späteren Zeitpunkt nochmals aufgegriffen werden sollen:

 die affektive Bindung

 die kalkulative Bindung  die normative Bindung  die erzwungene Bindung.

Zusammenfassend lässt sich die Konzeption der Personalbindung nach Klimecki und Gmür wie folgt verstehen: Sie dient der Sicherung strategisch wichtiger Qualifikationen und Motivationen. Hierbei ist für das Unternehmen nicht von Bedeutung eine möglichst geringe Fluktuationsrate zu haben oder eine lange durchschnittliche Betriebszugehörigkeit für jeden einzelnen Mitarbeiter zu erreichen, vielmehr die Verbindung der Qualifikations- und Motivationssicherung mit hoher Flexibilität im Personaleinsatz. Um dieses Ziel zu erreichen, gilt es, eine verstärkt individualisierte Personalpolitik zu verfolgen,

¹⁴ Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 301.

¹⁵ Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 302.

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welche am einzelnen Mitarbeiter ansetzt und der individuellen Erwartungsstruktur entspricht. Von Unternehmensseite ist die Schaffung von Handlungsspielräumen für entsprechende Einzelfallentscheidungen von essenzieller Bedeutung. ¹⁶ „Im Zeitalter der Flexibilisierung der Arbeitsbeziehungen wird Personalbindung zu einer zentralen Funktion des Human Ressource Managements.“ ¹⁷ Die Anwendung dieser Instrumente hat eine stabilisierende Wirkung und durch ihre spezifische Anwendung auch ein hohes Maß an Flexibilität. Als Instrumente für eine Personalbindungspolitik werden Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizsysteme sowie Personaleinsatz und Arbeitsorganisation aufgeführt, die es im Fortgang der Arbeit näher zu erläutern gilt. 18

2.1.2. Personalbindung nach Bröckermann und Pepels

Personalbindung wird hier als die Intensivierung und Verlängerung der Verweildauer von geschätzten Beschäftigten im Unternehmen beschrieben. Sie sollen dadurch von Unternehmensseite zu Leistung und Treue angespornt werden. Die Bindung der Mitarbeiter sollte frühzeitig begonnen werden und niemals eine einmalige Aktivität der Unternehmung sein, sondern kontinuierlich betrieben und als langfristige orientierte Daueraufgabe verstanden werden. Ausgehend von der Personalauswahl, über Personaleinsatzmaßnahmen, die Personalbeurteilung, die Entgeltpolitik, die Personalführung bis hin zur Personalentwicklung ist die Erhaltung der aufwendig und kostenintensiv gewonnenen Mitarbeiter von essenzieller Bedeutung. ¹⁹ Im Zusammenhang mit Personalbindung betrachtet Bröckermann in Anlehnung an Rudham die positiven und negativen Folgen von Personalabgängen. ²⁰ Diese Folgen von Fluktuation werden im weiteren Verlauf der Arbeit vertieft. Kritisch betrachtet Pepels das Element der Gebundenheit innerhalb der Personalbindung: „Arbeitgeber errichten vertragliche, ökonomische und funktionale Wechselbarrieren, die Beschäftigte daran hindern, überhaupt zu wechseln oder ihnen einen Wechsel ungewöhnlich erschweren.“ ²¹ Auf eine

¹⁶ vgl. Klimecki, R. G. / Gmür, M. (2001), S. 33.

¹⁷ Klimecki, R. G. / Gmür, M. (2001), S. 33.

¹⁸ vgl. Klimecki, R. G. / Gmür, M. (2001), S. 32.

¹⁹ vgl. Bröckermann, R. (2004), S. 18ff.

²⁰ vgl. Bröckermann, R. (2004), S. 17.

²¹ Bröckermann, R. (2004), S. 19.

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solche Form der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeziehung wird in den Ausführungen zur Compliance nachfolgend Stellung bezogen. Die zwanghafte Bindung durch Beschränkungen, beeinflusst von juristischen Verbindlichkeiten und sich ergebenden wirtschaftlichen Risiken im Zusammenhang mit einem Arbeitswechsel, ist nicht primär im Sinne dessen, was Beschäftigte wollen. Essenzielle Voraussetzung für Personalbindung stellt die Zufriedenheit der Arbeitnehmer dar. Diese Form hoher Arbeitsmotivation lässt sich von Seiten des Arbeitgebers durch die Kenntnis der Einstellungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter positiv beeinflussen. Bröckermann räumt in diesem Zusammenhang dem Wertewandel der jüngsten Vergangenheit eine große Bedeutung ein. Der Wunsch nach Selbstbestimmung und freier Entfaltung, nach Mitsprache und Involvement in Entscheidungsprozessen sowie das Bedürfnis nach einem humanen und sinnvermittelnden Tätigkeitsfeld und die der Berücksichtigung außerberuflicher Interessen sind einige Aspekte des angesprochenen Wertewandels. Die emotionale Verbundenheit und die damit verbundene Loyalität der Mitarbeiter stellen sich durch die Akzeptanz und die Berücksichtigung ihrer Wertehaltung vom Arbeitgeber ein. ²² Auch in der Konzeption der Personalbindung von Bröckermann und Pepels ist das Commitment ein zentraler Faktor. Eine weitere Vertiefung des Commitment-Gedankens erfolgt im Laufe dieser Arbeit. In Bezug auf die Bedeutsamkeit der Personalbindung verweisen Bröckermann und Pepels auf folgenden Umstand: Gerade in Zeiten von Rezessionen ist es von hoher Wichtigkeit, gute Mitarbeiter an die Unternehmen zu binden, weil gerade hoch qualifizierten und egangierten Arbeitnehmern noch die meisten Wechseloptionen offen stehen. ²³ In Bezug auf den Standort Deutschland verweisen Bröckermann und Pepels auf die Ausführungen von Klimecki und Gmür, welche die Bedeutung der Personalerhaltung in diesem Zusammenhang vertiefen. Hier wird die Lage für diesen spezifischen Standort wie folgt eingeschätzt: Trotz der momentanen negativen Wirtschaftslage in Deutschland sind die Fluktuationsraten in den Bereichen stark nachgefragter Qualifikationen stark angestiegen, besonders in Branchen, die unvermindert wachsen wie z.B. Finanzdienstleitungen, Softwareentwicklung und Consulting, so genannte „knowledge-based firms“. ²⁴ Bröckermann und Pepels stellen

²² vgl. Bröckermann, R. (2004), S. 20.

²³ vgl. Bröckermann, R. (2004), S. 5.

²⁴ Klimecki, R. G. / Gmür, M. (2001), S. 29.

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deutlich heraus, dass es falsch sei, Personalbindung in Krisenzeiten zu vernachlässigen. Ebenso negativ belegt wird das bewusste Schüren von Ängsten der Beschäftigten: „Dann gehen die besten zuerst von Bord, also gerade die, die man für die Krisenbewältigung und den vielleicht folgenden Aufschwung dringend braucht.“ ²⁵ Im Zentrum der Personalbindung sieht Bröckermann folgende Kernfragen ²⁶ :

 Welche Beschäftigten braucht man in Zukunft?

 Wie gewinnt man sie für das Unternehmen?  Wie hält man sie im Unternehmen?

 Wie kann man dafür sorgen, dass sie motiviert ihrer Arbeit nachgehen können?

2.1.3. Retentionmanagement nach Auffassung der DGFP e.V.

Hier wird unter dem Begriff des Retentionmanagement folgendes verstanden: „Retentionmanagement umfasst alle zielgerichteten und systematischen Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, die für das Unternehmen strategisch wichtigen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und deren Leistung und Loyalität zu fördern.“ ²⁷ In diesen Zusammenhang wird auch hier auf das Commitment hingewiesen. Commitment wird hier nach Moser als Bindung bzw. psychologischer Vertrag zwischen einem Individuum und einem Bezugsobjekt aufgefasst. ²⁸ Im Kontext der Mitarbeiterbindung wäre hier die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen zu betrachten. Commitment kann aber auch in einem soziokulturellen Zusammenhang aufgezeigt werden. Gemeint sind die Beziehungen zwischen einem Individuum und dem unmittelbaren sozialen Umfeld, seinen Freunden, Lebenspartnern oder religiöse Gemeinschaften. 29

Ebenso wird im Zusammenhang der Grundlagen von Retentionmanagement auf die positiven und negativen Auswirkungen von Commitment

²⁵ Bröckermann, R. (2004), S. 24

²⁶ vgl. Bröckermann, R. (2004), S. 25

²⁷ Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 33.

²⁸ vgl. Moser (1996), S. VIII.

²⁹ vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 19.

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hingewiesen. Wie schon in den Ausführungen zur Konzeption von Personalbindung nach Klimecki und Gmür werden auch hier Fluktuation und Fehlzeiten näher beleuchtet. ³⁰ Der Commitment-Gedanke und die Fluktuation sollen im Verlauf der Arbeit weiter vertieft werden. Als wesentliche Aufgabe des Retentionmanagements bezeichnet die DGFP e.V. „die wesentlichen Handlungsfelder des Personalmanagements unter Beachtung der herausgearbeiteten Retentionfaktoren mit den Motivatoren und Demotivatoren der jeweiligen Zielgruppe in Verbindung zu bringen.“ ³¹ Als Retentionfaktoren gelten hier die Maßnahmen, die zur Bindung von Mitarbeitern geeignet erscheinen, und deren Umsetzung. Sie stellen die Grundlage zur Konstruktion und zur Ausführung aller Maßnahmen des Personalmanagements dar und können nach Anwendung durch die Mitarbeiter bewusst wahrgenommen werden. Als wesentliche Größen werden hier die Fairness und die Wertschätzung angeführt. Der Transport dieser Faktoren durch die Unternehmenskultur, die interne Kommunikation und das angewendete bzw. dargelegte Führungsverhalten ist von besonderer Wichtigkeit, da allein die direkte Wahrnehmung von Personalmaßnahmen durch die jeweilige Zielgruppe Erfolg verspricht. Auch hier kommt die Konzeption des Commitment zum tragen, denn die Übereinstimmung der individuellen und der organisatorischen Werte ist dessen Grundlage. 32

Die Zielgruppe des Retentionmanagement sind für die DGFP e.V. „die für das Unternehmen strategisch wichtigen Mitarbeiter.“ ³³ In diesem Zusammenhang soll verdeutlicht werden, dass die Humanressourcen einen wesentlichen Anteil zum Erreichen der Unternehmenszielsetzung und zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beitragen. ³⁴ Demzufolge ist es „die orginäre Aufgabe eines strategischen Personalmanagements, sich mit Retention erfolgskritischer Mitarbeiter auseinander zu setzen.“ 35

³⁰ vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 26ff.

³¹ Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 34.

³² vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 23.

³³ Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 34.

³⁴ vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 28.

³⁵ Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 28.

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2.1.4. Personalerhaltung nach Hertig

Nach Hertig sind Leistungs- und Zielorientierung wesentliche Aspekte der Personalerhaltung. Dazu sind die Entwicklung, die Gestaltung und der Einsatz von materiellen und immateriellen Anreizsystemen von ebenso großer Bedeutung, um „die individuelle Teilnahme- und Leistungsbereitschaft“ ³⁶ zu steigern. Hier verweist Hertig auf die Bedeutung der Motivation als zentrales Element. Er versteht diesen Begriff wie folgt: „Motivation kann allgemein verstanden werden als über Anreize aktivierte Motive (Beweggründe), die das Verhalten eines Individuums in einer bestimmten Situation zielgerichtet beeinflussen.“ ³⁷ Im Rahmen der Personalerhaltung geht es nach Hertig im Schwerpunkt um die Gestaltung und den Einsatz von betrieblichen Anreizen, welche mit der individuellen Motivstruktur einhergehen. Ein Motiv stellt in diesem Zusammenhang eine „latent vorhandene, isolierte, noch nicht aktivierte Verhaltensbereitschaft“ ³⁸ dar. Als Ergebnis eines solchen Handelns sieht er die Aktivierung von Motiven mit dem Ergebnis der Genese einer Teilnahme- und Leistungsbereitschaft von Seiten der Mitarbeiter. ³⁹ Auf die unterschiedlichen Möglichkeiten zur Gestaltung von Anreizsystemen materieller und immaterieller Art soll im weiteren Verlauf der Arbeit erneut Bezug genommen werden.

2.1.5. Personalerhaltung nach Hentze

„Die Personalerhaltung beinhaltet die Maßnahmen (Instrumente), die notwendig sind, das vorhandene Personal an die Unternehmung zu binden und zu verhindern, dass es zu Austrittsentscheidungen kommt.“ ⁴⁰ Für Hentze stellt sich Personalerhaltung also als generelles Medium zur Verhinderung von Fluktuation und Abwanderung dar. Der Idealfall wird von Hentze wie folgt veranschaulicht: Die Unternehmung muss in er Lage sein die Kündigungen ihrer Mitarbeiter in einem gewissen Rahmen zu halten. Dies kann nach Hetze durch die Motivation der Partizipanten erreicht werden. In diesem

³⁶ Hertig, P. (1996), S. 245.

³⁷ Hertig, P. (1996), S. 198.

³⁸ Hertig, P. (1996), S. 198.

³⁹ vgl. Hertig, P. (1996), S. 198.

⁴⁰ Hentze, J. (1995), S. 23.