Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  2

2.  Zielstellung, Aufbau und Abgrenzung der Arbeit  3

3.  Dimensionen interkultureller Kompetenz  3

4.  Messung  5

4.1  Mess-Prozesse  5

4.2  Mess-Methoden  8

4.3  Die Assessment-Center-Methode.  10

5.  Fördermöglichkeiten  11

5.1  Allgemeine interkulturelle Weiterbildung.  11

5.2  Förderung in der betrieblichen Personalentwicklung  11

5.3  Der Kultur-Assimilator  12

5.4  Trainingsinhalte.  13

5.5  Fördermöglichkeiten im zeitlichen Verlauf  14

6.  Fazit  16

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Kulturdimensionen nach Trompenaars  3

Abbildung  2: Eklektische Zusammenführung individueller Dimensionen.  5

Abbildung  3: Zusammenspiel interkultureller Dimensionen  6

Abbildung  4: Kompetenzlandkarte  7

Abbildung  5: Anteile der theoretischen Konzepte in interkulturellen Trainings  

f  ür Expatriat-Kandidaten  15

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1. Einleitung

Die zunehmende Globalisierung und damit verbundene Internationalität von Unternehmen und Organisationen erfordert eine daran orientierte Entwicklung der interkulturellen Kompetenz. Dies betrifft mittlerweile neben Global Playern auch mittlere und kleine Unternehmen, die infolge gestiegenen Wettbewerbs zur Präsenz auf ausländischen Märkten gedrängt werden. 1

Kultur kann etymologisch betrachtet von Natur abgeleitet werden. ² Dieser Ursprung findet sich auch heute noch in Saatkulturen zur materiellen Daseinssicherung. Aus dieser „Bebauung“ der Natur folgte später die Pflege (lat: colare) des Geistes. ³ Während Kultur nun unspezifisch als Netz von Bezeichnungen, in welche die Menschen eingespannt sind ⁴ , definiert werden kann, lässt sich dieser Ansatz mittels der Unterscheidung in kognitive, kommunikative und sozial-strukturelle Ebenen konkretisieren. ⁵ Die Vorsilbe „inter“ verweist auf einen außerhalb der Akteure liegenden Zwischenraum ⁶ der hierdurch verbundenen Kulturen. Kompetenzen beschreiben schließlich die Fähigkeiten von Menschen, unterschiedlichen Situationen selbstorganisiert zu begegnen. ⁷ Der Wortstamm leitet sich vom lateinischen Verb „competere“ ab, das „zusammentreffen“ oder „zustehen“ bedeutet. ⁸ Generisch betrachtet kann Kompetenz im dieser Arbeit zugrunde liegenden Kontext als Handlungsfähigkeit im Sinne von nachhaltig erfolgreichem Handeln verstanden werden. 9

Interkulturelle Kompetenz umfasst auf der oben entwickelten Basis gleichermaßen soziale, fachliche und strategische Kompetenz. Sie besteht darin, handlungsfähige Synergien zwischen eigen- und fremdkulturellen Ansprüchen und Gewohnheiten „aushandeln“ und realisieren zu können.

¹ vgl. Meckl (2001), S.15.

² vgl. Eagleton (2001), S.7.

³ vgl. Wiendieck (1994), S.1ff.

⁴ vgl. Geertz (1977) S.34ff.

⁵ vgl. Erpenbeck et al. (2000), S.305f.

⁶ vgl. http://www.ikkompetenz.thueringen.de/a_bis_z/index.htm (besucht am 07.05.10).

⁷ vgl. Heyse / Erpenbeck (2004), S.8.

⁸ vgl. Zaugg (2006), S. 3; Erpenbeck/Rosenstiel (2003), S. XVIII; Vonken (2005), S. 16ff.

⁹ vgl. Pawlowsky et al. (2005), S. 343.

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2. Zielstellung, Aufbau und Abgrenzung der Arbeit

Diese Arbeit verfolgt das Ziel, die Dimensionen interkultureller Kompetenz und deren Messung zu identifizieren, sowie daraus Fördermöglichkeiten für die betriebliche Personalentwicklung abzuleiten. Eingangs erfolgt ein Einblick in den umfassenden Dimensions-Komplex der Kompetenz. Die Ausarbeitung hinsichtlich Messung und

Fördermöglichkeiten zielt im Folgenden schwerpunktmäßig auf die individuelle Kompetenz ab, da im Fokus von Auslandsentsendungen einzelne Personen stehen. Auch wenn abseits des klassischen Aufenthalts neue Formen interkultureller Zusammenarbeit wie beispielsweise virtuell vernetzte Organisationseinheiten entstehen, widmet sich diese Arbeit primär der klassischen Auslandsentsendung.

3. Dimensionen interkultureller Kompetenz

Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Landeskulturen können anhand zahlreicher Dimensionen und Konzepte dargestellt werden. Diese werden im Folgenden am Beispiel des Ansatzes von Trompenaars veranschaulicht, da dessen Kulturdimensionen gleichermaßen auf Grundannahmen und Werte abzielen. 10

Abbildung 1: Kulturdimensionen nach Trompenaars 11

¹⁰ vgl. Kutschker / Schmid (2008), S.700.

¹¹ vgl. Kutschker / Schmid (2008), S.700.

3

Bei allen positiven Errungenschaften dieser Theorie sei im Rahmen einer kritischen Würdigung dennoch angemerkt, dass es durch die Auswahl der Befragten zu einer Verzerrung der Ergebnisse kommen kann. Genese und Operationalisierung der Dimensionen, sowie die methodische Erklärung der Studie ¹² liefern ebenfalls Angriffspunkte. Dies gilt jedoch in unterschiedlicher Ausprägung für alle derartigen Dimensionstheorien. Trotz der im Vergleich zur bekannteren Hofstede-Untersuchung geringeren Erhebungspopulation, überwiegt bei Trompenaars die Heterogenität des Samples. ¹³ Der Analyse der Interkulturalität lagen 15.000 Fragebögen von Teilnehmer verschiedener Unternehmen aus 50 Ländern zugrunde. ¹⁴ Ebenfalls spricht gerade aufgrund des dieser Arbeit zugrunde liegenden betrieblichen Kontextes die managementrelevante Ausrichtung der zu den Kulturdimensionen führenden Fragestellungen. ¹⁵ Kompetenz per se wird in den Wissenschaften in einer Vielzahl unterschiedlicher Modelle analysiert und dargestellt. Pawlowsky et al. grenzen in ihrem Mehrebenen-Modell die Individuumsebene von der der Gruppe, der Organisation und des Netzwerks ab. ¹⁶ Die individuelle Kompetenz ist ausschlaggebend für die darauf aufbauenden Förderungsmöglichkeiten in der betrieblichen Personalentwicklung. Komplementär zu dem aufgeführten Mehrebenen-Modell erscheinen mir die Kompetenzdimensionen nach Erpenbeck und Heyse als geeignet, um die individuelle Perspektive mittels dieser Dimensionen weiter zu untergliedern. Dieses Modell strukturiert empirisch abgesichert die Individualkompetenz in die Subkategorien Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz. ¹⁷ Interkulturelle Kompetenz kann zudem hinsichtlich ihrer Dimensionen in die drei Hauptkategorien affektive, kognitive und konative Dimension differenziert werden 18

Eine eklektische Zusammenführung, die mühelos um weitere Dimensionen ergänzt werden kann, zeigt die nachfolgende Grafik. Hieraus können

¹² vgl. Smith (1993), S. 179ff.

¹³ vgl. Kutschker / Schmid (2008), S.733.

¹⁴ vgl. Trompenaaars (1993), S.1.

¹⁵ vgl. Kutschker / Schmid (2008), S.732.

¹⁶ vgl. Pawlowsky et al. (2005), S. 343ff.

¹⁷ Vgl. Erpenbeck / Heyse (1996), S. 19 ff; Erpenbeck & Heyse (1999), S. 156 ff.

¹⁸ vgl. Bolten (2001), S. 374.

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interkulturelle Bausteine situationsadäquat entsprechend den jeweiligen Anforderungen zusammengefügt werden.

Abbildung 2: Eklektische Zusammenführung individueller Dimensionen 19

4. Messung

4.1 Mess-Prozesse

Die Messebene interkultureller Kompetenz ist analog der Begriffsebene weitestgehend von Unklarheit geprägt. ²⁰ Dies steht dem Wunsch einer hohen Prognosevalidität von Messungen mit dem Ziel, zukünftiges Verhalten der Testpersonen vorhersagen zu können, entgegen. ²¹ Den ersten Schritt vor einer Messung interkultureller Kompetenz stellt daher die Skizzierung eines Optimums und der hierfür relevanten Erfolgskriterien dar. Berufliche Aufgabenerfüllung, Zufriedenheit des Mitarbeiters und seiner Familie sowie die Güte der sozialen Beziehung zu Angehörigen des Gastlandes können hierfür als Hauptkategorien definiert werden. 22

¹⁹ eigene Darstellung.

²⁰ vgl. Kühlmann (1995), S.1ff.

²¹ vgl. Warner (2008), S.1032.

²² vgl. Brislin, (1981), Kealy & Ruben (1983).

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Die Feststellung interkultureller Kompetenz kann zunächst losgelöst von einem speziellen Anforderungsprofil einer zu besetzenden Stelle erfolgen. Diese Vorgehensweise folgt der in der Trainingsthematik vorzufindenden Unterscheidung in „kultur-generell“ und „kultur-spezifisch“. ²³ Dabei wird anhand affektiver, kognitiver und konativer Strukturdimensionen eine grundlegende Eignung ermittelt. ²⁴ Hierzu zählen Faktoren wie beispielsweise Offenheit, Empathie und kognitive Komplexität, die somit als Indikatoren einer generellen Befähigung zur Übernahme interkultureller Aufgaben dienen. Die nachfolgende Grafik illustriert dieses Zusammenspiel.

Abbildung 3: Zusammenspiel interkultureller Dimensionen 25

Die unabhängig von Anforderungsprofilen ermittelten Handlungsfähigkeiten und Potentiale können grafisch in Form einer Kompetenzlandkarte dargestellt werden. Diese verschafft dem Betrachter visuell einen Überblick über den aktuellen Entwicklungsstand der evaluierten Person. Im unten aufgeführten Beispiel werden die einzelnen Kompetenzfelder mit Schulnoten von 1 - 6 beurteilt.

²³ vgl. Gudykunst / Hammer (1998).

²⁴ vgl. Müller & Gelbrich (2001), S.67.

²⁵ eigene Darstellung in Anlehnung an Müller / Gelbrich (1999), S.67.

6

Abbildung 4: Kompetenzlandkarte 26

Eine allgemein attestierte interkulturelle Kompetenz kann bei Bedarf weiter spezifiziert werden.

Es bietet sich hierbei ein Top-Down-Ansatz an, welcher den Beginn bei den allgemeinen Dimensionen der Landeskultur vorsieht und dann über die Unternehmenskultur bis zu den für das individuelle Verantwortungs- und Handlungsfeld erforderlichen Kompetenzausprägungen zunehmend spezifiziert wird. Dieser Ansatz wird beispielsweise von der Beratungsfirma Eidam & Partner verfolgt, deren im Grundlagentest verwandte Items ²⁷ sich stark am Ansatz von Trompenaars orientieren. Damit erlaubt es dieser Test je nach Kongruenz von Land und Person bestimmte Einsatzregionen für die Testperson zu empfehlen.

Nach diesen übergeordneten Kompetenzfeststellungen steht die positionsentsprechende Kompetenz des Individuums im Mittelpunkt der Betrachtung. Die jeweiligen Arbeitsplatzanforderungen bilden dabei den Ausgangspunkt zur Bestimmung des individuellen Vermögens für die zukünftige Aufgabenbewältigung. Daraus folgt, dass sich die Qualifikation nach einem Soll-Ist-Prinzip in Form eines Erreichungsgrades abbilden lässt.

²⁶ eigene Darstellung in Anlehnung an Krüger,/ Homp (1997), S.166.

²⁷ http://www.eidam-und-partner.de/Items.pdf (besucht am 12.05.10 14:27).

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Die Reduktion der Soll-Ist-Differenz zwischen Arbeitsanforderung und Arbeitsvermögen determiniert den Erfolg des Individuums an seinem Arbeitsplatz. 28

4.2 Mess-Methoden

Die Messung internationaler Kompetenz wird im Auswahlverfahren von vielen Unternehmen auf Basis simplifizierter und leicht abprüfbarer biografischer Daten beurteilt, wie mehrsprachige Erziehung,

Auslandspraktika, Studium an internationalen Business School, Anzahl an Arbeitgebern und Ländern und einem Idealalter zwischen 35 und 45 Jahren. ²⁹ Diese Kriterien können jedoch allenfalls näherungsweise eine tendenzielle Eignung prognostizieren.

Die weiter oben beschriebenen Dimensionen geben eine Vorstellung des enormen Umfangs der zu untersuchenden Kompetenzfelder. Diese gilt es im ersten Schritt auf die für das entsprechende Tätigkeitsfeld erforderliche Handlungssituation einzugrenzen. Die Felder müssen dabei

operationalisierbar sein, so dass ein repräsentatives Ergebnis in Bezug auf die Messparameter erzielt werden kann. Ein objektives, reliables und valides Ergebnis setzt voraus, dass Kandidaten ihre interkulturelle Kompetenz durch „praktische Demonstrationen, objektive Prüfungen oder Simulationen“ ³⁰ unter Beweis stellen. Je nach zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen des Auftraggebers können unterschiedliche Testverfahren angewandt werden. Die häufigste Messung interkultureller Kompetenz erfolgt durch Persönlichkeitstests. Die Eigenschaften von Personen wie Empathie oder Offenheit dienen dabei als Prognosevariablen für den Kompetenzwert und die damit verbundene Erfolgswahrscheinlichkeit einer

Auslandsentsendung. ³¹ Exemplarisch für diese Methode kann das

²⁸ vgl. Pawlowsky et al. (2005), S. 345.

²⁹ vgl. Fritsch (1990), S. 143ff.

³⁰ Wörtliches Zitat aus Sebald (2008) von Vargas, J (2001), S.5.

³¹ vgl. Loboda (2003), S. 4.

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„Intercultural Sensitivity Inventory“ (ICSI) angeführt werden. ³² Basierend auf Hofstedes Dimensionen „Individualismus“ versus „Kollektivismus“ ³³ und den Ausprägungen „open-mindedness“ und „flexibility“ ³⁴ verfolgt dieser Test die Prämisse, dass Menschen interkulturelle Kompetenz besitzen, die Menschen anderer Kulturen gegenüber Empathie entgegenbringen und im Hinblick auf ihr eigenes Verhalten veränderungsfähig sind. ³⁵ Selbsteinschätzungstests als weitere Methode beinhalten die mitunter stark differierende Betrachtung und Einschätzung eigener Kompetenzen in der Selbst- und Fremdwahrnehmung. 36

Abschließend muss noch die Kategorie der Attributionstests angeführt werden. Diese kultur-spezifisch konzipierten Tests wie beispielsweise der „Test of Intercultural Sensitivity“ (TICS) dienen primär der Evaluation von interkulturellen Fördertrainings. ³⁷ Nachfolgend können die beschriebenen Messmethoden teilweise überlappend den unterschiedlichen Verfahrensgestaltungen zugeordnet werden.

Selbstbeurteilung des Mitarbeiters

Beurteilung des Mitarbeiters durch Ausfüllen eines Fragebogens Beurteilung anhand von Arbeitsproben Assessment-Center (AC) Unstrukturierte bis strukturierte Interviews Computer-Simulations-Tests / Videoanalyse Rollenspiel

Der Assessment-Center-Methode wird eine deutlich höhere Prognose-Treff-Sicherheit gegenüber an identischen Zielen ausgerichteten anderen Verfahren attestiert. ³⁸ Auch wenn sich diese Methode dennoch Kritiken aussetzen muss, insbesondere hinsichtlich ihrer Unbeständigkeit bei der

³² vgl. Bhawuk / Brislin (1992), S.413ff.

³³ vgl. Hofstede (1980), S.1ff.

³⁴ vgl. Kealey / Ruben (1979), S. 15ff. / Kealey / Ruben (1983)S.155ff.

³⁵ vgl. Loboda (2003), S. 4.

³⁶ vgl. Kealy (1996) S. 95.

³⁷ vgl. Weldon et al. (1975).

³⁸ vgl. Schröder (1999), S.26.

9

Messung einzelner Variablen ³⁹ , so lohnen die positiven Faktoren wie Struktur und Chancengleichheit der Teilnehmer ⁴⁰ eine detaillierte Betrachtung des Assessment-Centers als exemplarische Messmethode.

4.3 Die Assessment-Center-Methode

Das Assessment-Center stellt eine ein- oder mehrtägige Veranstaltung mit rund zehn Teilnehmern, die von Führungskräften und Fachpersonal in Rollenübungen und Fallstudien observiert und evaluiert werden, dar. Die dabei gestellten Aufgaben sind charakteristisch für die erwarteten Arbeitssituationen und Arbeitsfelder. 41

Interkulturalität kann entsprechend der oben aufgeführten Differenzierung in allgemeine versus spezifische interkultureller Kompetenz unterschieden werden. Bolten differenziert gemäß dieser Kategorisierung in „systemische interkulturelle ACs“ (Zielland unbekannt) und „punktuelle interkulturelle ACs“ (Zielland bekannt). ⁴² Letztere dienen dabei als Prognoseinstrument für die „Einschätzung der internationalen Einsatzfähigkeit von Bewerbern und Mitarbeitern“. Die Form des „systemischen interkulturellen ACs“ mit dem dazugehörigen bekannten Land-und

Positionsanforderungskenntnissen erhöht die Prognosewahrscheinlichkeit allgemeinen Vorhersage. ⁴³ gegenüber der punktuellen,

Bausteine eines konventionellen Assessment-Centers sind dabei in der Mehrzahl der Fälle das persönliche Interview, Rollenspiele, Präsentationen, Fallbeispiele und Fallstudien, Postkorbübung und psychodiagnostische Verfahren.

Dieser Aufbau gilt in ähnlicher Form im interkulturellen Kontext. Die Interkulturalität wird jedoch nicht additiv als weiterer Prüfstein hinzugefügt, sondern wird mittels individueller und sozialer Variablen wie Toleranz oder Kommunikationsfähigkeit in die einzelnen Bausteine eingeflochten. 44

³⁹ vgl. Schröder (1999), S. 11.

⁴⁰ vgl. Sebald (2008).

⁴¹ vgl. Obermann (2009), S.9.

⁴² Bolten (2001) S.216.

⁴³ Bolten (2001) S.216.

⁴⁴ vgl. Eck et al. (2004), S.125ff.

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Ungeachtet der Methode bietet es sich an, anfängliche Messungen hinsichtlich der im folgenden Kapitel beschriebenen Fördermöglichkeiten zu wiederholen, um die erzielten Trainingsfortschritte erkennen zu können.

5. Fördermöglichkeiten

5.1 Allgemeine interkulturelle Weiterbildung

Interkulturelles Lernen unterscheidet sich vom Lernen im eigenen Kulturkreis lediglich in Bezug auf Lerninhalt, Lernkontext und Lernreiz. ⁴⁵ Allgemeine interkulturelle Themengebiete können als Anleihe beim traditionellen schulischen und universitären Landeskundeunterricht im Rahmen des fremdsprachenspezifischen und fächerübergreifenden Unterrichts genommen werden. Hierunter fallen: Sprache und Literatur, Geschichte, Codes of Behaviour, Kunst, Wissenschaft, Wirtschaft, Organisation der Gesellschaft, Politische Institutionen, Rechtssystem, Geografie. ⁴⁶ Diese interkulturellen Religionen, Minoritäten und

Schlüsselqualifikationen werden in immer höherem Maße durch Hochschulausbildung und hierin inkludierte Auslandsaufenthalte vermittelt. 47

5.2 Förderung in der betrieblichen Personalentwicklung

Im Bereich unternehmensspezifischer Personalentwicklung werden die beschriebenen Basisthemen um spezifische Entwicklungsfelder ergänzt. Dennoch startet auch hier das Training kultur-generell ohne einen speziellen Fokus ⁴⁸ . Brislin und Petersen beschreiben kultur-generelles Training als bezogen auf „Themen wie Kulturbewußtsein und -sensibilität förderndes Training“, das jemanden erlaubt, interaktionsvorbereitend kultur-

⁴⁵ vgl.Breitenbach (1975), S. 9ff.

⁴⁶ vgl. Klein (1992), S.58f. / Donnerstag (1997), S. 21f.

⁴⁷ vgl. Bergemann, B. / Bergemann, B. (2005), S.182f.

⁴⁸ vgl. Graf, A. (2003).

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unspezifisch über sich selbst zu lernen ⁴⁹ . Dabei zielt es auf das Verstehen und die Wertschätzung kulturellen Einflusses auf das Verhalten ab. ⁵⁰ Die Konzeption der interkulturellen Personalentwicklungsbausteine kann auf einem Kontinuum von didaktisch versus experimentell unterschieden werden. ⁵¹ Im kultur-generellen Bereich bietet sich ein experimentelles Design an, um dem Einfluss verschiedener kultureller Inputs auf interkulturelle Interaktionen gerecht zu werden. Hierfür eignen sich beispielsweise Rollenspiele und Fallstudien. ⁵² Der erforderlichen Spezifität entsprechend müssen die individuellen Trainingsbausteine auf Basis einer fundierten Bedarfsermittlung erfolgen. Kulturspezifische Trainings beziehen sich dabei auf „Informationen über eine gegebene Kultur und Richtlinien zur Interaktion mit Mitgliedern dieser Kultur.“ ⁵³ Diese kann wie im Kapitel über Messmethoden dargelegt, in Form eines aussagekräftigen Assessment-Centers erfolgen. Die

Entwicklungsmaßnahmen folgen somit dem im ersten Schritt stattfindenden Auswahlprozess für interkulturelle Projekte und Tätigkeiten passender Mitarbeiter. ⁵⁴ Die Fördermöglichkeiten können dabei in faktenorientierte Trainingsmaßnahmen, attributionsorientiertes Training, Kulturbewusstseinstraining, kognitive Verhaltensmodifikation,

experimentelles Lernen und Interaktionstraining unterschieden werden. ⁵⁵ Interkulturelles Training wird im Folgenden am Beispiel des Kultur-Assimilators exemplarisch dargestellt.

5.3 Der Kultur-Assimilator

Dieses auf sozialpsychologischen Attributionstheorien basierendes Trainingsprogramm ermöglicht den Teilnehmern die Auseinandersetzung mit Beispielen interkultureller Interaktionsituationen. Diese können in

⁴⁹ vgl. Brislin / Petersen (1976) S.6.

⁵⁰ vgl. Downs. (1969).

⁵¹ vgl. Gudykunst / Hammer (1998).

⁵² vgl. Graf, C. (2004) S.208.

⁵³ Brislin / Petersen (1976) S.6.

⁵⁴ vgl. Sattelberger (1989), S.17f.

⁵⁵ vgl. Landis/Brislin (1983) S. 8-19.

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schriftlicher Form oder computergestützt bearbeitet werden. Die richtige Interpretation der Situationen setzt dabei Kenntnisse über die jeweiligen Kulturstandards voraus. Der Trainee hat dabei die Auswahl aus mehreren Erklärungsmöglichkeiten, wobei nur eine kulturadäquat ist. Jede Variante ist mit Erläuterungen versehen, welche die Vor- und Nachteile erläutern. 56

5.4 Trainingsinhalte

Interkulturelle Kommunikationsfähigkeiten stellen einen Hauptinhalt der Trainings dar und werden von einigen Autoren sogar mit der übergeordneten interkulturellen Kompetenz gleichgesetzt. ⁵⁷ Diese

Fähigkeiten werden im Rahmen des von Koester und Olebe entwickelten „Behavioural Assessment Scale for Intercultural Communication Effectiveness“ (BASIC) ⁵⁸ und den darin enthaltenen acht Dimensionen, dargestellt.

Respektbekundung - Respekt gegenüber anderen Personen ausdrücken Interaktionshaltung - anderen Menschen wertfrei begegnen Wissensorientierung - subjektives Verständnis der Welt Empathie - in der Kommunikation „in die Schuhe eines anderen schlüpfen“ Aufgaben-Rollen-Verhalten - Gruppenproblemlösungen unterstützendes verbales und non-verbales Verhalten

Relationales Rollenverhalten - Beziehungen bildende oder erhaltende Prozesse in Form verbalen und non-verbalen Verhaltens Interaktives Verhalten / Management - Kommunikationsfähigkeiten zur interaktiven Regelung der Bedürfnisse und Wünsche von Gruppenmitgliedern

Ambiguitätstoleranz - Fähigkeit, auf neue und mehrdeutige Situationen äußerlich neutral zu reagieren 59

Interkulturelle Sensitivität wird von vielen Autoren wie beispielsweise Chen und Starosta, den Begründern des Konzepts der Intercultural

⁵⁶ vgl. Bergemann / Sourisseaux (2003), S.255.

⁵⁷ vgl. Wiseman (2002).

⁵⁸ vgl. Koester/Olebe (1988), S.233ff.

⁵⁹ vgl. Graf,C. (2003) S. 203.

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Sensitivity Scale (ISS) als ebenfalls ausschlaggebend angesehen. Der ISS setzt sich dabei aus Engagement in interkulturellen Interaktionen, Respekt gegenüber kulturellen Verschiedenheiten, Selbstsicherheit sowie Gefallen und Achtung im Rahmen interkultureller Interaktion zusammen. ⁶⁰ Interpersonelle Kompetenz als weitere Komponente kann exemplarisch über die Methode des von Buhrmester et al. entwickelten Interpersonal Competence Questionaires (ICQ) gemessen werden. Dieser gliedert sich in die Bereiche Initiierung von Interaktionen und Beziehungen, Durchsetzung persönlicher Rechte und Anzeigen inkorrekter Behandlung, Offenbarung persönlicher Informationen, emotionale Unterstützung Anderer und Management persönlicher Konflikte. 61 Die Fähigkeit zur Lösung sozialer Probleme kann beispielhaft im Rahmen des Social Problem-Solving Inventory-Revised (SPSI-R) ermittelt werden. Dieser gliedert sich in die folgenden fünf Kategorien. Positive Problem-Orientierung, Negative Problem-Orientierung, Rationale Problemlösung, Impulsivität und Vermeidungsstil. ⁶² Abschließend erfordert eine hohe interkulturelle Kompetenz ein adäquates Maß an Selbstbeobachtung. Diese lässt sich durch den Self-Monitoring Scale (SMS) bestimmen. Handlungsorientierung, Außenbestimmtheit und Extraversion sind die hierfür vom Testurheber Snyder bestimmten Subkategiorien. 63

5.5 Fördermöglichkeiten im zeitlichen Verlauf

Auf einem Zeitstrahl können die Personalentwicklungskonzepte in Maßnahmen vor der Entsendung, während des Auslandsaufenthalts und nach der Entsendung (Repatriation) unterschieden werden. Die auf den Auslandseinsatz vorbereitende Phase hat mit der Herausforderung zu kämpfen, dass der Großteil an Schulungsmaßnahmen „off the job“ stattfindet und Interkulturalität in meist monokulturellen

⁶⁰ vgl. Chen / Starosta (2000), S.1-15.

⁶¹ vgl. Buhrmester et al. (1988), S. 991ff.

⁶² vgl. D’Zurilla et al. (1999).

⁶³ vgl. Snyder (1974), S.526ff.

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Gruppen nur thematisiert anstelle von initiiert wird. ⁶⁴ Diese Initiierung kann anstelle abstrakter Informationsvermittlung im Rahmen interkultureller Planspiele durch experimentelles Lernen in multikulturellen Gruppen vermittelt werden. Die folgende Grafik zeigt jedoch auf, dass das Angebot im Vergleich zur reinen Thematisierung noch zurücksteht. ⁶⁵ Gründe hierfür liegen in der Komplexität und dem hohem Zeitaufwand für die Konzeption und Durchführung dieser Trainings. 66

Abbildung 5: Anteile der theoretischen Konzepte in interkulturellen Trainings für Expatriat-Kandidaten 67

Eine Fortführung der Vorbereitungstrainings kann während des Auslandseinsatzes dann mittels Coaching „on the job“ geschehen. Hierdurch kann sichergestellt werden, dass die entsprechenden Maßnahmen in authentische interkulturelle Prozesse eingebettet sind. ⁶⁸ Die konventionellen Fördermöglichkeiten werden sukzessiv durch E-Learning- und E-Coaching-Programme unterstützt, wobei informelle Lernstrategien geschickt integriert werden sollten. 69

⁶⁴ vgl. Bolten (2007) S.14.

⁶⁵ vgl. Konradt / Behr (2002), S-.197ff..

⁶⁶ vgl. Bolten (2005).

⁶⁷ vgl. Konradt / Behr (2002) , S-.197ff.

⁶⁸ vgl. Bolten (2007), S.14.

⁶⁹ vgl. Michel (2004), S.8ff.

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Allen Trainingsformen ist die Bedeutung der Eigenleistung jedes Trainees gemeinsam. Diese verlangt Reflexion der interkulturellen Aspekte und Ableitung entsprechender potentieller Handlungen. ⁷⁰ Nur so gelingt nachhaltige Wissenskonversion, bei der tazites in explizites Wissen übergeht. 71

Interkulturelle Maßnahmen sind mit der Rückkehr von Expatriates noch nicht beendet. Allerdings erfolgt eine Verschiebung der Zielsetzung mit der neuen Priorisierung einer erfolgreichen Reintegration. Schließlich birgt diese Problemfelder, wie die Befürchtung eines Karriereknicks, den Umgang mit zwischenzeitlichen Veränderungen respektive

Umstrukturierungen oder den Wegfall von Privilegien in sich ⁷² . Unternehmen setzen daher Instrumente wie Stammhauspaten, Eingliederungsseminare, Wohnungssuch- und Kinderhilfe ⁷³ zur Lösung ein, um keinen Rückgang von Motivation und Performance des Rückkehrers hervorzurufen.

6. Fazit

Die Dimensionen der Interkulturalität gestalten sich äußerst vielschichtig und führen in Verbindung mit den unterschiedlichen Ausprägungen von Kompetenz zu einem weitreichenden Komplex, der auf einer allgemeinen Basis individuelle Spezifizierungen erfordert. Vergleichbar einer relationalen Datenbank kann dieser Komplex als Baukasten für den jeweiligen Bedarf dienen. Die relevanten Kriterien müssen im Einzelfall entsprechend dem auf Stärken und Schwächen basierenden individuellen Anforderungsprofil angepasst werden, um den dabei festgestellten Defiziten mit adäquaten Förderprogrammen zu begegnen.

⁷⁰ vgl. Thomas (2003), S.137.

⁷¹ vgl. Nonaka/Takeuchi (1995).

⁷² vgl. Harvey, (1982).

⁷³ vgl. Wirth (1992), S.205-208.

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- i - Literatur-und Quellenverzeichnis

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http://www.ikkompetenz.thueringen.de/a_bis_z/index.htm (besucht am 07.05.10)