Inhaltsverzeichnis    II

2.5.3  Verbesserung  18

2.5.4  Umsetzung  19

2.6  Kennzahlen - Begriff, Funktion und Instrument des Benchmarking  19

2.6.1  Begriff und Funktion von Kennzahlen  19

2.6.2  Allgemeine Kennzahlarten  21

2.6.3  Kennzahlensystem.  22

2.6.4  Kennzahlen im Benchmarking  23

3  THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR THEMATIK BAU - WAS IST EIN BAUPROZESS?  

   23

3.1  Der Ablauf eines Bauvorhabens  24

3.1.1  Initiierung eines Bauvorhabens  25

3.1.2  Planung eines Bauvorhabens  25

3.1.3  Beginn des Bauens  27

3.1.4  Nutzung des abgeschlossen Bauvorhaben  30

3.2  Vergleich eines Bauproduktionsprozesses mit einem stationären Produktionsprozess  30

3.2.1  Definition des Arbeitssystems nach REFA  31

3.2.2  Vergleich mit Hilfe der Arbeitssystemtypen und der Systemelemente eines  

Arbeitssystems   33

3.3  Stahlbetonarbeiten als betrachteter Arbeitsprozess  36

3.3.1  Einschalen  37

3.3.2  Bewehrung einbauen  39

3.3.3  Beton einbauen  40

3.3.4  Ausschalen  40

4  ANWENDUNG EINES EXEMPLARISCHEN BENCHMARKING FÜR EINEN  

BAUPROZESS   41

4.1  Planung  41

4.1.1  Auswahl des Bauprozesses zur weiteren Betrachtung  42

4.1.2  Auswahl der richtigen Vergleichspartner  44

4.2  Analyse  45

4.2.1  Zeitliche Abbildung des betrachteten Gewerkes  46

4.2.2  Erfassung der Kosten des betrachteten Gewerkes  50

4.2.3  Verknüpfung und Aussage der zeitlichen und finanziellen Kennzahlen  52

4.2.4  Anwendungsbeispiel  53

Inhaltsverzeichnis    III

4.2.5  Erkennen der Leistungslücken  59

4.3  Verbesserung  61

4.4  Umsetzung.  61

5  GRENZEN DER ANWENDBARKEIT DES BENCHMARKING VON BAUPROZESSEN  63

5.1  Organisatorisch  63

5.1.1  Behinderung durch fehlende Veränderungsbereitschaft  63

5.1.2  Möglicher Verlust des neu gewonnen Wissens  65

5.2  Menschlich  66

5.2.1  Behinderung des Benchmarking durch unterschiedliche Qualifikation der Arbeiter  66

5.2.2  Wie steht das Arbeitsrecht zu dieser Art von Analyse  67

5.3  Technisch  67

5.3.1  Einschränkungen beim Benchmarking  67

5.3.2  Einschränkungen bei Bausituationen  68

6  BENCHMARKING IST EINE LÖSUNG FÜR DIE VERBESSERUNG VON  

BAUPROZESSEN   69

ANHANG   VII

LITERATURVERZEICHNIS   XX

LITERATURVERZEICHNIS   XX

LITERATURVERZEICHNIS   XX

Inhaltsverzeichnis    IV

Abbildungsverzeichnis   V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Beschäftigte und Umsätze der Bauwirtschaft  2

Abbildung  2: Anzahl der Quellen sortiert nach Veröffentlichungsdatum  4

Abbildung  3: Formen des Benchmarking  11

Abbildung  4: Benchmarking Prozess  15

Abbildung  5: vierstufiger Bauprozess  25

Abbildung  6: Arbeitssystem nach REFA  32

Abbildung  7: Arbeitssystemtypen  34

Abbildung  8: Vergleich der Produktionssysteme  35

Abbildung  9: Stahlbetonarbeitsprozess  37

Abbildung  10: Arbeitsablauf einer Deckenschalung  39

Abbildung  11: Arbeitsprozess Beton  40

Abbildung  12: Arbeitssystem für Stahlbetonarbeiten  43

Abbildung  13: U W Diagramm für den Ablaufschritt Betonieren  44

Abbildung  14: Verschalungsaufbau für Decke und Wand  45

Abbildung  15: Systematisierung der Zeitelemente  47

Abbildung  16: U W Diagramm für den Ablaufschritt Bewehren mit Wirkungsmarkierungen  49

Abbildung  17: Einzelkosten der Teilleistung  50

Abbildung  18: Gliederung der Lohnkosten  51

Abbildung  19: exemplarisches Gewerke Portfolio  52

Abbildung  20: Aufbau Förderung mit einer Betonpumpe  54

Abbildung  21: Aufbau der Förderung mit Betonkübel  55

Abbildung  22: Gewerke Portfolio für die Gewerke 1 bis 4  59

Abbildung  23: Liniendiagramm der Gewerke  60

Abbildung  24: Gewerke Portfolio mit Potenzialgerade  62

Abbildung 25: Phasen eines Veränderungsprozesses  ................................................................. 64 

Tabellenverzeichnis   VII

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  englischsprachige Quellen  5

Tabelle 2:  Vergleich der Formen  13

Tabelle 3:  Beispiele für Haupt und Nebentätigkeit  47

Tabelle 4:  Gewerke des Anwendungsbeispiels  55

Tabelle 5:  Aufwandswertrechnung für Gewerk 1  56

Tabelle 6:  Einzelkosten der Teilleistung des Gewerkes 1  57

Tabelle 7:  Aufwandswerte und ETK der Gewerke sowie Gewerke Benchmark  58

Tabelle 8:  Zeitelemente des Gewerkes 1  60

Tabelle 8:   60

Abkürzungsverzeichnis    VIII

Abkürzungsverzeichnis 

ARH      Arbeitszeit‐Richtwerte Hochbau 

ETK    Einzelkosten der Teilleistungen 

HOAI 

IRB    Fraunhofer Institut für Raum und Bau 

REFA 

U‐W‐Diagramm  Ursache‐Wirkungs‐Diagramm 

Formelzeichen 

    erbrachte Leistung in der Einsatzzeit      Gesamteinsatzzeit am Gewerk      Gesamttätigkeitszeit am Gewerk       Zeit der Haupttätigkeit      Zeit der Nebentätigkeit      Zeit der zusätzlichen Tätigkeit      Gesamtunterbrechung am Gewerk      Zeit der ablaufbedingten Unterbrechung      Zeit der persönlichen Unterbrechung      Zeit der störungsbedingten Unterbrechung 

1  Einleitung    1

1  Einleitung 

„Es kommt nicht so sehr auf eine Rationalisierung der bisherigen Werkmethoden an als auf eine grundlegende Umgestaltung des Bauwesens überhaupt.“ ¹ Dies stellte schon Ludwig Mies van der Rohe, ein bedeutender deutscher Architekt der Moderne, im Jahre 1924 fest. Die folgende Arbeit befasst sich aus diesem Grund mit unausgeschöpften Potenzialen der Bauwirtschaft.

Das einführende Kapitel geht zunächst auf die aktuellen Probleme der Bauwirtschaft ein. Aus den vorgestellten Problemen wird die Forschungsfrage dieser Arbeit abgeleitet. Des Weiteren wird der Stand der Forschung zur Thematik untersucht und abschließend der Aufbau der gesamten Arbeit erläutert.

1.1  Was sind die aktuellen Probleme der Bauwirtschaft? 

Wie viele Autoren erwähnen, befindet sich die Bauwirtschaft in Deutschland nach der großen Nachfrage von Bautätigkeiten durch die Wiedervereinigung in einer strukturellen und konjunkturellen Krise. ² Zu der Krise tragen auch der demographische Wandel und der gestiegene globale Wettbewerb bei.

Der globale Wettbewerb zeigt sich vor allem durch die Zunahme der grenzüberschreitenden Bauaktivitäten. ³ Beispiele für die europäische bzw. globale Wettbewerbszunahme in Deutschland sind der Ausbau und der Betrieb einer Teilstrecke der Autobahn A5 durch einen französischen Baukonzern oder der Markteintritt chinesischer Bauunternehmen in den europäischen Baumarkt. ⁴ Diese Situation erhöht den Druck auf die Bauunternehmen, der sich durch die jüngsten Übernahmeaktivtäten in der Branche zeigt. Im deutschen Bauhauptgewerbe, hierzu zählen der Hoch- und Tiefbau, zeigt sich der Druck, s. Abbildung 1, durch den Rückgang der Umsätze und den Beschäftigten.

¹ Mies van der Rohe (1924)

² Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2010); Vgl. Schmidt (2003), S. 4

³ Vgl. Deloitte (2009), S. 33 ff.

⁴ Vgl. Judet/Driebe (2010); Vgl. Brüggmann/Ludwig (2010)

1  Einleitung    2

Abbildung 1: Beschäftigte und Umsätze der Bauwirtschaft 5  

Neben dem ansteigenden Wettbewerbsdruck ist die Vernachlässigung der Bauproduktion, ein Teil der strukturellen Krise, ein erhebliches Problem für Bauunternehmen. Wird bei der stationären Produktion nach ständiger Verbesserung gestrebt, um Wettbewerbs-vorteile zu erlangen, bleibt die Bauwirtschaft bei den traditionellen Abläufen stecken: „Das haben wir immer schon so gemacht!“. Durch die fortschreitende Technisierung im Bauwesen wurde es möglich größere Bauvorhaben in schnellerer Bauzeit und mit weniger Arbeitern zu errichten. Bei Weiterentwicklung und Rationalisierung wurden nur die Baumaterialien und Betriebsmittel betrachtet. Die weiteren Potenziale, die durch neue Techniken geschaffen wurden, werden jedoch nicht genutzt. ⁶ Die Bauwirtschaft ist als eine eher innovationsscheue Branche anzusehen.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die deutschen Bauunternehmen die Produktionszeit und die Produktionskosten verbessern. Dies gelingt nur durch eine Verbesserung des Produktionssystems. Aus diesem Grund gibt es Versuche das Konzept der Lean Production aus der stationären Produktion als Lean Construction zu übertragen. ⁷ Die personalintensive Arbeit und vergleichsweise geringe Technisierung am Bau machen eine Übertragung schwierig. Gründe für die erschwerte Übertragung sind die von

⁵ Eigene Darstellung; Daten entnommen aus: Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2010), S.

36

⁶ Vgl. Zentralverband des Deutschen Baugewerbes e.V. (2010)

⁷ Vgl. Gehbauer/Kirsch (2006)

1  Einleitung    3

vielen Randbedingungen abhängige Produktivität, die Unikatfertigung sowie die ständig wechselnden Fertigungsstätten.

1.2  Ist ein Benchmarking von Bauprozessen möglich? Wie weit ist die Forschung? 

Diese Arbeit stellt sich die Frage in welchem Umfang Kennzahlen die vielen Randbedingungen und Vorkommnisse eines Bauprozesses und den Bauprozess selbst abbilden können. Zudem werden Bauprozesse des Bauhauptgewerbes auf wiederkehrende Tätigkeiten geprüft, die ein Benchmarking möglich machen sollen. Eine solche Untersuchung kann die Leistungsfähigkeit eines Prozesses transparent machen und zu einer Verbesserung durch geeignete Maßnahmen führen.

Eine Literaturzusammenstellung soll den Stand der Forschung zum Thema Benchmarking am Bau aufschlüsseln. Die Literaturzusammenstellung wurde auf deutsch- und englischsprachige Artikel aus wissenschaftlichen Publikation und Fachzeitschriften begrenzt. Folgende Stichworte waren in der Literaturrecherche enthalten:

 „Benchmarking“ und „Bauprozess“, „Bauwirtschaft“, „Baubetrieb“, „construction process“, „construction industry“ oder „construction site“ direkt im Titel enthalten

 „Benchmarking“ im Zusammenhang mit „Bau“, „Bauprozess“, „Baustelle“, „construction industry“ „construction process“ und „construction site“

Die Recherche fand mit Hilfe von Datenbanken und Archiven, die über das Internet zugänglich sind, statt. Zu den genutzten Datenbanken gehören Business Source Complete via EBSCOhost, die Aufsatzdatenbank des Bibliotheksverbundes Bayern und die „Elektronische Zeitschriftenbibliothek“ der Universität Erlangen-Nürnberg. Des Weiteren wurde das Online-Archiv des Fraunhofer Institutes für Raum und Bau (IRB) zur Recherche genutzt.

Wie in Abbildung 2 zu erkennen, ist das Benchmarking in der Baubranche weltweit eine sehr junge Disziplin. Erste Veröffentlichungen finden sich ab 1995. Den For-

1  Einleitung    4

schungsrückstand im Vergleich zu anderen Branchen erwähnen auch Autoren in ihren Artikeln. 8

Abbildung 2: Anzahl der Quellen sortiert nach Veröffentlichungsdatum 9  

Das Rechercheergebnis der deutschsprachigen Datenbanken ergab, dass das Thema Benchmarking in der deutschen Baubranche und Forschung kaum betrachtet wird. Vereinzelt finden sich Artikel zur Nutzung des Benchmarking in den Bereichen Baustoffe, Vergleiche der Branche auf europäischer Ebene und Kostenvergleiche.

Bei der Recherche zu den englischsprachigen Stichwörtern findet sich im Vergleich eine Vielzahl von Artikeln.

Der Inhalt der recherchierten Quellen zeigt vor allem eine Nutzung des Benchmarking in den Bereichen der Performance und der Produktivität eines Bauunternehmens. Das Blickfeld der Forschung liegt zu meist bei der Entwicklung und Messung von Performance-Modellen. Die Artikel zur Performance von Bauunternehmen erfragten ihre Daten durch Fragebögen. Bei einer Messung der Performance werden Kennzahlen gebildet, die Aussage über das Erreichen der Ziele ermöglichen. Hierfür werden Daten genutzt, die ganze Projekte oder Bauunternehmen quantitativ wiederspiegeln. Ein Beispiel für die Daten ist ein ins Verhältnis setzen von aktuellen Projektkosten zu den geplanten Kosten. Weitere Kennzahlen bilden sich aus der Kundenzufriedenheit, dem Baufort-

⁸ Vgl. Belle (2000), S. 41; Egmond de Wilde de Ligny/Smook (2001), S. 2

⁹ Eigene Darstellung

1  Einleitung    5

schritt sowie der Termineinhaltung. Die nachfolgende Tabelle 1 zeigt eine Auswahl der recherchierten Quellen und ihre Inhalte kurz zusammengefasst.

Tabelle 1: englischsprachige Quellen 10  

Die Anwendung des Benchmarking bezugnehmend auf Prozesse wird kaum berücksichtigt. Bei den veröffentlichten Arbeiten zur Thematik „Messung von Prozessen“ werden die Kosten oder die Arbeitsproduktivität zur Datenermittlung genutzt. 11

¹⁰ Eigene Darstellung

¹¹ Vgl. Niedzwetzki (2001); Vgl. Park/Thomas/Tucker (2005)

2  Was ist Benchmarking und wie wird vorgegangen?    6

Die ausbleibende Berücksichtigung von Bauprozessen ist zum einen zurückzuführen auf die fehlende Prozessbetrachtung der Bauunternehmen, ¹² zum anderen lässt sich aus der Forschung die These ableiten, dass es keine Möglichkeit bei Bauprozessen gibt Arbeits-vorgänge zu definieren und zu messen. ¹³ Grund hierfür ist laut den Autoren die Unikatfertigung und die ständig wechselnden Arbeitsstätten sowie die Gegebenheiten von Bauproduktionen. Eine deutsche Untersuchung im Rahmen einer Diplomarbeit wiederlegt nach Schmidt die Thesen der Praxis und der Forschung zu den fehlenden Möglichkeiten einer Prozessbetrachtung. 14

1.3  Der Aufbau der vorliegenden Arbeit 

In der vorliegenden Arbeit werden in Kapitel 2 die Grundlagen des Benchmarking erläutert. Hierfür wird der Ablauf eines Benchmarking genauer sowie die Kennzahlen als Instrument des Benchmarking betrachtet. In Kapitel 3 wird die Thematik Bau untersucht, zu diesem Zweck wird der Ablauf eines Bauvorhabens beschrieben. Zudem wird ein Bauproduktionsprozess mit einem stationären Produktionsprozess verglichen, um die Unterschiede bzw. Problemfelder beim Bau sichtbar zu machen. Kapitel 4 beschreibt das Vorgehen eines exemplarischen Benchmarking am Beispiel der Stahlbetonarbeiten. In Kapitel 5 werden die Anwendbarkeit und Grenzen des Benchmarking bei Bauprozessen im Allgemeinen zusammengestellt. Abschließend wird in Kapitel 6 eine Einschätzung und einen Ausblick die Thematik zusammenfassen.

2  Was ist Benchmarking und wie wird vorgegangen? 

In diesem Kapitel wird zunächst die Entstehung des Benchmarking beschrieben. Darauf aufbauend werden die einzelnen Bestandteile eines Benchmarking erläutert. Abschließend wird der Ablauf eines Benchmarking und die Kennzahlen im Allgemeinen vorgestellt

¹² Vgl. Garnett/Simone (2000), S. 56; Wegelius-Lehtonen (2001), S.108

¹³ Vgl. Sweis (2000), S. 10; Oglesby/Parker/Howell (1989), S. 5

¹⁴ Vgl.Schmidt (2003), S. 10 f.

2  Was ist Benchmarking und wie wird vorgegangen?    7

2.1  Grundgedanke, Definition und historische Entwicklung des Benchmarking 

Mit Hilfe einer Beschreibung des Grundgedanken und der Definition des Benchmarking im Allgemeinen wird zum Thema der Arbeit hingeführt. Die Einführung wird mit der historischen Entwicklung des Benchmarking abgeschlossen.

2.1.1  Grundgedanke und Definition des Benchmarking 

Der Grundgedanke des Benchmarking geht zurück auf den wissenschaftlichen Vergleich. Ein Vergleich ist die „[…] systematische Aufdeckung, Identifizierung, Klassifizierung, Messung und Interpretation von Gemeinsamkeiten und Unterschieden bestimmter Phänomene.“ ¹⁵ Der Grundgedanke des Benchmarking ermöglicht es somit dem Anwender, durch den Vergleich mit anderen Objekten, ein Potenzial zu erkennen. Die Ergebnisse des Vergleiches kann der Anwender nutzen, um von dem besseren Vergleichspartner zu lernen. Der Unterschied des Benchmarking zu einem reinen Vergleich ist der „... fortschreitende Managementprozess, der fortlaufend auf den neuesten Stand gebracht wird“ ¹⁶ . Beim Benchmarking werden nicht einmalig eine Leistungslücke und die dazugehörige Ursache festgestellt. Es wird „... ein kontinuierlicher, systematischer Prozess, um Produkte, Dienstleistungen und Arbeitsprozesse von Unternehmen zu beurteilen und zu verbessern“ ¹⁷ genutzt. Dies hat zur Folge, dass beim Benchmarking ein Vorgang des kontinuierlichen Messens durchgeführt werden muss um auf die Veränderungen, wie z.B. Verlust der besten Methode, reagieren zu können.

2.1.2  Historische Entwicklung des Benchmarking 

Der Grundgedanke wird geprägt von den Worten des chinesischen Generals Sun Tzu 500 vor Christus: „Wenn du deinen Feind und du auch dich kennst, brauchst du nicht die Ergebnisse von einhundert Kämpfen fürchten.“ ¹⁸ Der Gedanke wurde immer weiterentwickelt.

¹⁵ Perriodon (1967), S. 682

¹⁶ Camp (1994), S. 18

¹⁷ Bichler (1994), S.33

¹⁸ Tzu (2007), S. 30

2  Was ist Benchmarking und wie wird vorgegangen?    8

Anfang des 20. Jahrhunderts, im Jahre 1916, begann Henry Ford das Prinzip der disassembly line der Chicagoer Stockyards zu adaptieren. Die disassembly line ist eine Zerlegungstrasse an der die Arbeiter, ohne sich zu bewegen, von den geschlachteten Schweinen ein Stück Fleisch abschnitten. Dieses Prinzip wendete Ford bei seinen Fließbändern, an denen das Modell Ford T zusammengesetzt wurde, an. 19

In den 60er Jahren baute die japanische Wirtschaft ihre Wettbewerbsfähigkeit durch die Suche nach den besten Leistungen aus. Es war nicht ausreichend nur die westliche Technologien zu kopieren. Um Marktführer zu bleiben, mussten neue Methoden und Prozesse gefunden werden. Die japanischen Unternehmen verstanden es Schlüsseltechnologien aus dem Ausland zu übernehmen und auf Grund ihrer Lebens- und Arbeitsphilosophie „Kaizen“ diese ständig zu verbessern. ²⁰ Die Kombinationen der besten Methoden und Prozesse führt, nach japanischer Meinung, zu einem Wettbewerbsvorteil. Ein berühmtes Beispiel für diese Adaption ist das Kanban-System von Taiichi Ohno. Ohno baut sein Konzept des Kanban auf dem Prinzip der Regalauffüllung eines Supermarktes auf. ²¹ Ohno war der Überzeugung:„Es müsste doch möglich sein, den Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarktprinzip zu organisieren. Das heißt, ein Verbraucher nimmt aus einem Regal Waren bestimmter Spezifikation und Menge. Die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt.“ 22

Im Jahre 1979 begann der amerikanische Kopiererhersteller Xerox mit der Entwicklung des competitive benchmarking. ²³ Xerox stellte mit dem Benchmarking fest, dass die japanischen Konkurrenzprodukte unter den Herstellkosten von Xerox verkauft wurden. Die Leistungslücke wurde erkannt und verbessert. Daraufhin beschloss das Xerox-Management 1981 den Einsatz des Benchmarking in allen Bereichen. Zu dem führte Xerox 1981 mit dem Versandunternehmen L.L. Bean ein branchenunabhängiges Benchmarking durch. Das Versandunternehmen zeichnete sich durch eine optimales Lager- und Vertriebssystem aus und verhalf Xerox damit zur Verbesserung der Abläufe

¹⁹ Vgl. Pretting (2006)

²⁰ Vgl. Rothacher (2007), S. 70 f.

²¹ Vgl. Zäpfle (2000), S. 228

²² Rothacher (2007), S. 86

²³ Vgl. Camp (1994), S. 7

2  Was ist Benchmarking und wie wird vorgegangen?    9

in Lager und Vertrieb. Diese Aktivitäten von Xerox führten zur Entwicklung des aktuellen Anwendungsbereiches des Benchmarking.

2.2  Aus welchen Gründen wird das Benchmarking angewandt? 

Das Benchmarking wird von Unternehmen aus unterschiedlichen Gründen angewandt. Der Erfolg eines Benchmarking-Prozesses ist größer wenn ein eindeutiger Grund zu Beginn angenommen wird. Dieser Grund muss messbar sein. In der Literatur wird der Grund für das Benchmarking auch als Vergleichsobjekt bezeichnet. ²⁴ Das Vergleichsobjekt definiert den Betrachtungsbereich und den Gegenstandsbereich des Vergleiches. ²⁵ Die drei wichtigsten Gründe bzw. Vergleichsobjekte werden nachfolgend vorgestellt.

2.2.1  Produktvergleiche 

Das Ziel des Produktvergleiches ist es Kosten zu reduzieren und Wettbewerbsfähigkeit „... durch Redesign existierender Produkte sowie durch die Realisierung identifizierter Verbesserungsmöglichkeiten bei der Entwicklung neuer Produkte“ ²⁶ aufzubauen.

Eine Methode des Produktvergleiches ist das Reverse product engineering. Bei dieser Methode werden die einzelnen Komponenten und Funktionen des Konkurrenzproduktes analysiert. Danach wird das Produkt des Unternehmens mit dem Konkurrenzprodukt verglichen. Die Gegenüberstellung dient der Ermittlung von Differenzen, wie z.B. dem Funktionsumfang eines Produktes.

2.2.2  Prozessvergleiche 

Der Prozessvergleich bietet Unternehmen die Möglichkeit Unterschiede zu Konkurrenten und Unternehmen anderer Branchen festzustellen. Um die Unterschiede herauszuar-

²⁴ Vgl.Siebert/Kempf (2000), S. 14

²⁵ Vgl. Arnold (2002), S. 1098

²⁶ Siebert/Kempf (2000), S. 17

2  Was ist Benchmarking und wie wird vorgegangen?    10

beiten erfordert es einer „... Untersuchung von Input, Output und das Zusammenwirken von Organisationsstruktur, Ausrüstung, Qualifikation und Leistungsstandards“ ²⁷ .

2.2.3  Strategische Planung 

Für die strategische Planung eines Unternehmens benötigt man Kenntnisse über den Markt, die Konkurrenzaktivitäten und die Geschäftsabläufe. Das Benchmarking bietet dem Unternehmen die Möglichkeit Information für die strategische Planung zu sammeln. Durch das Benchmarking plant ein Unternehmen die Ziele mit Hilfe externer Bestleistungen: „Das Unternehmen sucht in einer Branche nach dem besten Vertriebssystems, in einer anderen nach Prozessen mit den geringsten Lohnkosten, und daran anschließend werden diese Praktiken so kombiniert, dass sich daraus Ziele für die eigene Leistungsfähigkeit ableiten lassen.“ 28

Das Benchmarking dient der strategischen Planung zum einen zur Verbesserung einer Strategie und zum anderen zur Erlangung bzw. zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen.

2.3  Wer sind die möglichen Vergleichspartner bei einem Benchmarking? 

Neben den Gründen für das Benchmarking, die sich auf die Vergleichsobjekte beziehen, gibt es zusätzlich verschiedene Formen des Benchmarking. Diese werden nach dem Vergleichspartner, die entscheidend für das Benchmarking sind, unterschieden. „Mögliche Vergleichspartner können sich dabei grundsätzlich aus dem internen sowie aus dem externen Umfeld des Unternehmens rekrutieren.“ ²⁹ Im Weiteren werden die internen und externen Formen des Benchmarking betrachtet, s. Abbildung 3.

²⁷ Wildemann (2007), S. 97

²⁸ Kaplan/ Norton (1992), S. 74

²⁹ Arnold (2002), S. 1099

2  Was ist Benchmarking und wie wird vorgegangen?    11

Abbildung 3: Formen des Benchmarking 30  

2.3.1  Internes Benchmarking 

Das interne Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Vorgehensweise, Strukturen und Kennzahlen innerhalb des Unternehmens bzw. Konzerns. Im eigenen Unternehmen wird versucht die Leistungslücken aufzudecken. Der Vergleich findet zwischen Abteilungen, Bereichen und Niederlassungen innerhalb des Unternehmens statt. Der Standort ist hierfür nicht von Bedeutung.

Für die Unternehmen, die das interne Benchmarking anwenden, bietet sich eine einfache Möglichkeit Informationen für das Benchmarking zu beschaffen. ³¹ Zudem wird die interne Bestleistung im Unternehmen aufgezeigt. Das interne Benchmarking ist eine gute Vorbereitung um später ein externes Benchmarking anzuwenden.

Den Vorteilen stehen beim internen Benchmarking aber auch Probleme gegenüber. Bei einer konzernbezogenen Betrachtung kann es zum Widerstand kommen die Vorteile einer Abteilung preiszugeben. Zudem ist beim internen Benchmarking keine Marktori-

³⁰ eigeneDarstellung

³¹ Vgl. Camp (1994), S. 77

2  Was ist Benchmarking und wie wird vorgegangen?    12

entierung zu finden und nur ein begrenzter Blickwinkel gegeben. Das interne Benchmarking bietet dem Unternehmen kein Innovationspotential.

Das interne Benchmarking zeigt einem Unternehmen bzw. Konzern die internen Stärken und Schwächen. Um jedoch ein Unternehmen wettbewerbsfähiger aufzustellen ist diese Methode nicht geeignet. Ihr fehlt der Bezug zum Markt.

2.3.2  Wettbewerbsorientiertes Benchmarking 

Das wettbewerbsorientierte Benchmarking ist ein Teil des externen Benchmarking. Es entspricht dem competitive benchmarking, welches in Kapitel 2.1.2 bereits angesprochen wurde. Hierbei wird das eigene Unternehmen mit einem Konkurrenten oder der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, verglichen. Beim Vergleich mit einem Konkurrenten werden Produkte, Leistungen und Abläufe analysiert. Durch die brancheninterne Analyse werden branchenweite Trends sichtbar gemacht.

Das wettbewerbsorientierte Benchmarking bietet so den teilnehmenden Unternehmen, auf Grund der guten Vergleichbarkeit, eine Möglichkeit die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern.

Die Durchführung des Benchmarking gestaltet sich jedoch schwieriger. Der Wettbewerb verhindert den Zugang zu Daten. Ein Konkurrent wird nicht offenlegen, wie er zu schlagen ist. Ein weiteres Problem, in Bezug auf Prozesse, ist die fehlende Betrachtung anderer Branchenzweige um neue Innovationspotentiale für einen Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Es wird auch bei dieser Form des Benchmarking in einem begrenzten Raum agiert.

2.3.3  Funktionales Benchmarking 

Der zweite Bestandteil des externen Benchmarking, s. Abbildung 3, ist das funktionale Benchmarking. Hierbei werden branchenunabhängige Vergleiche durchgeführt. Die betrachteten Unternehmen stehen in keinem Wettbewerbsverhältnis zueinander. ³² Das funktionale Benchmarking soll den Betrachtungshorizont eines Unternehmens erweitern.

³² Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 26