I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1.  Einführung  1

1.1.  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  1

2.  Grundlegende Kennzeichen der Balanced Scorecard  2

2.1  Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard  2

2.2  Ursprünge der Balanced Scorecard  2

2.3  Modell der Balanced Scorecard  3

2.3.1  Hauptmerkmale der BSC  3

2.3.2  Ziele der Balanced Scorecard  4

2.3.3  Schritte zur Erstellung einer Balanced Scorecard  5

3.  Die Perspektiven der Balanced Scorecard nach KAPLAN und NORTON  7

3.1  Aufbau der Perspektiven  7

3.2  Finanzperspektive  7

3.3  Kundenperspektive  8

3.3.1  Frühindikatoren  9

3.3.2  Spätindikatoren  9

3.4  Lern- und Innovationsperspektive  10

3.5  Interne Prozessperspektive  11

3.6  Weitere Möglichkeiten von Perspektiven  11

4.  Balanced Scorecard in der Praxis  12

4.1  Beispiele für Anwender  12

4.2  Vorteile des Managementsystems der Balanced Scorecard  12

4.3.  Schwierigkeiten bei der Einführung der Balanced Scorecard  13

5.  Fazit  15

Literaturverzeichnis   16

Anhang   24

II

Abkürzungsverzeichnis

BSC ............................................................... Balanced Scorecard

CEO ............................................................... Chief Executive Officer (Vorsitzender der Geschäftsführung)

KPMG ............................................................ Klynveld, Peat, Marwick, Goerdeler (Initialen der Gründer)

RL-Kennzahlensystem .................................. Reichmann-Lachnit Kennzahlensysteme

ZVEI-Kennzahlensysteme ............................. Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie

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1. Einführung

1.1. Problemstellung

Die heutigen Unternehmen befinden sich in einem revolutionären Veränderungsprozess. ¹ Wandel, ² Veränderungen, Strukturwandel ³ und Anpassung, mit diesen Begriffen, beschäftigt sich das Management im Unternehmensalltag. ⁴ Die wachsende Dynamik und Komplexität ⁵ des Unternehmensumfeldes stellt das Management zusätzlich vor neue Herausforderungen. ⁶ Hinzu kommt, dass die Unternehmen einem starken Wettbewerbsdruck ⁷ ausgesetzt sind. ⁸ Um diese Anforderungen an das Management erfüllen zu können, sind die Unternehmen aufgefordert, für alle Managementebenen als tragfähige Entscheidungsgrundlage aussagekräftige Kennzahlen zu definieren und zu messen. ⁹ In der Folge hat sich die wertorientierte Unternehmensführung verstärkt durchgesetzt. ¹⁰ Daher gehört die Balanced Scorecard (ausgewogener Berichtsbogen) ¹¹ zu einem der meist diskutierten und in der Praxis umgesetzten ¹² , betriebswirtschaftlichen Konzepte der letzten Jahre. ¹³ Welches auf eine konsequente Umsetzung wettbewerbsstrategischer Zielsetzungen ausgerichtet ist. 14

1.2 Gang der Untersuchung

Im der vorliegenden Arbeit werden Merkmale und Besonderheiten der Balanced Scorecard aufgezeigt. ¹⁵ Anfänglich beinhaltet der Gliederungspunkt, der Grundlegenden Kennzeichen, die Gründe für die Einführung, die Ursprünge, Hauptmerkmale, Ziele und Schritte zur Erstellung einer Balanced Scorecard. Im weiteren Teil -der Vorgehensweise- ist der Aufbau der vier Perspektiven nach Kaplan und Norton: Kunden-, Interne Prozess-, Finanz- und Lern-und Innovationsperspektive näher beschrieben. Weiterhin werden ebenso andere mögliche Perspektiven, Kennzahlen und Ziele aufgezeigt. Im Anschluss werden explizit die Vorteile des Managementsystems und Schwierigkeiten bei der Einführung einer Balanced Scorecard aufgeführt.

¹ Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 2.

² Vgl. Hentze, J./Kammel, A./Schwager, M. (2000), S. 47.

³ Vgl. Bandow, G. (2004), S. 73.

⁴ Vgl. Bachmann, M. (2006), S. 9.

⁵ Vgl. Horváth, P. (2008), S. 3.

⁶ Vgl. Böhnisch, W./Krennhuber, E. (2001), S. 15.

⁷ Vgl. Olfert, K./Rahn, H.-J. (1996), S. 282.

⁸ Vgl. Vanini, U./Schneider, S. (2006), S. 211.

⁹ Vgl. Eickert, S./Kress, S./Lelke, F. (2005), S. 408.

¹⁰ Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 190.

¹¹ Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 350.

¹² Vgl. Funk, W./Gess, W.-D. (2002), S. 3.

¹³ Vgl. Speckbacher, G./Bischof, J. (2000), S. 795f; Töpfer, A./ Förster, K./Linstädt, G. (2002), S. 79.

¹⁴ Vgl. Engel, A. (2006), S. 1.; Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 191.

¹⁵ Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 2.

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Das Fazit am Ende der Ausarbeitung fasst die gewonnenen Erkenntnisse kritisch zusammen und gibt diese nochmals kurz wieder.

2. Grundlegende Kennzeichen der Balanced Scorecard

2.1 Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard gleicht die Schwächen der vorherigen Kennzahlensysteme, wie die Kennzahlensystem ¹⁶ , Kennzahlensystem ¹⁷ des DuPont ZVEI und des RL-Kennzahlensystem ¹⁸ , die sich an monetären und vergangenheitslastigen Kennzahlen orientieren, durch Einführung von nicht-monetären Kennzahlen aus. ¹⁹ Doch auch wenn das Unternehmen seine Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung auf nichtmonetäre Steuerungsgrößen basiert, besteht die Gefahr, dass auf Grund der Komplexität und der fehlenden Möglichkeit, die einzelnen Steuerungsgrößen in ihrer Bedeutung gegeneinander aufwiegen zu können, zu viele ungewichtete Kennzahlen nebeneinander entstehen und der Gesamtzusammenhang aus den Augen verloren geht. ²⁰ Ein weiterer Grund für die Einführung, der Balanced Scorecard, ist die in bisherigen Kennzahlensystemen fehlende bzw. mangelhafte Verbindung von Unternehmensstrategien zu den operativen Ebenen. ²¹ Zusätzlich war die Unternehmensstrategie gering schriftlich fixiert und daher nur wenigen Mitarbeitern explizit bekannt. Weiterhin steigerten die Unternehmen zwar ihre Mitarbeiterzahl, Produktionsstandorte und Umsätze doch blieben die Ausgestaltungen der Controllingsysteme ²² hinter den wachsenden Anforderungen eines effektiven Steuerungs- und Planungssystems ²³ zurück. 24

2.2 Ursprünge der Balanced Scorecard

Das Konzept der BSC ist das Ergebnis eines einjährigen Forschungsprojektes, welches zu Beginn der Neunziger Jahre statt fand und dessen Ziel es war ein innovatives Performance Measurement System ²⁵ (Leistungsmessung) zu entwickeln. ²⁶ Leiter dieses Projektes waren Robert S. Kaplan (Professor an der Harvard Business School in Boston) ²⁷ und David P. Nor-

¹⁶ Vgl.Sandt, J. (2005), S. 431.

¹⁷ Vgl. Kütting, K. (1983), S. 291ff.

¹⁸ Vgl. Reichmann, T./Lachnit, L. (2006), S. 32ff.

¹⁹ Vgl. Stemplewski, J./Lange, C./Schaefer, S. (2005), S. 924ff.

²⁰ Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (2006), S. 31f.

²¹ Vgl. Steiner, E. (2006), S. 477; Geiger, C./Hermann, S. (2003), S. 105.

²² Vgl. Schneck, O. (1994), S. 139.

²³ Vgl. Witt, F.-J. (1997), S. 282.

²⁴ Vgl. Funk, W. ( 2004), S. 200.

²⁵ Vgl. Witt, F.-J. (1997), S. 279.

²⁶ Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 190.

²⁷ Vgl. Böhnisch, W./Krennhuber, E. (2001), S. 18.

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ton (Gründer und Präsident der Balanced Scorecard Collaboration in Lincoln, Massachusetts) in Zusammenarbeit mit zwölf US-amerikanischen Unternehmen. ²⁸ Einen Anstoß für die Entwicklung der Balanced Scorecard, für Kaplan und Norton, war nicht ausschließlich die Kritik an den traditionellen Steuerungs- und Reporting-Systems. Für Kaplan und Norton spielte es auch eine große Rolle das viele Unternehmen Schwierigkeiten mit Ihrer Steuerung, auf der Basis, von rein finanziellen Kennzahlen hatten. So setzten sie dann auf Größen mit denen Qualität messbar gemacht werden sollte. 29

2.3 Modell der Balanced Scorecard

2.3.1 Hauptmerkmale der BSC

Die BSC ist ein Steuerungs- und Kontrollsystem welches die operative und strategische Planung verbindet. ³⁰ Hauptmerkmal der Balanced Scorecard ist, wie der Name bereits beinhaltet, die “Balance“ bzw. Ausgewogenheit der strategischen Unternehmensführung zu erlangen. ³¹ Wobei dies in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung ist. ³² Zu diesem Zweck wird das Unternehmen, in der Grundkonzeption, aus den vier Blickwinkeln bzw. Perspektiven: Lern-und Wachstum, Finanz, Interner Prozess und Kunden betrachtet. ³³ Hier werden die klassischen Ergebniskennzahlen um Leistungstreiber ergänzt. ³⁴ Durch die mehrdimensionale Betrachtung aus verschiedenen Perspektiven soll das Management einen besseren Überblick erhalten. ³⁵ Jede Perspektive sollte maximal zwischen vier und sieben Kennzahlen enthalten, damit die Datenflut für das Management begrenzt wird. ³⁶ Und somit eine Übersichtlichkeit gewährleistet ist, ohne wichtige Aspekte auszugrenzen. 37

Zum Ersten wird die Ausgewogenheit durch den Mix von monetären und nicht- monetären Kennzahlen erreicht. ³⁸ Hierbei werden nicht nur monetäre Kennzahlen ³⁹ , wie Eigenkapitalrentabilität ⁴⁰ , Gewinn ⁴¹ , Umsatz ⁴² und Wirtschaftlichkeit ⁴³ zur Lenkung und Steuerung des Unternehmens eingesetzt, sondern auch sogenannt qualitative Faktoren ⁴⁴ wie Mitarbeiterzufrie-

²⁸ Vgl.Kaplan, R./Norton, D. (2004), S. IX.

²⁹ Vgl. Hammer, R. (2003), S. 268.

³⁰ Vgl. Bodrow, W./Bergmann, P. (2003), S. 92.

³¹ Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 350ff.

³² Vgl. Gabriel, A. (2004), S. 14.

³³ Vgl. Engel, A. (2006), S. 133; Rossmanith, J. (2003), S. 292f; Probst, H.(2001), S. 154f.

³⁴ Vgl. Gerberich, C./Stephan, M. (2002), S. 61; Wurl, H./ Mayer, J. (2001), S. 184f.

³⁵ Vgl. Graumann, M. (2008), S. 661.

³⁶ Vgl. Steiner, E. (2006), S. 613.

³⁷ Vgl. Kudernatsch, D. (2002), S. 15; Wurl, H./ Mayer, J. (2001), S.185.

³⁸ Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1992), S. 71ff ; Egli, B./ Lüthi, H. (1999), S. 24ff.

³⁹ Vgl. Steiner, E. (2006), S. 612.

⁴⁰ Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (1993), S. 48.

⁴¹ Vgl. Olfert, K. (1991), S. 46.

⁴² Vgl. Olfert, K. (1991), S. 38.

⁴³ Vgl. Speth, H./Kerber, B., et al. (2004), S. 24f.

⁴⁴ Vgl. Graumann, M. (2008), S. 661.

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denheit, Kundenzufriedenheit und Innovationsfähigkeit herangezogen. ⁴⁵ Durch die Überführung der Ziele in Kennzahlen wird die Umsetzung der Strategie nicht nur planbar, sondern auch steuer- und messbar. 46

Ein zweites Merkmal ist die Verbindung der strategischen- mit der operativen Planung. ⁴⁷ Die Managementebene setzt zuerst die strategische Planung fest und bildet danach operative Ziele für die untergeordneten Ebenen. ⁴⁸ Es findet ein Top-Down Prozess statt. ⁴⁹ Wenn die Mitarbeiter zur Erreichung der Strategie beitragen sollen dann müssen sie über Ziele und Initiativen informiert werden. ⁵⁰ Zusätzlich soll jedem Mitarbeiter aufgezeigt werden, welche finanziellen Reichweiten und Ausmaße, hinsichtlich der Zielerreichung, sein Handeln mit sich bringt. 51

Außerdem verbindet die BSC, die Strategieformulierung mit der -umsetzung, d.h. sie unterstützt das Herunter brechen von strategischen Zielen der Managementebene zu den ausführenden Ebenen eines Unternehmens. ⁵² Dieses Herunter brechen sollte mit der Ursachen-Wirkungskette in Bezug stehen, die die Strategie innerhalb des ganzen Unternehmens kommuniziert. ⁵³ Wichtig dabei ist auch die Beziehungsstärken und die Reaktionszeiten zwischen den Größen möglichst zu quantifizieren. 54

Ein weiteres Bestreben der BSC ist es den Ausgleich zwischen Ergebnissen (Spätindikatoren) und Leistungstreibern (Frühindikatoren) zu schaffen. ⁵⁵ Ein Grund hierfür ist die starke Vergangenheitslastigkeit, vorangegangener Kennzahlensystemen, bei deren Anwendung ein Unternehmen Gefahr läuft negative Entwicklungen zu spät zu erkennen. 56

2.3.2 Ziele der Balanced Scorecard

Grundlegend kann man das Ziel der Balanced Scorecard dahingehend reduzieren, dass eine Verbindung der finanziellen Steuerungsgrößen mit den strategischen Zielen des Unternehmens zu erreichen ist. ⁵⁷ Dies wird ermöglicht in dem die strategischen Ziele eines Unternehmens deutlich formuliert und mit quantifizierbaren Messgrößen versehen werden. ⁵⁸ Genauer, hilft eine Balanced Scorecard zur Fokussierung der Leistungsmessgrößen auf die wesentli-

⁴⁵ Vgl.Morganski, B. (2003), S. 2; Engel, A. (2003), S. 137.

⁴⁶ Vgl. Steiner, E. (2006), S. 479 ; Morganski, B. (2003), S. 24.

⁴⁷ Vgl. Anhang A.

⁴⁸ Vgl. Graumann, M. (2008), S. 662.

⁴⁹ Vgl. Kaplan, R./ Norton, D. (1997), S. 14ff.

⁵⁰ Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (2006), S. 34f.

⁵¹ Vgl. Gehring, J./Michel, W. (2000), S. 16.

⁵² Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 23ff.

⁵³ Vgl. Klingebiel, N. (2001), S. 329.

⁵⁴ Vgl. Klaus, A./Dörnemann, J./Knust, P. (1998), S. 375.

⁵⁵ Vgl. Thommen, J./Achleitner, A. (2006), S. 964.

⁵⁶ Vgl. Böhnisch, W./Krennhuber, E. (2001), S. 27.

⁵⁷ Vgl. Graumann, M. (2008), S. 662.

⁵⁸ Vgl. Schmeisser, W./Kantner, A. et al. (2006), S. 363.

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chen Erfolgsfaktoren im Unternehmen. ⁵⁹ Hinzukommt die Operationalisierung der Strategie mittels Kennzahlen und der Kontrolle der Zielerreichung. ⁶⁰ Und die Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen. 61

Die Unternehmens- und Bereichsstrategien sollen in messbaren Zielen und Messgrößen übersetzt werden, sodass das Management einen Überblick über die Unternehmenslage erhält. Hinzu kommt das die BSC das Unternehmen so darstellt, dass die Verfolgung einzelner Ziele zum Nachteil anderer Ziele vermieden wird. Die Balanced Scorecard passt die Strategie fortlaufend an interne und externe Veränderungen des Unternehmens an. 62

2.3.3 Schritte zur Erstellung einer Balanced Scorecard

Jede Entwicklung einer BSC erfolgt unternehmensindividuell. ⁶³ Als Erstes beginnt jede wirtschaftliche Aktivität, damit auch das Erstellen einer Balanced Scorecard, mit der Auswahl von anzustrebenden Zielen aus einer Anzahl von Zielalternativen. ⁶⁴ Danach sollte ein Unternehmen, mit der Unterstützung der obersten Managementebene, eine allgemeinverbindlich formulierte Strategie ⁶⁵ festlegen. 66

Die zweite Phase beinhaltet die Schaffung eines organisatorischen Rahmens für die Implementierung. Sprich die Festlegung der individuellen Perspektiven ⁶⁷ , die die spätere BSC abdecken wird. Bestimmt werden muss ebenso für welche Organisationseinheiten ⁶⁸ und Führungsebenen eine BSC erarbeitet werden soll. ⁶⁹ Hinzu kommt die Zusammenstellung eines Teams für das Ausarbeiten der zukünftigen BSC‘s. ⁷⁰ Darauf folgt die dritte Phase. Die den Kern der BSC darstellt. Hier müssen folgende Schritte zur Erarbeitung der Unternehmens-scorecard und den weiteren Scorecards für Prozesse oder Bereiche berücksichtigt werden:

• Die Operationalisierung der strategischen Ziele 71

Hier ist zu beachten, dass die strategischen Ziele und nicht deren Messgrößen im Mittelpunkt stehen. 72

⁵⁹ Vgl. Mountfield, A. (1999), S. 20.

⁶⁰ Vgl. Graumann, M. (2008), S. 662.

⁶¹ Vgl. Schmeisser, W./Kantner, A. et al. (2006), S. 364.

⁶² Vgl. Brunner, J./ Sprich, O. (1998), S. 30ff.

⁶³ Vgl. Funk, W./Gess, W.-D. (2002), S. 6.

⁶⁴ Vgl. Dietger, H. (1995), S. 328.

⁶⁵ Vgl. Anhang B.

⁶⁶ Vgl. Morganski, B. (2003), S. 133.

⁶⁷ Vgl. Graumann, M. (2008), S. 665.

⁶⁸ Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2007), S. 373.

⁶⁹ Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2000), S. 94ff.

⁷⁰ Vgl. Anhang C.

⁷¹ Vgl. Bachmann, M. (2006), S. 9.

⁷² Vgl. Engel, A. (2006), S. 39.