Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Kanban.  4

2.1  Das Supermarktprinzip.  4

2.2  Vorteile und Zusammenfassung.  7

3.  C-Teile-Management.  9

3.1  C-Teile.  9

3.2  C-Teile-Management.  9

3.3  Zusammenfassung  11

4.  Schlussbetrachtung.  11

5.  Literaturverzeichnis.  13

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 Produkt- und Auftragskriterien der Kanban-Anwendung.  6

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1. Einleitung

Viele Unternehmen setzen bei der Versorgung der Produktion mit C-Teilen auf Kanban-Prozesse. Kanban-Systeme wurden Mitte des 20. Jahrhunderts in Japan entwi-

ckelt, um eine flexible, dezentrale Produktionsprozesssteuerung (PPS) zu erzielen ¹ . „Steuerung in der PPS-Terminologie umfaßt das Veranlassen, Überwachen und Sichern der Aufgabendurchführung hinsichtlich Menge, Termin, Qualität und Kosten“, so ZÄPFEL (2001: 224).

Ein weiterer Trend ist das Outsourcing. Outsourcing steht für “outside resource using” und kann als Fremdvergabe einer Produktion, Leistung bzw. Auslagerung einer Wertschöpfungsaktivität auf einen Dienstleister verstanden werden. Diese beiden Trends sind die Konsequenz aus dem Bestreben der Unternehmen wettbewerbsfähig zu sein, indem Kosten minimiert und zugleich die Effizienz maximiert wird. Beide Trends führen zu einer Optimierung der Kosten und Effizienz, trotzdem sind beide Trends recht unterschiedlich: Prozessoptimierung (Kanban-System) und Optimierung der Leistungstiefe (Outsourcing). So könnte eine Kombination beider Trend zu einer weiteren Kostenoptimierung führen. Daher beschäftigt sich diese Arbeit mit der Frage, ob eine Kanban-Versorgung für C-Teile auch an Dienstleister fremdvergeben werden kann. Zur Be-antwortung stellen sich folgende Fragen: Welche Eigenschaften müssen die Teile erfüllen, um geeignet zu sein für eine Kanban-Versorgung? Zudem stellt sich die Frage, ob die C-Teile überhaupt die Bedingungen dafür erfüllen. Eine erste Überlegung führt zur Annahme, dass C-Teile keine Kernkompetenzen für ein Unternehmen darstellen und deshalb auch fremdbezogen werden können. Daher ist meine Hypothese, dass gerade eine solche C-Teile-Versorgung fremdvergeben werden kann. Im folgenden Kapitel wird das Kanban-System vorgestellt, sowie die Vorteile eines solchen Systems herausgearbeitet. Außerdem wird die Frage beantwortet, welche Bedingungen Beschaffungsgüter haben müssen, um für ein Kanban-System geeignet zu sein. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Charakteristik von C-Teilen. Hier wird sich die Annahme bestätigen, dass C-Teile keine Kernkompetenzen darstellen und somit fremdbezogen werden können. Mit dem C-Teile-Management

¹ WIRTSCHAFTSLEXIKON GABLER, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/kanban-system.html,

19.06.10

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wird ein ziemlich junger Ansatz zur Kostenreduzierung von C-Teilen vorgestellt. Man wird feststellen, dass C-Teile durchaus für eine Kanban-Versorgung geeignet sein können und dass sich in der Kombination aus C-Teile-Outsourcing und Kanban-System ein enormes Einsparungspotential verbirgt.

2. Kanban

2.1 Das Supermarktprinzip

Der japanische Automobilhersteller Toyota entwickelte 1947 unter Federführung von Taiichi Ohno das Toyota Production System (TPS). Bestandteil dieses Systems ist die Just-in-Time-Produktion (JIT). Indem man die Zwischenlager gering hält, wollte man die Produktivität steigern und die Kosten senken. Als Informationsmedium

wurden Kanbans ² (Materialbegleitkarten/ Pendelkarten) verwendet, die zwischen Verbraucher und Erzeuger pendelten. Heutzutage ersetzen elektronische Signale die Pendelkarten. Seit Ende der 70er Jahre fasste das Kanban-System in den westlichen Industriestaaten immer mehr Fuß (vgl. GEIGER/KUMMER/HERING 2003:14-15; GLASER/GEIGER/ROHDE 1992: 256; JUNG 2006: 25; LIKER 2006: 165). Das Kanban-System basiert auf dem sog. Supermarktprinzip. Taiichi Ohno ³ beschreibt das Supermarktprinzip folgendermaßen:

„[...] ein Verbraucher entnimmt aus dem Regal eine Ware bestimmter Spezifi-kation und Menge; die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt“ (Ohno, zit.

nach ZÄPFEL 2000: 228).

Eine Nachlieferung der Güter beruht also nicht auf einer Verkaufsprognose, wie beim klassischen Push-Prinzip (Bringprinzip), sondern sie wird durch den Verbrauch der Güter ausgelöst. Daher ist das Kanban-System eine selbststeuernde Produktion nach dem Pull-Prinzip (Holprinzip). Der Materialfluss ist also vorwärts gerichtet und der Informationsfluss rückwärts gerichtet (vgl. BERNING 2008a: 63; GEIGER/

KUMMER/ HERING 2003: 12-14, SHINGO 1989: 178). „Das Kanban-System im eigentlichen Sinne“, so GEIGER / KUMMER/ HERING (2003:12) „ist ein Informationssystem,

² Kanban= jap. Karte

³ T. Ohno, Ex-Vizepräsident von Toyota, gilt als Mitbegründer des Toyota Production Systems (Lean

Production), er entwickelte das Kanban-System.

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um die Produktionsprozesse harmonisch und effizient zu steuern“, so dass ständige Eingriffe einer ständigen zentralen Steuerung in diesem System überflüssig sind. Für den Transport der Güter benutzt man standardisierte Behältnisse mit festgelegten Fassungsvermögen. Jedes Behältnis ist durch ein Kanban eindeutig identifizierbar. Ein Kanban enthält mindestens folgende Informationen: Art (Ident-Nr.), Menge (Losgröße), Herkunft (Quelle) und den Verbrauchsort (Senke). Nach LÖDDING (2008: 178) ist außerdem die laufende Nummer der Kanbans anzugeben, da diese es ermöglicht, „die Anzahl der im Umlauf befindlichen Kanbans zu steuern.“ Ein Kanban-Regelkreis funktioniert folgendermaßen: In der Quelle werden die Behältnisse gefüllt und zur Senke transportiert, wo diese entleert werden. Das Kanban am Behältnis wird identifiziert und die Information an die Quelle weitergeleitet, dass das Behältnis geleert wurde. Dadurch wird bei der Quelle eine Nachlieferung ausgelöst. Die Anzahl der Kanbans ist festgeschrieben, dadurch ergibt sich nur ein begrenzter Materialbestand zwischen Quelle und Senke. Es wird daher nur das produziert, was verbraucht wurde. Das bedeutet wiederum, dass ein Pufferbestand, der die Wiederbeschaffungszeit überbrückt, erforderlich ist, um einen zuverlässigen Regelkreis aufrecht zu halten (vgl. BERNING 2008a: 63-64; GLASER/ GEIGER/ ROHDE 1992: 262-267).

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen Ein-Karten-Kanban-System und Zwei-Karten-Kanban-System.

Beim Ein-Karten-Kanban-System wird die Senke direkt von der Produktion (Quelle) versorgt. Man spricht deshalb auch von einer Direktkette. Das Zwei-Karten-Kanban-System setzt sich aus zwei Regelkreisen zusammen: Dem Produktions-Kanban und dem Transport-Kanban. Das Produktions-Kanban besteht aus der Produktion als Quelle und einem Zwischenlager als Senke. Das Transport-Kanban setzt sich aus dem Zwischenlager als Quelle und dem eigentlichen Abnehmer als Senke zusammen (vgl. BERNING 2008a: 65-67; GLASER/ GEIGER/ ROHDE 1992: 262-267; JUNG 2006: 524; POHL 2002:11-12).

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