Risikomanagement in Wertschöfpungsketten

  I NA  

Gliederung

Inhaltsverzeichnis........................................................................................................I

Abbildungsverzeichnis...............................................................................................V

  Abkürzungsverzeichnis VI NA  

1.  Einleitung  1

1.1  Einführung in die Problemstellung und Ziel der Arbeit  1

1.2  Aufbau der Betrachtung  2

2.  Eingrenzung der relevanten The oriegebiete  2

2.1  Risiko und Risikomanagement  2

2.1.1  Definition des Risikobegriffs  2

2.1.2  Die Beziehung zwischen Risiko und Ungewissheit  3

2.1.3  Bedeutung des Risikos für den unternehmerischen  

  Entscheidungsprozess  4

2.1.4  Der Begriff des Risikomanagements  4

2.2  Gesetzliche Anforderungen an das Risikomanagement  5

2.2.1  Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich  

  (KonTraG)  5

2.2.1.1  Ziele des KonTraG im Bezug auf das Risikomanagement  5

2.2.1.2  Die gesetzliche Pflicht zum Managen von Risiken  6

2.3  Die Wertschöpfungskette  7

2.3.1  Das Konstrukt der Wertschöpfungskette  7

2.3.1.1  Wertschöpfung und Wertaktivitäten  7

2.3.1.2  Verkettung von Wertaktivitäten zur Wertschöpfungskette  8

2.3.2  Erweiterung des Modells zur unternehmensübergreifenden  

  Wertschöpfungskette  9

2.3.3  Bedeutung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette für die  

  Behandlung von Risiken  10

  II NA  

3.  Behandlung von Risiken in Wertschöpfungsketten  11

3.1  Der organisatorische Aufbau eines Risikomanagement-Systems  11

3.1.1  Die Risikokultur als Kernpunkt des Risikomanagements  11

3.1.2  Elemente eines Risikomanagement-Systems  12

3.1.3  Einbeziehung von Mitgliedern der Wertschöpfungskette in die  

  Risikomanagement-Organisation  14

3.2  Der Prozess des Risikomanagements in Wertschöpfungsketten  14

3.2.1  Grundsätzliche Überlegungen zum Risikomanagement-Prozess  14

3.2.2  Risikoidentifikation in Wertschöpfungsketten  16

3.2.2.1  Strategie und Ziele als Grundlage der Risikoidentifikation  in

  Wertschöpfungsketten  16

3.2.2.2  Spezifische Risiken in Wertschöpfungsketten  18

3.2.2.2.1  Variabilität der Nachfrage - uncertain demand -  18

3.2.2.2.2  Kapazitätsrisiko  19

3.2.2.2.3  Geschäftsrisiken entlang der Wertschöpfungskette  20

3.2.2.2.4  Qualitätsrisiken der Zulieferung  21

3.2.2.2.5  Unglücke und Unfälle entlang der Wertschöpfungskette  22

3.2.2.2.6  Risiken des Transports  23

3.2.2.2.7  Auswirkungen der dargestellten Risikoarten  24

3.2.2.3  Techniken zur Risikoidentifikation in Wertschöpfungsketten  25

3.2.2.3.1  Grundsätzliche Überlegungen  25

3.2.2.3.2  Analyse von Datenbeständen und Statistiken  25

3.2.2.3.3  Besichtigungsanalysen  27

3.2.2.3.4  Workshops und Check-Listen  27

3.2.2.4  Risikoidentifikation durch Kooperation  28

3.2.3  Analyse und Bewertung von Risiken in Wertschöpfungsketten  30

3.2.3.1  Notwendigkeit der Bewertung ermittelter Risiken  30

3.2.3.2  Die Ermittlung des Schadenserwartungswertes als Risikomaß  31

3.2.3.2.1  Die Quantifizierung von Schäden  31

3.2.3.2.2  Ermittlung von Eintrittswahrscheinlichkeiten und  

  Schadenserwartungswerten  32

  III NA  

3.2.3.2.3  Kooperationen als Methode der Risikobewertung  34

3.2.3.3  Die Risk-Map als Instrument zur Bestimmung der Risikoposition  36

3.2.4  Die Steuerung von Risiken in Wertschöpfungsketten  38

3.2.4.1  Grundsätzliche Überlegungen zur Steuerung von Risiken  38

3.2.4.2  Die Vermeidung von Risiken  39

3.2.4.3  Die Verminderung von Risiken  40

3.2.4.3.1  Grundlagen der Risikoverminderung  40

3.2.4.3.2  Reduzierung der Auswirkungen von Nachfrageschwankungen  41

3.2.4.3.3  Verminderung von Risiken auf der Zuliefererseite  42

3.2.4.3.3.1  Thematische Eingrenzung  42

3.2.4.3.2.2  Verminderung von Kapazitätsrisiken entlang der  

  Wertschöpfungskette  43

3.2.4.3.2.3  Verminderung von Qualitätsrisiken  44

3.2.4.3.2.4  Verminderung von Geschäftsrisiken  45

3.2.4.3.2.5  Reduzierung der Auswirkungen von Unglücken und Unfällen  

  entlang der Wertschöpfungskette  46

3.2.4.3.2.6  Verminderung der Risiken des Transportes  47

3.2.4.3.2.7  Risikoverminderung durch Kooperation  48

3.2.4.3.2.8  Risikoverminderung durch vertikale Integration  49

3.2.4.4  Das Überwälzen von Risiken  50

3.2.4.4.1  Grundsätzliche Überlegungen  50

3.2.4.4.2  Non-Insurance-Risk-Transfer  51

3.2.4.4.3  Insurance-Risk-Transfer  53

3.2.4.5  Das Akzeptieren von Risiken  55

3.2.5  Die Überwachung des Risikomanagement-Systems  55

3.2.5.1  Die Überwachung der ergriffenen Steuerungsmaßnahmen  55

3.2.5.2  Die Überwachung des Gesamtsystems  57

3.2.5.2.1  Die interne Überwachung des Risikomanagement-Systems  57

3.2.5.2.2  Die externe Kontrolle des Risikomanagement-Systems  58

3.3  Der Kreislaufcharakter des Risikomanagements  60

IV

4. Abschließende Betrachtung .............................................................................. 60 4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse und kritische Würdigung........................ 60 4.2 Ausblick und weitere Forschungsmöglichkeiten........................................... 63

Anhang I: Ausgewählte Informationsinhalte der Beschaffungs- marktforschung.........................................................................................................64

Literaturverzeichnis..................................................................................................65

  V NA  

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung  1DDDDDDD

  Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette 8  

  Abbildung  2DDDDDDD

  Die erweiterte Wertschöpfungskette 9  

  Abbildung  3DDDDDDD

  Vereinfachte Darstellung einer viergliedrigen Wert-  

  schöpfungskette 11 NA  

  Abbildung  4DDDDDDD

  Elemente der Risikomanagement Organisation 12  

  Abbildung  5DDDDDDD

  Risikomanagement-Prozess 15 NA  

  Abbildung  6DDDDDDD

  Wertschöpfungskette mit Logistikeinheiten 23  

  Abbildung  7DDDDDDD

  Risk-Map zur Darstellung des Risikoportfolio 36  

  Abbildung  8DDDDDDD

  Wirkungsweise der 4 Strategiealternativen zur Risiko-  

  steuerung 38 NA  

  Abbildung  9DDDDDDD

  Mehrstufige Lieferbeziehungen 54  

  Abbildung  10DDDDDDD

  Risk-Map nach Steuerungsmaßnahmen 56  

  Abbildung  11DDDDDDD

  Prüfungsumfang gem 317 Abs 4 HGB 59  

  Abbildung A1:  

  Ausgewählte Informationsinhalte der Beschaffungs-  

  marktforschung 64 NA  

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Abs. Absatz

AG Aktiengesellschaft

AktG Aktiengesetz

BMW Bayerische Motorenwerke

d. h. das heißt

FBU Feuer-Betriebsunterbrechungs-Versicherung

F & E Forschung und Entwicklung

f. folgende

ff. fort fo lgende

gem. gemäß

ggf. gegebenenfalls

HGB Handelsgesetzbuch

Hrsg. Herausgeber

i laufender Index möglicher Störereignisse

KPMG Klynveld Peat Marwick Goerdeler Deutsche-

Treuhandgesellschaft Aktiengesellschaft,

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im

Unternehmensbereich

No. Number

o. ä. oder Ähnliches

o. Jg. ohne Jahrgang

o. V. ohne Verfasser

VII

RWE Rheinisch Westfälische Elektrizitätswerke

Vgl. Vergleiche

Vol. Volume

S. Seite

S i möglicher Schaden vo n Störereignis i

SE Schadenserwartungswert

w i Eintrittswahrscheinlichkeit von i

z. B. zum Beispiel

1

1. Einleitung 1.1 Einführung in die Problemstellung und Ziel der Arbeit

Unternehmen jeder Größe werden zunehmend mit sich schnell ändernden Heraus- forderungen konfrontiert. Entwicklungen wie die fortschreitende Globalisierung, der Eintritt in das Informationszeitalter sowie wachsende Komplexität durch die Tendenz zu schlanken, dezentralen Unternehmensstrukturen erschweren es der Unternehmensführung zunehmend, das eigene Unternehmen zu kontrollieren und zu steuern. 1 Die Risiken, die mit jeder unternehmerischen Tätigkeit verbunden sind und die im Extremfall den Fortbestand einer Unternehmung gefährden können, sind für die Unternehmensführung kaum noch überschaubar. Die Unternehmens- krisen der jüngsten Vergangenheit machen deutlich, dass es gerade vor diesem Hintergrund von entscheidender Bedeutung ist, die Risiken der eigenen unterneh- merischen Tätigkeit zu ermitteln, sowie geeignete Maßnahmen zur Steuerung dieser Risiken zu ergreifen. 2 Diese Forderung nach einem „Management von Risiken“ wurde 1998 auch vom deutschen Gesetzgeber untermauert. Durch das „Gesetz zur Kontrolle und Transpa- renz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) wurde erstmals die Sorgfaltspflicht der Vorstände börsennotierter Aktiengesellschaften hinsichtlich eines Risikomanage- ments gesetzlich f estgeschrieben. 3 Die Vorstände von Aktiengesellschaften sind hiernach gem. § 91 Absatz 2 Aktiengesetz verpflichtet, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ 4 . Um die in diesem Gesetz geforderte Früherkennung von Risiken möglichst umfassend umzusetzen, analysieren viele Unternehmen die eigene Wert- schöpfungskette im Hinblick auf Fehlentwicklungen, die den Unternehmens fortbe- stand gefährden könnten. 5 Vor dem Hintergrund der Entwicklungstendenz, die eigene Tätigkeit auf die sogenannten Kernkompetenzen zu beschränken und zu- sätzliche Betätigungsfelder an vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen abzugeben, scheint es erforderlich, diese Sichtweise der Risikobehandlung zu er- weitern. Zunehmend komplexe Beschaffungsstrukturen und schnelllebige Absatzmärkte machen eine ausgedehntere Betrachtung von Risiken erforderlich.

1 Vgl. KPMG, Hrsg. (1998), S. 4.

2 Vgl. Palaß (1999), S. 133ff.

3 Vgl. Hornung / Reichmann / Diederichs (1999), S. 317.

4 Schönfelder (2002), Aktiengesetz § 91 II.

5 Vgl. RWE, Hrsg. (2002), S. 7.

2

Statt lediglich den unternehmensinternen Wertschöpfungsprozess auf Risiken hin zu untersuchen, sollte vielmehr die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet werden. 6 Ziel dieser Arbeit ist es, Risiken entlang der gesamten Wertschöpfungskette aufzu- zeigen und Möglichkeiten zum Management dieser speziellen Risiken darzustellen. Der Fokus der Betrachtung liegt dabei auf Wertschöpfungsketten der Industrie, da sich am Beispiel produzierender Unternehmen die Behandlung von Risiken in Wertschöpfungsketten besonders gut deutlich machen lässt. Die Haupterkenntnisse der Arbeit lassen sich jedoch auch auf Unternehmen des Dienstleistungsbereiches übertragen.

1.2 Aufbau der Betrachtung

In einem ersten Schritt werden hierzu die relevanten Theoriegebiete eingegrenzt. Der Begriff des Risikos wird näher betrachtet und seine Bedeutung für unterneh- merische Entscheidungen dargelegt. Im Anschluss daran wird auf die aktuelle Gesetzgebung im Bezug auf Risiken eingegangen und das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) auszugsweise vorgestellt. Zum Abschluss dieses Abschnitts wird auf das Konstrukt der Wertschöpfungskette und auf ihre Bedeutung für die Bewältigung von Risiken eingegangen. Im sich daran anschließenden Hauptteil der Arbeit wird das Management von Risi- ken in Wertschöpfungsketten ausführlich behandelt. Der organisatorische Aufbau sowie der Prozess eines Risikomanagement-Systems werden umfassend dargelegt. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt hierbei auf der Erkennung und Steuerung von Wertschöpfungsketten-spezifischen Risiken.

Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse des Hauptteils noch einmal kurz zusammengefasst und in Form eines Fazits kritisch gewürdigt.

2. Eingrenzung der relevanten Theoriegebiete 2.1 Risiko und Risikomanagement 2.1.1 Definition des Risikobegriffs

Für den Begriff des Risikos findet sich in der Literatur keine eindeutige Definition. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird unter Risiko häufig ein Wagnis oder eine mögliche Gefahr verstanden. 7 Bezogen auf ökonomische Zusammenhänge stellt

6 Vgl. Johnson (2001), S. 106f.

7 Vgl. o. V. (2002a), http://www.brockhaus.de, Suchbegriff: Risiko (Abfrage vom 25.06.2002)

3

diese Gefahr die Möglichkeit dar, dass der tatsächliche Ablauf einer Maßnahme bzw. der effektive Erfolg einer Unternehmung von seinem erwarteten Wert ab- weicht. 8 Das Risiko, dass die Erfolge einer Unternehmung oder einzelner Maßnahmen von den a priori geplanten Werten abweichen, hängt dabei von mehr oder weniger ge- planten Entscheidungen der handelnden Personen ab. Der Handelnde wird bei Vorliegen mehrerer Handlungsalternativen nach Möglichkeit immer diejenige wählen, die nach seiner Einschätzung die geringste Gefahr einer Abweichung von den erwarteten Ergebnissen (d. h. das geringste Risiko) mit sich bringt. Es muss hierbei zwischen sog. „reinem“ und „spekulativem“ Risiko unterschieden werden. Während das reine Risiko nur die Gefahr eines Vermögensverlustes umfasst, wird beim spekulativen Risiko auch die Möglichkeit betrachtet, dass sich unsichere Er- eignisse auch durchaus positiv im Sinne der Unternehmenszielsetzung auswirken können. 9 Unabhängig hiervon ist der Begriff Risiko jedoch immer im Zusammenhang mit Entscheidungen und der Ungewissheit über die Auswirkungen der gewählten Entscheidungsalternative zu sehen. 10

2.1.2 Die Beziehung zwischen Risiko und Ungewissheit

Definiert man Risiko als die Möglichkeit, dass ein Ist-Zustand von Erwartungen / Planungen abweicht, so ist der Begriff eng mit der Ungewissheit über die möglichen Auswirkungen der eigenen unternehmerischen Entscheidungen verbunden. Naturgemäß besteht stets Ungewissheit darüber, welche Situationen nach einer Entscheidung auftreten können und wie sich diese genau auf geplante Abläufe auswirken. 11 Ungewissheit kann also generell als unvollkommene Informationslage eines Ent- scheiders verstanden werden. Sie stellt somit eine notwendige, wenngleich auch keine hinreichende Bedingung für die Existenz von Risiko dar. Ungewissheit kon- kretisiert sich erst in dem Moment zu Risiko, in dem ein Entscheider trotz unvollkommener Informationslage eine Entscheidung getroffen hat und deren zu- künftige Auswirkungen tragen muss. Risiko in diesem Sinne verstanden ist also

8 Vgl. Kromschröder (1987), S. 356.

9 Vgl. Kless (1998), S. 93; Vgl. Karten (1993), S. 3828f.

10 Vgl. Weck (1992), S. 14f.

11 Vgl. Weck (1992), S. 14.

4

stets die Folge von Ungewissheit. Eine synonyme Verwendung der Begriffe, wie von einigen Autoren in der Literatur verfolgt, scheint nicht sinnvoll. 12

2.1.3 Bedeutung des Risikos für den unternehmerischen Entscheidungsprozess

Auch im Unternehmensbereich besteht in Ermangelung der Fähigkeit, zukünftige Ereignisse vorherzusehen, immer die Ungewissheit über die zukünftigen Konse- quenzen heutigen Handelns. 13 Jede unternehmerische Entscheidung ist somit eine Entscheidung unter Risiko, da stets die Gefahr besteht, dass das tatsächliche Er- gebnis des Handelns von den eigenen Erwartungen abweicht. Die Einflussgrößen der Zielabweichung sind vom Entscheidungsträger im Unternehmen a priori nicht konkret bestimmbar. Die Nutzung von Chancen am Markt und somit das Erwirt- schaften von Gewinnen wird folglich immer mit Entscheidungen unter Risiko ver- bunden sein. Eine Reduzierung der eigenen unternehmerischen Risiken „auf Null“ ist vor diesem Hintergrund nur durch das Verweigern jedweder Entscheidung und damit faktisch durch Aufgabe des Geschäftsbetriebes möglich. 14 Risiken können demnach nicht gänzlich vermieden werden. Sie sind Bestandteil der Geschäfts- tätigkeit eines jeden Unternehmens und stellen zum einen Gefahren, zum anderen aber auch notwendige Bedingung für das Wahrnehmen von Chancen, und somit den unternehmerischen Erfolg dar. Zu einem verantwortungsbewussten Umgang mit Risiken bei der Wahrnehmung von Chancen gehört jedoch das genaue Abwä- gen einer jeden Entscheidung aus Risikosicht. 15

2.1.4 Der Begriff des Risikomanagements

Die Behandlung dieser unvermeidbaren unternehmerischen Risiken ist der Gegenstand des Risikomanagements. Da Risiken das Vermögen und den Fortbestand einer Unternehmung gefährden können, muss es Ziel der Unterneh- mensleitung sein, bestehende und zukünftige Risiken durch ein effektives Risikomanagement zu kontrollieren und zu kalkulieren. 16 Die Risiken müssen dabei zunächst möglichst vollständig identifiziert werden. Weitere Bestandteile des Risikomanagements sind Analyse und Bewertung der ermittelten Risiken sowie die Entwicklung und Durchführung von Maßnahmen zur Risikobeeinflussung. Das

12 Vgl. Weck (1992), S. 17; Vgl. Müller (1993), S. 3813.

13 Vgl. Doherty (2000), S.17.

14 Vgl. o. V. (2000), http://www.risknet.de/Data/risknews07_2000.pdf, S. 3, Abfrage vom 30.05.2002.

15 Vgl. KPMG, Hrsg. (1998), S. 7.

16 Vgl. Kless (1998), S. 94.

5

Risikomanagement orientiert sich dabei immer an Zielen und Strategie der betrachteten Unternehmung, da durch deren Festlegung bereits die erwartete Ent- wicklung des Unternehmens festgelegt und mögliche Ris iken, die mit Aktivitäten und Entscheidungen verbunden sind, teilweise determiniert werden. 17 Im Idealfall wirkt das Risikomanagement einer Organisation wie ein zentrales Nervensystem. Es nimmt Informationen von innerhalb und außerhalb der Organisation auf. Die eigenen Aktivitäten und Entscheidungen werden auf Basis dieser Informationen und Erkenntnisse analysiert und gesteuert. 18

2.2 Gesetzliche Anforderungen an das Risikomanagement 2.2.1 Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

(KonTraG) 2.2.1.1 Ziele des KonTraG im Bezug auf das Risikomanagement

Die Vielzahl von Unternehmenskrisen in den 90er Jahren hat dem deutschen Ge- setzgeber die Schwächen des bisherigen Systems der Unternehmenskontrolle deutlich aufgezeigt. Auch wenn diese Systeme nicht als Ganzes in Frage gestellt wurden, so sah sich der Gesetzgeber dennoch dazu veranlasst, gesetzliche Regeln zur Behandlung von Fehlentwicklungen im Unternehmensbereich aufzustellen. 19 Aus diesem Grund wurde zum 30.04.1998 das „Gesetz zur Kontrolle und Transpa- renz im Unternehmensbereich“ in Kraft gesetzt. Durch dieses Gesetz sind verschiedene gesellschaftsrechtliche Normen erstmals um den Themenkomplex „Bewältigung von Fehlentwicklungen“ ergänzt sowie umfassende Vorschriften zur Behandlung von unternehmerischen Risiken festgesetzt worden. 20 Ziel dieser Bestimmungen ist es zum einen, die Schwächen des herkömmlichen Systems der Unternehmenskontrolle im Hinblick auf Risiken der unternehmeri- schen Tätigkeit auszugleichen. Zum anderen soll die durch das Gesetz geschaffene Transparenz den Interessen der Anteilseigner an einer beständigen Wertentwick- lung der Unternehmung Rechnung tragen. 21

17 Vgl. Lück (1998b), S. 1925f.

18 Vgl. KPMG, Hrsg. (1998), S. 8.

19 Vgl. Lück (1998a), S. 8.

20 Vgl. Brühwiler (2001), S. 54.

21 Vgl. Hornung / Reichmann / Diederichs (1999), S. 317.

6

2.2.1.2 Die gesetzliche Pflicht zum „Managen von Risiken“

Durch das KonTraG wird § 91 AktG um einen 2. Absatz erweitert. Durch Abs. 2 des § 91 AktG wird der Vorstand einer börsennotierten Aktiengesellschaft aus- drücklich dazu verpflichtet, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefähr- dende Entwicklungen früh erkannt werden“ 22 . Der Vorstand einer AG ist also dazu verpflichtet, ein System zur Bewältigung von unternehmerischen Risiken zu implementieren. Er muss hierbei mit der in § 93 Abs. 1 AktG gebotenen Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Kaufmanns vorgehen. Die Errichtung eines derartigen Systems fällt unter die allgemeinen Organisations pflichten des Vor- stands gem. § 76 AktG. Eine Verletzung dieser Pflichten führt unmittelbar zu einer deutlich verschärften Haftungssituation. Implementiert der Vorstand entgegen den gesetzlichen Bestimmungen kein effektives Risikomanagement-System, so kann er hierfür im Sinne einer Pflichtverletzung haftbar gemacht werden. Durch die im § 93 Abs. 2 AktG kodifizierte Beweislastumkehr ist der Vorstand zudem dazu ver-

pflichtet, nachzuweisen, ob er seinen Pflichten in ausreichendem Maße nachgekommen ist. 23 Zwar werden durch das KonTraG Gesellschaftsformen außerhalb des Aktien- gesetzes nicht explizit erwähnt; nach herrschender juristischer Meinung ist jedoch davon auszugehen, dass das Gesetz auch auf die Pflichten eines „ordentlichen Geschäftsmannes“ anderer Gesellschaftsformen ausstrahlt. Auch die Geschäfts- leitungen dieser Gesellschaften sind zur Errichtung eines Risikomanagement- Systems verpflichtet. 24 Für die Geschäftsleitung aller Kapitalgesellschaften besteht über den Aufbau eines Risikomanagement-Systems hinaus die Verpflichtung, im Lagebericht auf mögliche Risiken der zukünftigen Entwicklung einzugehen.

Der Gesetzgeber hat in seinen Ausführungen ge naue Ausgestaltung und Umfang des geforderten Risikomanagement-Systems bewusst offen gelassen. Hierdurch sollen die Unternehmen in die Lage versetzt werden, ein auf ihre eigenen Bedürf- nisse zugeschnittenes System zur Bewältigung von Risiken einzusetzen. Der Wirtschaftsprüfer ist bei der Abschlussprüfung jedoch dazu verpflichtet, die von

22 Schönfelder, Hrsg. (2002), Aktiengesetz § 91 II 23 Vg l. Hornung / Reichmann / Diederichs (1999), S. 318, 24 Vgl. KPMG, Hrsg. (1998), S. 4.

7

der Geschäftsleitung getroffenen Maßnahmen zum Aufbau eines Risiko- management-Systems auf ihre Wirksamkeit hin zu untersuchen. 25 Um den Anforderungen des KonTraG nach einer möglichst vollständigen Be- trachtung aller Risiken zu genügen, orientieren sich viele Unternehmen konsequent an ihren eigenen Wertschöpfungsketten. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass die Risiken auf jeder Stufe der eigenen Leistungserstellung berücksichtigt werden.

2.3 Die Wertschöpfungskette 2.3.1 Das Konstrukt der Wertschöpfungskette 2.3.1.1 Wertschöpfung und Wertaktivitäten

Im Zentrum jeglichen unternehmerischen Handelns steht die Schaffung von Werten für die eigenen Kunden. Werte sind hierbei diejenigen Beträge, die Abnehmer für die Erzeugnisse des Unternehmens zu zahlen bereit sind. 26 Durch den Einsatz der eigenen Produktionsfaktoren werden Produkte oder Dienstleistungen geschaffen, die anschließend veräußert werden können. Dieser Prozess der Schaffung von Werten durch die Kombination von Produktions faktoren in Unternehmen, Institu- tionen oder anderen Einheiten wird allgemein als „Wertschöpfung“ bezeichnet. Ein Unternehmen erzielt immer dann Gewinne, wenn die Kosten seines Wert- schöpfungsprozesses unter den Beträgen liegen, die Abnehmer bereit sind, für das geschaffene Gut zu zahlen. Der Begriff Wertschöpfung kann sowohl die originäre Erstellung eines Wertes beschreiben als auch die Vergrößerung eines bereits beste- henden Wertes zum Ausdruck bringen. 27 Der Wertschöpfungsprozess innerhalb einer Unternehmung umfasst grundsätzlich mehrere Stufen. Jede dieser Stufen umfasst dabei Aktionen oder Organisationsab- läufe, die ein Produkt auf seinem Weg zum Abnehmer nacheinander durchlaufen muss. Porter bezeichnet diese Aktivitäten als „Primäraktivitäten“. In einer verein- fachten Darstellungsweise durchläuft ein Produkt in seinem Entstehungsprozess fünf Kategorien von Primäraktivitäten: Eingangslogistik, Operationen, Ausgangs- logistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundendienst.

Die unter diesen Kategorien subsumierbaren Primäraktivitäten sind von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Bis zu einem gewissen Grad sind jedoch die genannten Kategorien primärer Wertaktivitäten in

25 Vgl. Lück (1998b), S. 1925. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 3.2.5.2.2.

26 Vgl. Porter (1999), S. 68.

27 Vgl. Schusser (1999), S. 9.

8

alle n Unternehmen vorhanden. 28 Zusätzlich zu diesen primären Aktivitäten, die den eigentlichen Prozess der Wertschöpfung ausmachen, erfordert die Erstellung einer Leistung noch sog. „unterstützende Aktivitäten“. Diese erfüllen Querschnittsfunk- tionen, die auf die Primäraktivitäten einwirken bzw. diese unterstützen. Sie können in der Regel in die Kategorien Unternehmens infrastruktur, Personalwirtschaft, For- schung und Entwicklung sowie Beschaffung eingeordnet werden. Jede dieser Kategorien umfasst wiederum eine Vielzahl von branchen- bzw. unternehmens- spezifischen unterstützenden Aktivitäten. 29

2.3.1.2 Verkettung von Wertaktivitäten zur Wertschöpfungskette

Erst durch das planvolle Zusammenwirken von primären und sekundären Aktivi- täten kann eine Leistung erstellt und somit ein Wert für den Abnehmer geschaffen werden. Die Verkettung von Wertschöpfungsaktivitäten bezeichnet man als Wert- schöpfungskette. Sie gibt ein strukturiertes Bild davon, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung in einem Unternehmen entsteht. 30 Graphisch lässt sich eine Wert- schöpfungskette in verallgemeinerter Form wie folgt darstellen:

Abb. 1: Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette 31

Jedes Produkt, das erstellt wird, durchläuft alle Primäraktivitäten von links nach rechts. Die unterstützenden Aktivitäten wirken dabei auf die einzelnen Primär- aktivitäten ein. Die Infrastruktur der Unternehmung kann als übergeordnete Funktion betrachtet werden. Sie besteht aus einer Reihe von Aktivitäten wie Ge- schäftsleitung, Rechnungswesen, P lanungsabteilung, die nicht unmittelbar auf

28 In Anlehnung an Porter (1999), S. 70ff.

29 Vgl. Porter (1999), S. 70ff.; Vgl. Volck (1997), S. 31ff. 30 Vgl. Schusser (1999), S. 9.

31 Vgl. Porter (1999), S. 66.