I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

Formelverzeichnis.   V

Symbolverzeichnis   VI

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Motivation  1

1.2  Vorgehensweise und Zielsetzung  2

2  Grundlagen der wertorientierten Kennzahlen und Steuerungsinstrumente  3

2.1  Wertorientierung als ein umfassendes Konzept.  3

2.1.1  Begriff, Definition und Inhalte der wertorientierten  

Unternehmensf  ührung  3

2.1.2  Wertorientierung im Spannungsfeld zwischen Shareholder und  

Stakeholder  Value Orientierung  7

2.1.3  Schwächen traditioneller Wertmaßstäbe.  9

2.2  Grundlagen des wertorientierten Controllings  11

2.2.1  Grundlagen des Controllings.  11

2.2.2  Wertorientiertes Controlling.  14

2.2.3  Wertorientierte Steuerung  16

2.2.3.1  Begriff der Kennzahlen.  17

2.2.3.2  Anforderung an die wertorientierten Kennzahlen  19

2.3  Ausgewählte Kennzahlen des wertorientierten Controllings  21

2.3.1  Mehrperiodige Steuerungsgrößen.  23

2.3.1.1  Discounted Cashflow-Verfahren.  23

1.1.1.1.1  Grundkonzept  25

2.3.1.1.1  Bestimmung des Cashflow  28

2.3.1.1.2  Bestimmung des Marktwertes des  Fremdkapitals29

2.3.1.1.3  Bestimmung der Kapitalkosten  30

2.3.1.1.4  Bestimmung des Residualwertes.  32

2.3.1.1.5  Bestimmung des nicht betriebsnotwendigen  

Vermögens   33

2.3.2  Einperiodige Steuerungsgrößen  33

2.3.2.1  Cashflow Return on Investment und Cash Value Added.  33

2.3.2.1.1  Cashflow Return on Investment.  34

2.3.2.1.2  Bestimmung des Brutto-Cashflow.  37

2.3.2.1.3  Bestimmung Bruttoinvestitionsbasis  38

2.3.2.1.4  Bestimmung des Kapitalkostensatzes  39

II

2.3.2.1.5  Cash Value Added.  40

2.3.2.2  Economic Value Added.  40

2.3.2.2.1  Grundkonzept  40

2.3.2.2.2  Bestimmung des Net Operating Profit after  Taxes43

2.3.2.2.3  Bestimmung des investierten Kapitals  44

2.3.2.2.4  Bestimmung des Kapitalkostensatzes  45

2.3.3  Verknüpfung zwischen mehrperiodigen und einperiodigen  

Kennzahlen   45

2.3.4  Eignung und Aussagegehalt wertorientierter Kennzahlen  46

2.4  Ausgewählte Steuerungsinstrumente des wertorientierten Controllings  49

2.4.1  Werttreibermodell als Konzept zur Steuerung.  49

2.4.2  Identifikation von Werttreibern  50

2.4.2.1  Discounted Cashflow-Werttreibermodell  53

2.4.2.2  Cashflow Return on Investment-Werttreibermodell  54

2.4.2.3  Economic Value Added -Werttreibermodell.  55

2.4.3  Kritische Würdigung  56

3  Kennzeichen von kleinen und mittleren Unternehmen  58

3.1  Definition von kleinen und mittleren Unternehmen.  58

3.2  Quantitative Merkmale.  58

3.3  Qualitative Merkmale  60

4  Kritische Würdigung des wertorientierten Controllings in kleinen und mittleren  

Unternehmen   66

4.1  Darstellung des wertorientierten Controllings in kleinen und mittleren  

Unternehmen.   66

4.2  Darstellung der Akzeptanz einer wertorientierten Unternehmensführung in  

kleinen  und mittleren Unternehmen  73

4.3  Kritische Würdigung der ausgewählten wertorientierten Kennzahlen und  

Steuerungsinstrumente  in kleinen und mittleren Unternehmen.  76

5  Fazit  83

Literaturverzeichnis   VIII

III

Abkürzungsverzeichnis

ABT Arbitrage Pricing Theory

APV Adjusted Present Value

BCG The Boston Consulting Group

BSC Balanced Scorecard

CAPM Capital Asset Pricing Model

CFROI Cashflow Return on Investment

CVA Cash Value Added

DCF Discounted Cashflow

DVFA/SG

EVA™ Economic Value Added

F&E Forschung & Entwicklung

FIFO First In - First out

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

IfM Institut für Mittelstandsforschung

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

LIFO Last In - First out

MVA Market Value Added

TCF Total Cashflow

WACC Weighted Average Cost of Capital

ZVEI Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Herleitung des Unternehmenswertes  

Abbildung  2: Vergleich Shareholder Value und Stakeholder Value Ansatz.  

Abbildung  3: Ableitung der Wertschöpfung anhand des Stakeholder- und  

Shareholder  Ansatzes.  

Abbildung  4: Gewinn aus Sicht des wertorientierten Controllings  

Abbildung  5: Darstellung der Controlling-Konzeptionen  

Abbildung  6: Wertorientiertes Controlling.  

Abbildung  7: Überblick über Kennzahlenarten  

Abbildung  8: Beispiel eines Kennzahlensystems  

Abbildung  9: Anforderung an wertorientierte Wertmaßstäbe.  

Abbildung  10: Übersicht über wertorientierte Kennzahlen.  

Abbildung  11: Cashflow Ermittlung im DCF-Verfahren  

Abbildung  12: Einflussgrad und Beeinflussbarkeit von Werttreibern  

Abbildung  13: Darstellung der wesentlichen Werttreiber nach unterschiedlichen  

Marktstrategien   

Abbildung  14: DCF-Werttreibermodell  

Abbildung  15: CFROI-Werttreibermodell.  

Abbildung  16: EVA -Werttreibermodell  

Abbildung  17: Ausgewählte quantitative Abgrenzung von KM.U  

Abbildung  18: Häufigkeit der Anwendung ausgewählter Managementinstrumente  

Abbildung  19: Beispiel zur Ermittlung von EVA und CVA in KMU  

V

Formelverzeichnis   

Formel  1: Ermittlung des Marktwertes des Eigenkapitals beim Equity-Verfahren  25

Formel  2: Ermittlung des Marktwertes des Eigenkapitals (WACC-Ansatz)  27

Formel  3: Ermittlung des Unternehmenswertes (TCF-Ansatz)  27

Formel  4: Ermittlung des Marktwertes des Eigenkapitals (APF-Ansatz)  28

Formel  5: Ermittlung des WACC  30

Formel  6: Ermittlung des CAPM.  31

Formel  7: Ermittlung des Kapitalkostensatzes (APV-Ansatz)  32

Formel  8: Ermittlung des Residualwertes beim DCF-Verfahren.  33

Formel  9: Ermittlung des CVA.  34

Formel  10: Ermittlung des CFROI nach der Internen Zinsfußmethode  35

Formel  11: Ermittlung der durchschnittlichen Nutzungsdauer  35

Formel  12: Ermittlung des modifizierten CFROI.  36

Formel  13: Ermittlung der ökonomischen Anschreibung  36

Formel  14: Ermittlung des Brutto-Cashflows  37

Formel  15: Ermittlung der nicht planmäßig abschreibbaren Aktiva  38

Formel  16: Ermittlung der Bruttoinvestitionsbasis  39

Formel  17: Ermittlung des CVA nach dem modifizierten CFROI.  40

Formel  18: Ermittlung des EVA  41

Formel  20: Ermittlung des investierten Kapitals beim EVA  45

Formel  21: Ermittlung des MVA  46

VI

Symbolverzeichnis

AA abschreibbare Aktiva ß Beta-Faktor BCF Brutto-Cashflow BIB Bruttoinvestitionsbasis konstanter Cashflow CF ^K CFROI mod modifizierter Cashflow Return on Investment CV Rentenbarwert EBIT Earnings before Interest und Taxes EBT Earnings before Taxes EK Eigenkapital Marktwert des Eigenkapitals EK ^MW EVA™ Economic Value Added FCF Free Cashflow FK Fremdkapital Marktwert des Fremdkapitals FK ^MW FTE Flow to Equity GK Gesamtkapital GK MW Marktwert des Gesamtkapitals Kosten des Eigenkapitals k ^EK k F risikoloser Zinssatz Kosten des Fremdkapitals k FK

durchschnittliche Marktrendite k ^M n voraussichtliche Nutzungsdauer N 0 nicht betriebsnotwendiges Vermögen NAA nicht abschreibbare Aktiva NOA Net operating Asset NOPAT Net Operating Profit after Tax öA Ökonomische Abschreibung

risikoäquivalente Renditeforderung der Eigentümer eines verschulder ^EK ten Unternehmens r EKu risikoäquivalente Renditeforderung der Eigentümer eines unverschuldeten Unternehmens

gewogener Kapitalkostensatz ohne Steuerberücksichtigung r TCF

VII

t Periode TCF Total Cashflow s Ertragssteuern WACC Weighted Average Cost of Capital

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Motivation

Heutzutage sind die Märkte geprägt von sich ändernden Finanzierungsbedingungen externer Kapitalgeber, dem steigenden Wettbewerbsdruck durch die fortschreitende Deregulierung der Märkte und dem rasanten Fortschritt der Informations- und Kommunikations-Technologie zu einer zunehmend integrierten Wirtschaft. Neben dem daraus resultierenden wirtschaftlichen Druck und der höheren Transparenz steigen die Anforderungen an alle Unternehmen. ¹ Um im Wettbewerb bestehen zu können, müssen die Unternehmen klar und transparent geführt sein und zwingen umso mehr das Management, sich mehr mit ihren Führungs- bzw. Steuerungskonzepten auseinanderzusetzen. ² Diese Entwicklungen haben zu einer zunehmenden Beschäftigung mit dem Wertgedanken geführt. ³ Seit Rappaports Veröffentlichung „Creating Shareholder Value“ im Jahr 1986 über wertorientierte Unternehmensführung ⁴ gehören Kennzahlen wie Economic Value Added (EVA™) oder Cashflow Return on Investment (CFROI) zu den neuen betriebswirtschaftlichen Begriffen, die sich in der Praxis von Großunternehmen in den letzten Jahren weitgehend durchgesetzt haben. ⁵ Durch die wertorientierten Steuerungskonzepte ist es möglich, den Unternehmenswert zu messen und die Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen auf den Unternehmenswert zu prognostizieren. ⁶ In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) findet die wertorientierte Steuerung jedoch kaum Anwendung. Dies liegt in der hohen Komplexität dieser Modelle, die häufig speziell für die Anforderungen börsennotierter Großunternehmen entwickelt wurden. Diese im Großunternehmen bewährten Methoden können demnach auf-grund der zahlreichen Besonderheiten der KMU nicht unreflektiert übertragen werden. 7

In dieser Diplomarbeit soll untersucht werden, welche Besonderheiten KMU aufweisen und, ob eine Wertorientierung überhaupt sinnvoll ist. Weiterhin werden bewährte wertorientierte Kennzahlen und Steuerungsinstrumente von Großunterneh-

¹ Vgl.Schulz (2002), S.14.

² Vgl. Hirsch, Gunkel, Lambrecht (2007), S.638f.

³ Vgl. Vallentin, Wenzel, Weiblen (2009), S.286.

⁴ Vgl. Stührenberg, Streich, Henke (2003), S.1.

⁵ Vgl. Weber (2009), S.297. EVA ist ein eingetragenes Warenzeichen von Stern Stewart & Co.

⁶ Vgl. Banzhaf (2005), S.110.

⁷ Vgl. Günther (1997), S.3.

2

men daraufhin untersucht, inwiefern diese den Bedürfnissen des Mittelstandes genügen und ihnen angepasst werden können.

1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich demnach mit der Übertragung der Wertorientierung auf mittelständische Unternehmen.

Kapitel 2 befasst sich mit den Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung. Hierzu werden zunächst die Begrifflichkeiten erläutert und eine Einführung in die Thematik vorgenommen. Um den Einblick zu vertiefen, wird eine Abgrenzung zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value vorgenommen sowie die Kritik an traditionellen Gewinngrößen dargestellt. Darauf aufbauend findet eine Einführung in das traditionelle Controlling sowie das abgeleitete wertorientierte Controlling statt. Nach diesen Grundlagen folgt ein Einblick in den Begriff der Kennzahlen und die Anforderungen an die wertorientierten Kennzahlen. All diese Erörterungen sind notwendig, um einige der bedeutenden Steuerungskennzahlen sowie Steuerungsinstrumente vorzustellen. Hierbei werden ausschließlich die weitgehend bekanntesten Instrumente beleuchtet. Anschließend erfolgt jeweils eine kritische Würdigung der Ansätze.

Im Kapital 3 wird zunächst eine für diese Arbeit zielführende Mittelstandsdefinition erarbeitet. Den Hintergrund dafür bilden qualitative und quantitative Besonderheiten.

Darauf aufbauend werden im Kapitel 4 die Voraussetzungen des Controllings in KMU, die für die Einführung eines wertorientierten Controllings geschaffen werden müssen, untersucht. Weiterhin wird die allgemeine Akzeptanz der Wertorientierung im Mittelstand aufgezeigt und die vorgestellten Ansätze auf ihre Eignung im Mit-telstand überprüft.

Eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse und ein Ausblick in Kapitel 5 vervollständigen die Arbeit.

3

2 Grundlagen der wertorientierten Kennzahlen und Steuerungsinstrumente

2.1 Wertorientierung als ein umfassendes Konzept

2.1.1 Begriff, Definition und Inhalte der wertorientierten Unternehmensführung

Bereits beim Begriff des Wertes existieren zahlreiche Definitionen. Die Gemeinsamkeit dieser Definitionen liegt darin, dass sie darunter etwas Gutes oder Erstrebenswertes verstehen. ⁸ Der Wert eines Objektes ergibt sich aus der Eigenschaft, besonders aus dem Nutzen, der jmd. einer Sache zuschreibt. ⁹ Welchen Wert ein Unternehmen anstrebt, welche Höhe der Unternehmenswert hat und welche Ziele damit verfolgt werden, ist sowohl für die Anteilseigener (Shareholder) sowie auch für sämtliche, die am Unternehmen Interesse haben (Stakeholder) von Bedeutung. ¹⁰ Als eigenständiges, kapitalmarktorientiertes Konzept wurde der Shareholder Value erstmals durch Rappaport im angelsächsischen Raum zur Diskussion gebracht. ¹¹ Darunter wird die Ausrichtung eines Unternehmens bzw. einer Unternehmensführung an den Forderungen der Eigentümer verstanden. Deren Interesse gilt dem Marktwert des Eigenkapitals eines Unternehmens, dem sogenannten Shareholder Value. ¹² Der Marktwert des Eigenkapitals kann auf zwei Weisen ermittelt werden. Zum einen mit Hilfe der Verfahren der Unternehmensbewertung und zum anderen aus der Ableitung über den Kapitalmarkt. ¹³ Nach der Methode der Unternehmensbewertung als innerer fundamentaler Unternehmenswert berechnet sich der Shareholder Value aus dem Gesamtunternehmenswert abzüglich des Wertes des Fremdkapitals. ¹⁴ Der Gesamtunternehmenswert errechnet sich aus dem Barwert derjenigen Zahlungsüberschüsse (Cashflow), die nicht für Investitionen in das Anlagevermögen oder das Netto-Umlaufvermögen verwendet werden und dem Wert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens. Dieser verbleibende frei verwendbare Teil des Cashflows wird als Freier Cashflow

⁸ Vgl. Juchli, Müller, Ulmer (2006), S.13f; Wildemann (2007), S.14.

⁹ Vgl. Born (2003), S.5; Ederer (2008), S.9.

¹⁰ Vgl. Töpfer, Duchmann (2006), S.3.

¹¹ Vgl. Juchli, Müller, Ulmer (2006), S.14.

¹² Vgl. Faul (2004), S.33; Bark, Temmel (2008), S.20. Nach der Basisidee des Shareholder Value, lässt sich Shareholder nicht nur mit Aktionär übersetzen, sondern steht generell für die

Eigentümer eines Unternehmens unabhängig von der Rechtsform. Vgl. Günther (1997), S.3.

¹³ Vgl. Hagenloch (2007), S.30f; Weber et. al. (2002), S.12.

¹⁴ Vgl. Böhl (2006), S.10f.

4

(Free Cashflow) bezeichnet. ¹⁵ Es findet dabei eine Verknüpfung zwischen der modernen Investitions- bzw. Kapitalmarkttheorie mit dem strategischen Controlling statt, da die durchgeführte Unternehmensbewertung auf Barwerten basiert, die mit Hilfe von risikoadjustierten Kapitalkosten bestimmt werden und zu deren Berechnung die Daten der langfristigen Unternehmensplanung benötigt werden. ¹⁶ Bei der Herleitung über den Kapitalmarkt errechnet sich der Shareholder Value durch die Multiplikation des Aktienpreises mit der Menge der Aktien. Der Preis der Aktien drückt die Erwartungen der Aktionäre in Bezug auf die zukünftige Rendite aus. Aus Kurssteigerungen und Dividendenzahlungen ergibt sich die Eigentümerrendite. ¹⁷ Bei nicht börsennotierten Unternehmen lässt sich der Marktwert des Eigenkapitals einerseits durch Marktwerte vergleichbarer, börsennotierter Unternehmen oder andererseits auch durch vergangene Kapitalmarkttransaktionen, vor allem Akquisitionen, die vergleichbare Unternehmen betrafen, herleiten. ¹⁸ Folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang: 19

Abbildung 1: Herleitung des Unternehmenswertes

Quelle: Entnommen aus: Stiefl, von Westerholt (2008), S.5.

In der Regel ist davon auszugehen, dass es zu Abweichungen zwischen dem Börsenkurs und dem fundamentalen Unternehmenswert kommen wird. Grund dafür sind die Unvollkommenheiten und Unvollständigkeiten auf den realen Kapitalmärkten. Nur in Ausnahmefällen kann von homogenen Erwartungen der Eigentümer und der Unternehmensführung bezüglich der zukünftigen Zahlungen des Unternehmens ausgegangen werden. ²⁰ Mit Hilfe der wertorientierten Unternehmensfüh-

¹⁵ Vgl.Günther (1997), S.3.

¹⁶ Vgl. Rußler (2006), S.19.

¹⁷ Vgl. Stiefl, von Westerholt (2008), S.4f; Jakubowicz (2000), S.16ff; Hirsch (2007), S.13.

¹⁸ Vgl. Böhl (2006), S.59f; Weber et. al. (2002), S.12.

¹⁹ Vgl. Stiefl, von Westerholt (2008), S.5f.

²⁰ Vgl. Stüker (2008), S.21f; Hirsch (2007), S.12.

5

rung ²¹ insbesondere mit einem unternehmenswertorientierten Controlling können diese Divergenzen abgebaut werden. 22

Diese Ableitung des Shareholder Value als Finanzgröße steht im Zusammenhang mit dem Shareholder Value als Handlungsmaxime. Diese Dimension fordert langfristig steigende Renditen, Investitionen mit der von den Kapitalgebern geforderten Verzinsung und die Ausschüttung von überschüssigem, nicht investiertem, zur Verfügung gestelltem Kapital zurück an die Aktionäre. Dieser Ansatz kann die Entscheidungen des Managements nachhaltig beeinflussen. 23

In den letzten Jahren führte der Shareholder Value Ansatz zu kontroversen Diskussionen. Insbesondere der Abbau von Arbeitsplätzen, eine Überbezahlung des Top-Managements und kurzfristige Gewinnspekulationen gaben dazu Anlass. Eine langfristige Ausrichtung auf eine wertorientierte Unternehmensführung führt zum Gegenteil der dargestellten Kritikpunkte. ²⁴ Ein weiterer Kritikpunkt am Shareholder Value war der alleinige Fokus auf die Mehrung des Aktionärsvermögens und daraus folgend die Vernachlässigung der Stakeholder. ²⁵ Dieser Kritikpunkt wird auf-grund der hohen Bedeutung für die Diplomarbeit im Kapitel 2.1.2 näher beleuchtet. Trotz der genannten Kritikpunkte ist eine zunehmende Verbreitung der Wertorientierung festzustellen, die im Wesentlichen auf die folgenden Gründe zurückgeführt werden kann: 26

ƒ Globalisierung der (Kapital-)Märkte: Der steigende Trend zur wertorientierten Unternehmensführung ist eine Reaktion auf die veränderten Bedingungen der internationalen Kapital- und Gütermärkte. ²⁷ Beispielsweise haben privatwirtschaftliche Akteure heutzutage globale Einsatzmöglichkeiten ihrer Ressourcen, sind flexibel und jederzeit bereit zu wechseln. Auch die Verschärfung des Wettbewerbes aufgrund der zunehmenden Transparenz insbesondere durch die In-formations- und Kommunikationstechnologie hat dazu beigetragen. ²⁸ Durch niedrigen Eigenkapitalquoten steigt für börsennotierte Unternehmen die Konkur- ²¹ Vgl.Quick, Kayadelen, Flashaar-Bloedorn (2008), S.156; Banzhaf (2005), S.104. Bei einem vollkommenen Markt sind die Unternehmenswerte identisch. Näheres zu Wertlücken siehe

Günther (1997), S.8ff.

²² Vgl. Günther (1997), S.65.

²³ Vgl. Hemetsberger (2001), S.131f.

²⁴ Vgl. Wellner (2001), S.113ff.

²⁵ Vgl. Britzelmaier (2009), S.12; Pape (2010), S.144f.

²⁶ Vgl. Beck (2003), S.3f.

²⁷ Vgl. Faul (2004), S.55ff.

²⁸ Vgl. Rußler (2006), S.22f.

6

renz um zusätzliches Kapital. Aktionäre wiederum investieren nur in Unternehmen, in denen sie hohe, nachhaltige Rendite erzielen können. ²⁹ ƒ Principal-Agent-Theorie ³⁰ : In Unternehmen, bei denen Eigentümer und Verfügungsgewalt keine Personenidentität aufweisen, kann es zu Zielkonflikten zwischen den Eigentümern (Principal), die eine gewünschte Zielrichtung im Sinne der Maximierung des Gewinns haben, und der eigenen Zielverfolgung des Managements (Agent), die den Interessen der Eigentümer ggf. entgegen stehen können, in Bezug auf das von den Management geführte Unternehmen kommen. Die Einheit zwischen Kontrolle, Risiko und Gewinn ist aufgehoben. Der In-formationsvorsprung des Managers kann zur Erreichung seiner Ziele ausgenutzt werden und verhindert eine aus der Sicht des Eigentümers optimale Zielerreichung. 31

ƒ Mergers & Acquisitions-Welle ³² : Die bis dahin bekannten Bewertungsansätze konnten den Unternehmenswert nicht eindeutig beurteilen, so dass Wertlücken zwischen dem aktuellen Unternehmenswert und dem von Dritten geschätzten potenziellen realisierbaren Wert aufgetreten sind bzw. identifiziert wurden. Suboptimal geführte Unternehmen werden in diesen Fällen von Konkurrenten oder Corporate Raiders ³³ gekauft und ggf. restrukturiert. ³⁴ ƒ Schwächen traditioneller Wertmaßstäbe: Hauptsächlich betrifft die Kritik die fehlende Risikoberücksichtigung sowie die Beeinflussbarkeit durch Ansatz- und Bewertungsspielräume traditioneller Steuerungsgrößen. ³⁵ Dieses Thema wird im Kapitel 2.1.3 detaillierter beleuchtet.

Angesichts der beschriebenen Hintergründe ist die Ausrichtung auf die Wertorientierung ein unerlässliches Kriterium für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, den Erhalt eines Unternehmens ³⁶ und als Schutz vor Übernahmeversuche. 37

²⁹ Vgl. Bühner, Tuschke (1999), S.6f.

³⁰ Principal-Agent beschreibt die Beziehung zwischen Auftraggeber (Principal), der eine best-

mögliche Erfüllung seines Auftrages fordert und Auftragnehmer (Agent), der den Auftrag

auch nach seinem Sinne und Zielen ausführen wird. Vgl. Wellner (2001), S.54.

³¹ Vgl. Beck (2003), S.20ff; Wellner (2001), S.54f; Günter (1997), S.42f.

³² Mit dem Begriff Mergers (Fusion) und Acquisition (Kauf. bzw. Übernahme von 100% der Unternehmensanteile) werden alle Vorgänge der Übernahme und Verschmelzung bezeichnet.

Vgl. Böhl (2006), S.18.

³³ „Unter Corporate Raiders werden Personen verstanden, die durch den Kauf eines großen diversifizierten Unternehmens, seine anschließende Zerschlagung und den Verkauf seiner

einzelnen Geschäfte enorme Gewinne erzielen konnten.“ Böhl (2006), S.18.

³⁴ Vgl. Günter (1997), S.8ff.

³⁵ Vgl. Ernst, Müller, Vater (2006), S.77.

³⁶ Vgl. Faul (2004), S.55ff.

³⁷ Vgl. Michel (2004), S.12; Pape (2010), S.37; Ernst, Müller, Vater (2006), S.77.

7

Zu den Aufgabenkomplexen der wertorientierten Unternehmensführung gehört somit die Planung, Bewertung und Steuerung von Maßnahmen zur Erwirtschaftung monetärer Unternehmenserfolge und die Verwendung der erwirtschafteten Unternehmenserfolge anhand wertorientierter Zielgrößen. Weitere Faktoren sind die er-folgsorientierte Vergütung um unternehmenszielkonform zu führen, die externe und interne Informationspolitik und ein übergreifendes wertorientiertes Steuerungsinstrument. ³⁸ Somit muss die Wertorientierung im täglichen Denken und Handeln verankert werden.

2.1.2 Wertorientierung im Spannungsfeld zwischen Shareholder und

Stakeholder Value Orientierung

Unternehmensziele bilden die Basis für betriebliche Entscheidungen und haben somit eine erhebliche Bedeutung. Dadurch ist es möglich, zum einen verschiedene Handlungsalternativen zu bewerten, zu vergleichen und Entscheidungen treffen zu können und zum anderen dienen sie als Messlatte für die Überprüfung nach der erfolgten Realisierung der Entscheidungen. ³⁹ Die Ausrichtung der Unternehmensziele kann sowohl auf die Shareholder, als auch auf die Stakeholder erfolgen. 40

Abbildung 2: Vergleich Shareholder Value und Stakeholder Value Ansatz Quelle: In Anlehnung an: Wall, Schröder (2009), S.7; Beck (2003), S.28f.

Wie in der Abbildung aufgezeigt, berücksichtigt der Stakeholder Value Ansatz im Gegensatz zum Shareholder Value verschiedene Anteilsgruppen, die direkt und indirekt mit ihm in Verbindung stehen. ⁴¹ Unter Stakeholder wird der zu schaffende

³⁸ Vgl. Scheld (2006), S.282; Velthuis, Wesner (2005), S.11.

³⁹ Vgl. Faul (2004), S.61ff.

⁴⁰ Vgl. Beck (2003), S.28; Faul (2004), S.61ff; Rauschenberger (2002), S.29.

⁴¹ Vgl. Beck (2003), S.28ff.

8

Wert für die Gesamtheit oder der wesentliche Teil der Stakeholder verstanden. ⁴² Fraglich ist jedoch, welche Anspruchsgruppen überhaupt zu den Stakeholdern zurechnen sind, wie diese zu gewichten sind und welche Interessen die Stakeholder haben. ⁴³ Ein Ansatz in der Literatur besteht darin, dass ein Teil der Stakeholder wie Lieferanten oder Mitarbeiter für das Unternehmen von vorrangiger Bedeutung ist, weil diese wettbewerbsfähige Ressourcen bereitstellen. Zweitrangig sind somit beispielsweise Wettbewerber. Die Forderung der gleichrangigen Erfüllung aller Ansprüche erscheint im ersten Ansatz plausibel, bei näherer Betrachtung sind jedoch widersprüchliche Ziele erkennbar. ⁴⁴ Eine Maximierung der Zielsetzung der Mitarbeiter in Form von mehr Gehalt ist beispielsweise für die Anteilseigener kaum wünschenswert. Es hätte zur Folge, dass die Personalkosten steigen ohne den Gewinn zu steigern, das Ergebnis des Unternehmens sinkt und die Anteilseigener ihr Kapital abziehen. Beim Stakeholder Value muss die Nebenbedingung gelten, dass durch eine starke Berücksichtigung der Mitarbeiter keine Gefährdung der Existenz des Unternehmens auftreten darf. Zudem sind die Interessen der anderen Anspruchsgruppen aufgrund eines geringeren Anteils für deren Bedürfnisse beeinträchtigt. Aus der Perspektive des Shareholder Value erhalten die Mitarbeiter für eine optimale unternehmenszielkonforme Leistungserbringung einen Anreiz in Form eines höher gezahlten Lohnes. Fühlen sich die Mitarbeiter wohl, tragen sie zur Unternehmenswertsteigerung bei. Der Ausgangspunkt ist hierbei aber die Wertsteigerung des Unternehmens und nicht die maximale Befriedigung der Interessen der Mitarbeiter. 45

Der Shareholder Value basiert darauf, dass die Anteilseigner Eigenkapital zur Verfügung stellen und dafür eine angemessene Verzinsung erwarten. Da die Interessen der jeweiligen Shareholder nicht bekannt und als nicht identisch anzusehen sind, wird die Marktwertmaximierung des Unternehmens als Messgröße herangezogen. Damit bildet die Aktienrendite den Erfolgsmaßstab, der den finanziellen Nutzen des Shareholders widerspiegelt. ⁴⁶ Die Basis des Shareholder Value ist ein eigentumsrechtlicher Vertrag. Darauf beruhen die Handlungsrechte, besonders das

⁴² Vgl. Wellner (2001), S.121. In der Literatur wird der Stakeholder-Begriff unterschiedlich aus-

gelegt: von der ausschließlichen Berücksichtigung einzelner Stakeholder über die Einbezie-hung derer, die für das Fortbestehen des Unternehmens wichtig sind, bis hin zur Betrachtung

aller, die mit dem Unternehmen in Berührung kommen. Vgl. Böhl (2006), S.9.

⁴³ Vgl. Böhl (2006), S.12.

⁴⁴ Vgl. Töpfer, Duchmann (2006), S.5; Beck (2003), S.28ff.

⁴⁵ Vgl. Beck (2003), S.28ff.

⁴⁶ Vgl. Faul (2004), S.66.

9

Recht der Kontrolle und Führung sowie der Nutznießung der erwirtschafteten Erträge. ⁴⁷ Die Ansprüche der Stakeholder sind fest vertraglich in Form von Kredit-, Arbeit-, oder Kaufverträgen geregelt. Mit der folgenden Darstellung wird deutlich, dass die Anteilseigner nach Befriedigung aller weiteren Ansprüche ein nachrangiger, unsicherer Anspruch auf den Teil der Wertschöpfung verbleibt. 48

Abbildung 3: Ableitung der Wertschöpfung anhand des Stakeholder- und Sharehol-

der Ansatzes

Quelle: Entnommen aus: Beck (2003), S.33.

Die Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen sollte daher als notwendige Voraussetzung für eine Shareholder Value Strategie betrachtet werden. ⁴⁹ Bei einer nachhaltigen Wertorientierung lässt sich für alle Anspruchsgruppen eine optimale Wertsteigerung erreichen. Voraussetzung dafür ist die zukünftige Ertragskraft zur Befriedigung der Interessen. ⁵⁰ Gelingt es einem Unternehmen nicht, Shareholder Value zu schaffen, so sind alle Anspruchsgruppen in Gefahr. 51

2.1.3 Schwächen traditioneller Wertmaßstäbe

Die bisherigen Erfolgsgrößen wie Umsatzrendite oder Eigenkapitalrendite orientieren sich an buchhalterischen Erfolgsgrößen. ⁵² Diese basieren auf periodisierten

⁴⁷ Vgl. Bötzel, Schmilling (1998), S.50.

⁴⁸ Vgl. Böhl (2006), S.12; Rauschenberger (2002), S.27.

⁴⁹ Vgl. Rußler (2006), S.20; Hemetsberger (2001), S.123.

⁵⁰ Vgl. Rappaport (1999), S.8f; Coenenberg, Salfeld (2003), S.6.

⁵¹ Vgl. Rußler (2006), S.20; Bötzel, Schmilling (1998), S.49; Rappaport (1999), S.8f.

⁵² Vgl. Beck (2003), S.28ff. Umsatzrendite = Gewinn/Umsatz; Eigenkapitalrendite = Ge-

winn/Eigenkapital.

10

Vergangenheitswerten des Rechnungswesens. Während der Buchhalter bereits einen wirtschaftlichen Erfolg ausweist, spricht der Controller aus wertorientierter Sicht noch von einem Verlust. Für die Wertschaffung bzw. -vernichtung sind nicht Erträge und Aufwendungen relevant, sondern Zahlungsströme. Der ökonomische Gewinn im Sinne vom geschaffenen Unternehmenswert liegt erst dann vor, wenn der Free Cashflow größer ist als die in diesem Zeitraum zu berücksichtigenden Kapitalkosten. ⁵³ Die Kapitalkosten drücken das unternehmensspezifische Risiko aus, welches der Kapitalgeber eingeht. ⁵⁴ Folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang: 55

Abbildung 4: Gewinn aus Sicht des wertorientierten Controllings

Quelle: Entnommen aus: Faul (2004), S.178.

Die Forderung nach neuen Wertmaßstäben steht im Zusammenhang mit der Kritik an den traditionellen Steuerungsgrößen. Im Folgenden werden die wichtigsten Kritikpunkte aufgezeigt.

Als erster Kritikpunkt ist die geringe Korrelation zwischen den jahresabschlussorientierten Kennzahlen und der Wertentwicklung am Markt zu nennen. Traditionelle Kennzahlen informieren weder über die Höhe der Werterzeugung, noch erhalten sie Informationen zur Differenzierung einzelner Unternehmensbereiche in Hinblick auf den monetären Zielerfüllungsgrad oder die Wertgenerierung einzelner Strategien. ⁵⁶ Sie resultieren aus strategischen und operativen Entscheidungen, welche bereits in der Vergangenheit liegen. ⁵⁷ Somit enthalten sie auch keine Informationen über zukünftige Wertsteigerungspotenziale bzw. -vernichtungen. ⁵⁸ Des Weiteren

⁵³ Vgl. Hauser (2003), S.37f.

⁵⁴ Vgl. Knorren, Weber (1997), S.6.

⁵⁵ Vgl. Faul (2004), S.178.

⁵⁶ Vgl. Hagenloch (2007), S.37; Böhl (2006), S.20; Günther (2002), S.89.

⁵⁷ Vgl. Rauschenberg (2002), S.24.

⁵⁸ Vgl. Pape (2010), S.31; Beck (2003), S.16.

11

findet keine Berücksichtigung des Zeitwertes des Geldes ⁵⁹ und des Vermögens durch die Buchwertbasis des Jahresabschlusses statt. ⁶⁰ Die Verzerrung der Infor-mationsgrundlage durch ein vergleichsweise hohes Gestaltungspotenzial durch Bilanzierungswahlrechte sowie Bilanzierungsspielräume ist darüber hinaus zu nennen. ⁶¹ Ein weiterer Kritikpunkt ist die Verzerrung der Kennzahlen aufgrund der Altersstruktur des Anlagevermögens anzuführen. ⁶² Die Vernachlässigung von relevanten Risiken unterschiedlicher Geschäftsfelder oder Strategien ⁶³ sowie die Vernachlässigung der Kosten des eingesetzten Kapitals sind als zusätzliche Schwachpunkte zu nennen. 64

Als Resultat der genannten Kritikpunkte ist festzuhalten, dass buchhalterische Größen nicht in der Lage sind, zutreffend über das Erfolgspotenzial des Unternehmens und auch über den Wert zukünftiger monetärer Erfolge zu informieren. 65

2.2 Grundlagen des wertorientierten Controllings

2.2.1 Grundlagen des Controllings

Die zunehmende Orientierung hin zur Wertorientierung in den Unternehmen bleibt nicht ohne Folgen für das Controlling. ⁶⁶ Heutzutage nimmt das Controlling eine Schlüsselfunktion ein. ⁶⁷ Das wichtigste Unternehmensziel ist dabei die nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz als langfristiges, strategisches Ziel sowie Erfolg und Liquidität als kurzfristiges Unternehmensziel. ⁶⁸ Ein einheitliches Verständnis des Controllings existiert weder in der Literatur noch in der Praxis. In Folge der Ähnlichkeit mit dem englischen Begriff to control wird fälschlicherweise das Controlling oft mit Kontrolle, was lediglich ein Vergleich zwischen geplanten und realisierten Werten ist, gleichgesetzt. Die zahlreichen Controlling-Definitionen weisen zwei Gemeinsamkeiten auf. Erstens wird eine Verbindung zwischen Controlling und den Unternehmenszielen hergestellt und zweitens wird die Koordination inner-

⁵⁹ Vgl.Hagenloch (2007), S.37; Böhl (2006), S.20; Günther (2002), S.89.

⁶⁰ Vgl. Günther (2002), S.89.

⁶¹ Vgl. Günther (1997), S.54ff. Wahlrechte: Abschreibungsmethodik, Bewertungen etc. Vgl. Beck (2003), S.14.

⁶² Vgl. Günther (2002), S.89.

⁶³ Vgl. Rußler (2006), S.68; Günther (1997), S.55.

⁶⁴ Vgl. Vethuis, Wesner (2005), S.18.

⁶⁵ Vgl. Pape (2010), S.34.

⁶⁶ Vgl. Beck (2003), S.53f.

⁶⁷ Vgl. Schultze, Hirsch (2005), S.7ff.

⁶⁸ Vgl. Günther (1997), S.66ff.

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halb des Unternehmens als eine zentrale Aufgabe angesehen. ⁶⁹ Unter Controlling wird grundsätzlich ein umfassendes, funktionsübergreifendes Konzept des Unternehmens verstanden, dass die Planungs-, Kontroll- und Steuerungsprozesse sowie die Informationsversorgung umfasst. ⁷⁰ Planung, Kontrolle und Steuerung wirken in Form eines Regelkreises zusammen. Um eine zielgerichtete Steuerung der Unternehmensziele zur gewährleisten, ist eine Planung auf Basis der Ziele der Unternehmensleitung notwendig. Das Zusammenspiel zwischen Planung und Kontrolle wird anhand von Soll-Ist-Vergleichen vollzogen, da eine Planung ohne Kontrolle und umgekehrt sinnlos ist. Aus diesem Zusammenwirken werden ggf. Abweichungen abgeleitet, die Korrekturmaßnahmen erfordern, um die vorab festgelegten Ziele erreichen zu können. Ergänzend hinzu kommt die Informationsversorgung mit Hilfe von Kennzahlen und Managementberichten. ⁷¹ Das Zusammenspiel der Controlling-Konzeptionen kann wie folgt zusammengefasst werden: 72

Abbildung 5: Darstellung der Controlling-Konzeptionen Quelle: Entnommen aus: Schade (2006), S.133.

Die engste Sichtweise des Controllings reduziert Controlling auf die Bedeutung des Wortes to control, wie oben bereits erläutert. Der informationsorientierte Ansatz, der die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Informationen zur Vorbereitung von Entscheidungen in den Fokus rückt, geht einen Schritt weiter. Die Vertreter der planungsorientierten Konzeption fordern dabei eine bewusste Koordination von

⁶⁹ Vgl. Schultze, Hirsch (2005), S.7ff.

⁷⁰ Vgl. Schierenbeck, Lister (1998), S.14f.

⁷¹ Vgl. Reichmann (2003), S.6.

⁷² Vgl. Schade (2006), S.132ff. In der Literatur herrscht keine Einigkeit darüber, was unter Cont-

rolling-Konzeption verstanden wird.

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vorauseilender Planung, begleitender Steuerung und nacheilender Kontrolle aller betrieblichen Subsysteme. ⁷³ Dieser Ansatz wurde weiterentwickelt und erweitert die beiden vorgehenden Ansätze dahin gehend, dass ein Planungs- und Kontrollsystem durch das Controlling zu entwickeln und zu betreiben ist. ⁷⁴ Die umfassendste Form ist die koordinationsorientierte Konzeption. Die Koordination von Planung und Kontrolle wird als Führungsfunktion verstanden, bei der sich alle betrieblichen Teilfunktionen unterordnen. Zusätzlich wurde die Personalführung sowie die Organisation integriert, so dass alle betrieblichen Entscheidungen auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. ⁷⁵ Die Vertreter des rationalitätsorientierten Ansatzes runden die Funktion des Controllings ab, indem das Controlling dabei die Rationalsicherung darstellt. Der kognitionsorientierte Ansatz im Sinne von optimaler Gestaltung des Problemlösungsprozesses durch Bereitstellung von sekundärem Wissen des Controllers für den Unternehmer ist eine der neueren Controllingkonzeptionen. ⁷⁶ Das Controlling bildet somit keine Entscheidungsinstanz, sondern spiegelt die Rolle eines Service Providers wider. ⁷⁷ Die Unterstützung durch das Controlling erfolgt auf operative und strategische Weise. Im Rahmen des operativen Controllings werden die für die Zielorientierung notwendigen Instrumente des Controllingkreislaufes gestaltet und implementiert. Im Gegensatz dazu unterstützt das strategische Controlling die Unternehmensführung dabei die Existenz zu erhalten und zu sichern. ⁷⁸ Operatives und strategisches Controlling müssen eine Einheit bilden, da sie unmittelbar miteinander verbunden sind. ⁷⁹ Die Controlling-Instrumente, die zur Erfüllung benötigt werden, sind alle methodische und sachliche Werkzeuge. ⁸⁰ Unabhängig von der Zielsetzung des Unternehmens soll das Controlling mit seinem Tun dazu beitragen, dass langfristige Überleben des Unternehmens im Rahmen der ständig wechselnden Herausforderungen zu sichern. 81

⁷³ Vgl. Mäder, Hirsch (2009), S.9f; Scheld (2006), S.29. Unter Subsystemen sind Teilfunktion wie Organisation, Personalführung, Planung und Kontrolle, Informationssystem und Control-

ling zu verstehen. Vgl. Gladen (2008), S.5ff.

⁷⁴ Vgl. Mäder, Hirsch (2009), S.10.

⁷⁵ Vgl. Schade (2006), S.132ff; Mäder, Hirsch (2009), S.10ff.

⁷⁶ Vgl. Mäder, Hirsch (2009), S.10ff.

⁷⁷ Vgl. Schade (2006), S.134.

⁷⁸ Vgl. Hemetsberger (2001), S.22.

⁷⁹ Vgl. Scheld (2006), S.93.

⁸⁰ Vgl. Reichmann (2003), S.6; Böhl (2006), S.39.

⁸¹ Vgl. Jäger (2003), S.56.