Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis:  IV

1  Einleitung  1

1.1  Abgrenzung und Eingliederung des Vertriebs in die Supply-Chain  2

1.2  Vertriebspolitik und Abgrenzung zum Marketing  4

2  Vorstellung des Praxisbeispiels Dell  7

3  Prozessgestaltung im Direktvertrieb  10

3.1  Organisatorische Fragestellungen  11

3.1.1  Konzept des Direktvertriebs  11

3.1.2  Vertriebskonzeptionen nach Winkelmann  12

3.1.3  Aufbau der Vertriebsorganisation  15

3.2  Vertriebskanalmanagement  17

3.2.1  Persönlicher Verkauf  19

3.2.1.1  Außendienst  19

3.2.1.2  Telefonverkauf  20

3.2.1.3  Stationärer Verkauf  22

3.2.1.4  Großhandel  24

3.2.2  Unpersönlicher mediengestützter Verkauf  25

3.2.2.1  Der Internetverkauf und Direktvertrieb  27

3.2.2.2  Mehrwertgenerierung im Internet  31

3.3  Customer Relationship Management im Vertrieb  33

3.3.1  Prozessgestaltung im CRM  35

3.3.2  CR-MProzesse in der Praxis  38

4  Schlussbetrachtung  42

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Aufbau der Arbeit  

Abbildung  2: Marketing Expansionspfad  

Abbildung  3: Vertriebskanalpolitik  

Abbildung  4: Konfliktpotenzial im Vertrieb  

Abbildung  5: Umsatzentwicklung Branche / Dell  

Abbildung  6: Vertriebskonzeption  

Abbildung  7: Das magische Fünfeck der Vertriebsoptimierung  

Abbildung  8: Kundenaufteilung Dell  

Abbildung  9: Vertriebskonzeption Dell  

Abbildung  10: Vorteile des Internetverkaufs  

Abbildung  11: Objektdarstellung im Internet  

Abbildung  12: Übersichtlichkeitsgestaltung im Internet  

Abbildung  13: Produktkonfiguration im Internet  

Abbildung  14: Mehrwertgenerierung entlang der Onlinedistribution  

Abbildung  15: Foren: Substitute für den persönlichen Kontakt  

Abbildung  16: CR-MProzess  

Abbildung  17: CAS Verkaufsprozess  

Abbildung  18: CRM Prozess bei Dell  

Abbildung  19: Aufbau des CIC bei Dell  

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Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

BtoC Business to Customer BtoB Business to Business CAS Computer Aided Selling CEO Chief Executive Officer CIC Customer Interactions Center CRM Customer Relationship Management eCRM Elektronisches Customer Relationship Management EDI Electronic Data Interchange ERP Enterprise Resource Planning FAQ Frequently Asked Questions F&E Forschung und Entwicklung PC Personal Computer POS Point of Sale PPS Produktionsplanung und Steuerung SC Supply Chain SCM Supply Chain Management

IV

Einleitung

1 Einleitung

In den vergangen Jahrzehnten hat sich der Vertrieb als eigenständiger Unternehmensbereich in der Geschäftswelt etabliert. Sowohl die Lehre als auch mittelständische Unternehmungen ebenso wie Global Player sehen den Vertrieb als einen Bereich von zentraler Bedeutung, der maßgeblich zu dem Erfolg einer Unternehmung beiträgt. Damit ist der Vertrieb aber auch einer der größten Kostenfaktoren der zwischen 10-30% der Gesamtkosten ausmacht. Es geht also darum den Vertrieb so zu strukturieren, damit er seiner zentralen Rolle gerecht wird (Dannenberg 2008, S. 2).

Uneinigkeit herrscht jedoch über die genaue Einordnung des Vertriebs in den organisatorischen Kontext. So wird bei Witt (1996, S.1) von der „Speerspitze des Marketings“ gesprochen, was den Vertrieb als Teil des Marketings einordnet, während Renker (2004, S. 1) den Vertrieb als Teil sieht der das Marketing in erster Instanz zum Laufen bringt. Da in der Literatur noch Uneinigkeit herrscht und sich hier keine eindeutige Definition herausgebildet hat, wird in der folgenden Bachelorarbeit der Vertrieb im Sinne von Winkelmann, einem der Vordenker auf diesem Gebiet, betrachtet. An geeigneter Stelle wird seine Sichtweise mit Meinungen anderer Autoren untermauert bzw. kritisch hinterfragt.

Ebenso wie keine genaue Definition, existiert oft auch kein übergreifendes Konzept, wie der Vertrieb gestaltet werden soll. Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, den Prozess des Vertriebs und dessen Methoden in einzelne Bereiche aufzuteilen und diese näher zu erläutern. Dadurch kann der Vertriebsprozess strukturiert dargestellt und nacheinander aufgebaut werden. Da dies auf Grund der vielfältigen Definitionen und der zahlreichen Aufgaben des Vertriebs ein sehr umfangreiches Gebiet ist, liegt der Schwerpunkt hier auf den Teilbereichen Vertriebsorganisation, Vertriebskonzeption, dem Vertriebskanalmanagement sowie auf der Bedeutung des Customer Relationship Management (CRM).

In Kapitel 1 wird auf das Thema der Arbeit hingeführt und der Begriff des Vertriebs und seine Bedeutung im Unternehmen herausgearbeitet. Kapitel 2 gibt einen kurzen Überblick über das Praxisbeispiel Dell, eines der größten Unternehmen in der Computerbranche. Darauf aufbauend werden in Kapitel 3 zentrale organisatorische Fragestellungen (Kapitel 3.1) sowie wichtige Gestaltungsmöglichkeiten im Vertriebskanalmanagement (Kapitel 3.2) näher diskutiert. In Kapitel 3.3 wird die übergreifende Rolle des CRM im Vertrieb dargestellt. Zentrale Eckpunkte werden näher erläutert und anhand des Beispielunternehmens der Bezug zur Praxis hergestellt. Um eine Vergleichbarkeit über die gesamte Arbeit sicherzustellen, werden alle Beispiele aus dem Umfeld eines einzigen Unternehms gewählt. Kapitel 4 fasst abschließend die Kernaussagen der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick in die Zukunft. Abbildung 1 zeigt den strukturellen Aufbau der Arbeit, der sich am Sales-Cycle orientiert. Die farbig hervorgehobenen Felder CRM, Organisation Mehrkanalvertrieb und zeigen die jeweiligen Schwerpunkte innerhalb der Arbeit.

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1.1 Abgrenzung und Eingliederung des Vertriebs in die Supply-Chain

Seitdem der Begriff der Supply Chain Anfang der 80er Jahre das erste Mal verwendet wurde (Houlihan 1985), hat er sich auf mehrere Weisen fortentwickelt und es existieren verschiedene Definitionen nebeneinander (Werner 2008, S. 8 f.). Begründet wird diese Vielfalt dadurch, dass der Begriff der Supply Chain seinen Weg aus der Praxis in die Theorie gefunden hat (Lambert/Cooper 2006, S. 65).

Ursprünglich stammt die Bezeichnung aus dem Bereich des Logistikmanagements, wo man versuchte, Transportwege und Transportzeiten zu verkürzen und die Lagerhaltung effizienter zu gestalten. Aus diesem anfänglichen Verständnis, ist das Supply Chain Management (SCM) herausgewachsen und beinhaltet heute nicht mehr nur die reine Distribution von Waren, sondern eine ganzheitliche Sicht auf die gesamte Wertschöpfungskette von der Produktion bis zum Vertrieb (Sennheiser 2008, S. 2). Im Rahmen des Vertriebs findet man das Konzept der Supply Chain (SC) innerhalb der Customer Integration die sich zukünftig im Rahmen der SCM-Konzeption abspielen wird. Die Customer Integration gilt dabei als Meisterstück der Kundenorientierung und sorgt dafür, dass die Grenzen zwischen Kunden und Lieferanten verschwimmen (Kleinaltenkamp 1996, S. 6; Winkelmann 2008a, S. 180).

Einleitung

Häufig findet sich der Begriff SCM zudem in der Distributionspolitik wieder, die dann als reine Warenbewegung verstanden wird. Bei Winkelmann (2008b, S. 543) wird die SC jedoch nicht auf die Distributionslogistik alleine angewandt, sondern erhält eine universelle Komponente. So wird sie im Rahmen des Vertriebs, als eine computergestützte Steuerung der Material-, Informations- und Kapitalflüsse über die gesamte Wertschöpfungskette von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden angesehen, wodurch sich eine integrierte Einkaufs-, Produktions- und Absatzplanung ergibt. Ziele sollen dabei die Integration des gesamten Wertschöpfungsprozesses und die Erhöhung der Kundenwerte (Value to the Customer) beim End-kunden sein. In dieser Betrachtung führen drei Stufen zum SCM. ƒ Integrated Enterprise: Durch Enterprise Resource Planning (ERP)/ Produktionsplanung und Steuerung (PPS) und CRM werden die kundenbezogenen Prozesse einer Unternehmung ressortübergreifend optimiert.

ƒ Extended Supply Chain: Mit Hilfe kooperierender Systeme und Web-Electronic Data Interchange (EDI)-Anbindungen werden die wichtigsten Lieferanten und Kunden in das SCM-Konzept eingebunden. Dadurch werden Produktions- und Absatzdispositionen mi-teinander geteilt.

ƒ Supply Chain Networks: Die elektronischen Vernetzungen werden auf Internetbasis weiter ausgebaut und erweitert. Somit können alle Mitglieder der SC wie ein Unternehmen auftreten und weitere Kunden oder Lieferanten können sofort angeschlossen werden. Daraus ergeben sich Vorteile wie verkürzte Lieferzeiten, Verhinderung von ausverkaufter Ware, frühzeitiges Erkennen von Bedarfsschwankungen, Reduzierung von Beschaffungskosten und einer Umsatzsteigerung durch Mehrwertgenerierung. All diese Effekte wirken sich letzten Endes auf eine höhere Kundenzufriedenheit beim Endabnehmer aus und beeinflussen somit den Vertrieb und seine Tätigkeiten positiv (Winkelmann 2008b. S. 543). Damit darf auch die Vertriebslogistik, wie sie in Abbildung 2 eingegliedert wird, im Rahmen der SC nicht als Instrument verstanden werden, dass alleine Transport und Lagerangelegenheiten regelt. Sondern sie ist viel mehr ein Instrument innerhalb des Vertriebs, dass dazu dient Wettbewerbsvorteile und Kundenzufriedenheit zu sichern. Die Logistik ist somit von einer Hilfsaufgabe zu einer Kernfunktion für die Nachfragestimulierung und Wettbewerbsprofilierung geworden (Pepels 2008, S. 170). Der Trend geht hier immer stärker zur wertschaffenden Logistik die sich vornehmlich am Kunden orientiert (Jodlbauer 2008, S. XII). Aus diesem Grund darf der Vertrieb nicht als separater Teil innerhalb der Wertschöpfungskette verstanden werden, sondern als integrierte Abteilung, deren Aufgabenbereich von den Lieferanten bis hin zum Kunden reicht.

Abbildung 2 leitet zu dem nächsten Punkt über und verdeutlicht die Abgrenzung Vertrieb und Marketing. Deutlich ist zu sehen, dass der Vertrieb einen eigenständigen Bereich im Vergleich zum Marketing darstellt. Die Logistik, insbesondere die Vertriebslogistik, ist hier als integrierter Teil des Vertriebs dargestellt. Der Marketing Expansionspfad geht davon aus,

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Einleitung

dass bei der Gründung einer Unternehmung zuerst der Verkauf und der Vertrieb die zentralen Elemente sind, aus denen sich, zu einem späteren Zeitpunkt, das Marketing entwickelt (Winkelmann, 2008b, S. 34 f.).

1.2 Vertriebspolitik und Abgrenzung zum Marketing

Wie eingangs beschrieben, ist der Vertrieb/Verkauf und die dazugehörige Theorie ein sehr umfangreiches Feld, das vom Marketing über das Controlling bis hin zur Logistik sehr viele unterschiedliche Disziplinen in sich vereint. Gerade deshalb ist es wichtig, die Vertriebspolitik mit all ihren Teilbereichen vorzustellen, um später folgende Abschnitte richtig in den Kontext des Vertriebs einzuordnen. Ebenso soll hier der Unterschied zwischen Vertrieb und Marketing herausgearbeitet werden, da diese beiden Begrifflichkeiten häufig in einem Atemzug genannt werden, die Unterschiede aber signifikant sind.

Bezüglich des Vertriebs haben sich in der Literatur vier große Richtungen herausgebildet, die ihrerseits durch zahlreiche Autoren vertreten werden. So kann der Vertrieb als Teil der Kommunikationspolitik (u.a. Pepels, Seiler, Tietz), als Teil der Distributionspolitik (u.a. Ahlert, Backhaus, Specht), als doppelte Zuordnung der ersten beiden (u.a. Kotler, Albers, Haller) oder aber als eigenständiger Instrumentalbereich der unter anderem an Stelle der Distributionspolitik steht. Letztere Auslegung entspricht der von Winkelmann, auf welcher das Hauptaugenmerkt in dieser Arbeit gerichtet wird. Der Begriff der Distributionspolitik entfällt hier aus mehreren Gründen. Zum einen wird unter der Distributionspolitik, wie in 1.1 angedeutet, eine rein logistische Komponente gesehen, deren Aufgabe nicht darin besteht zu verkaufen, sondern räumliche Distanzen zu überwinden. Zum anderen bezieht er sich zu stark auf das

Einleitung

Produkt als Objekt, was zu allgemein bleibt. Dienstleistungen die vor Ort konsumiert werden, würden hier ausgeschlossen. Nach Winkelmann (2008b, S. 276) ist der Begriff somit, in Zeiten in denen das CRM eine entscheidende Rolle spielt, nicht mehr zeitgemäß und schon gar nicht kundenorientiert. Er definiert den Vertrieb durch den Verkauf, der wie in Abbildung 2 ersichtlich ist Bestandteil des Vertriebs ist (Winkelmann 2008b, S. 279). Begriffsverwendung Verkauf/Vertrieb:

ƒ „Als Verkauf im weiteren Sinne, den wir als Vertrieb bezeichnen und der dann auch die physische Distribution (Warenverteilungsfunktion) umfasst“ (Winkelmann

2008, S. 279).

ƒ „Als Verkauf im engeren Sinne, der dann nur die Kundenbearbeitung, (Kundengewinnung und -sicherung, Verkaufsvorgänge) enthält“ (Winkelmann 2008, S. 279). Aus diesem Verständnis heraus ergibt sich die Vertriebspolitik (Abbildung 3). Sie umfasst alle Maßnahmen die der Gewinnung von Aufträgen, der Güterherstellung und der Kundenpflege dienen. Am deutlichsten lassen sich die vielfältigen Bereich in folgender Grafik erklären die sich an den absatzpolitischen Instrumenten von Gutenberg orientiert.

Daraus wird ersichtlich, dass sich die Vertriebspolitik in die vier großen Bereiche Vertriebslogistik, Vertriebssystem, Verkaufspolitik und Vertriebskanalpolitik untergliedert, jedoch ein eigenes Feld im Bezug auf das Marketing darstellt. Hier verbunden durch das CRM, dem eine wichtige Aufgabe im Rahmen des Vertriebs zukommt, was in Kapitel 3.3 näher erläutert wird. Nach Winkelmann (2008b, S. 30) erweitert das Marketing den Begriff des Vertriebs dahingehen, dass es eine strategische Komponente beifügt. Es richtet alle Unternehmensfunktionen auf den Markt aus d.h. auf den Kunden, Vertriebspartner, Wettbewerber, Technologien und Umwelt. Desweiteren spezialisiert es sich auf bestimmte absatzpolitische Maßnahmen wie Planung, Strategie, Marketing Service und schließlich die Markenkommunikation. Damit

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Einleitung

steht das Marketing unverändert neben absatzpolitischen Funktionen wie Absatz, Umsatz, Verkauf, Vertrieb und Distribution.

Dass es sich hier um zweierlei Gebiete handelt, lässt sich in der Literatur zahlreich belegen. So kommt Witt (2004, S. 18) zu dem Ergebnis, dass sich das Marketing meist in der Markt-forschung, dem Produktmanagement, der Marketingstrategie und -planung, der Markenpolitik, der Werbeabteilung, der Öffentlichkeitsarbeit sowie der Stelle für Marketingservices wiederfindet. Die Aufgaben des Vertriebs sieht er hingegen in allem was mit Verkauf, dem Preis, der Betreuung der Absatzwege, der Logistik und dem Vertriebscontrolling zu tun hat. Durch diese missverständlichen Definitionen und dem organisatorischen begründeten und historisch gewachsenen Funktionsverteilung im Marketing resultieren zahlreiche Probleme im Bezug auf den Vertrieb (Witt 2004, S. 18). Es werden vier Problem- bzw. Bruchstellen unterschieden.

ƒ Schnittstellen innerhalb des Vertriebsbereichs: Diese können zwischen Außen.- und Innendienst, Verkauf- und Servicemitarbeitern oder aber zwischen inländischen und ausländischen Vertriebsstellen und Vertriebspartnern vorkommen.

ƒ Schnittstellen zwischen Marketing- und Vertriebsresort die ihren Ursprung in den in Abbildung 4 dargestellten Überschneidungen haben.

ƒ Schnittstellen die zwischen dem Vertrieb und anderen Abteilungen entstehen. ƒ Schnittstellen die aus der Hierarchie im Unternehmen erwachsen, also zwischen Geschäftsleitung und Vertrieb.

All diese, zu Bruchstellen gewordenen Schnittstellen, deren Ursprung zu einem großen Teil in der Eigensinnproblematik mit all ihren Facetten (gegenseitiges Ausbremsen, Ehrgeiz, Eitelkeiten) zu finden ist (Ringlstetter 2008, S. 55), gilt es zu eliminieren. Denn sie verhindern nicht nur ein schnelles Vorankommen des Unternehmens sondern erhöhen gleichzeitig Vertriebskosten und verhindern damit das Erreichen eines besseren Betriebsergebnisses. Um zu zeigen wo genau die Bruchstellen auftreten können, werden die Beziehungen der einzelnen Abteilungen in einer Unternehmung aufgezeigt (Abbildung 4). Daraus ergeben sich in Folge die vertriebsrelevanten Konfliktpotentiale, weshalb eine strikte Trennung zwischen Vertrieb und Marketing unumgänglich ist Witt (2004, S. 22).

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