Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

2.  Grundlegende Begriffe  2

2.1  Controlling  2

2.1.1  Charakteristische Controlling Merkmale  2

2.1.2  Differenzierung verschiedener Controlling Typologien  4

2.2  Erfolgs- und Leistungsmessung  6

2.2.1  Der Begriff der Leistung  6

2.2.2  Entwicklungsschritte der Erfolgs- und Leistungsrechnung  7

2.3  Supply Chain Management  10

2.3.1  Grundgedanke und Motive der Supply Chain  10

2.3.2  Das Supply Chain Management  13

3.  Supply Chain Controlling  16

3.1  Adaption der Controllingtheorien  16

3.1.1  Adaption der Lebenszyklusphasen der Supply Chain  16

3.1.2  Übertragung der Controllingtheorie auf die Supply Chain  17

3.2  Instrumente des Supply Chain Controlling  20

3.2.1  Das SCOR-Model  20

3.2.2  Supply Chain Map und Beanspruchungs- Belastbarkeitsportfolio  21

I

4.  Erfolgsfaktoren der Erfolgs- und Leistungsmessung  25

4.1  Erfolgsfaktor Supply Chain Partnerwahl  25

4.1.1  Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft potentieller Kooperationspartner  25

4.1.2  Strategische und kulturelle Anforderung an den Kooperationspartner  26

4.1.3  Bewertung potentieller Kooperationspartner  27

4.2  Erfolgsfaktor Vertrauen  29

4.2.1  Begriffsklärung.  29

4.2.2  Vertrauensphasen  30

4.2.3  Vertrauenscontrolling  32

4.3  Erfolgsfaktor Informationsmanagement  33

4.3.1  Ermittlung kooperationsbeeinflussender Informationen  34

4.3.2  Die Stufen der informationstechnologischen Verknüpfung  35

4.4  Erfolgsfaktor gemeinsame Kosten- und Ergebnisverteilung  37

4.4.1  Der individuelle und kollektive Erfolg.  37

4.4.2  Anforderungen an die Erfolgs- und Beteiligungsrechnung.  39

5.  Fazit  40

Literaturverzeichnis   XLI

II

Abbildungsverzeichnis

III

Abkürzungsverzeichnis

IV

1. Einleitung

Durch steigende Kundenanforderungen, eine wachsende Anzahl von Wettbewerbern auf dem Markt sowie verkürzte Produktlebenszyklen sehen sich Unternehmen immer stärkerem Konkurrenzdruck ausgesetzt. ¹ Um auf diese veränderten Umwelteinflüsse reagieren zu können, sind Unternehmen bestrebt sich auf ihre Kerngeschäfte zu besinnen und durch den Aufbau von Supply Chain Strukturen unternehmensübergreifende Synergieeffekte im Hinblick auf die Steigerung des Endkundennutzens und der Qualität, die Senkung der Kosten sowie die Realisierung von Zeitvorteilen zu erzielen. ² Um diese Supply Chain Strukturen mit ihren prozesstypischen Waren-, Informations- sowie Finanzflüssen beherrschen zu können, bedarf es eines Supply Chain Management welches die unternehmensübergreifende Koordination der genannten Flüsse übernimmt. ³ Dies impliziert ein funktionierendes Controlling innerhalb der Supply Chain um das Management der Wertschöpfungskette effektiv unterstützen zu können. Jedoch kann das Controlling der Supply Chain und mit diesem auch die Erfolgs- und Leistungsmessung erst dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn gewisse Voraussetzungen sowohl innerbetrieblich als auch netzwerkübergreifend gegeben sind. Ziel dieser Arbeit ist es, diese Erfolgsfaktoren der Erfolgs- und Leistungsmessung zu benennen.

Hierzu wird unter dem Gliederungspunkt 2 zuerst eine Einführung in die Thematik des Controlling mit einer Übersicht über verschiedene Ansätze sowie Gestaltungsformen geboten, die Erfolgs- und Leistungsmessung als Teildisziplin des Controlling erörtert, sowie eine Definition des Supply Chain Management vorgenommen. Nach diesem Grundlagenteil beschäftigt sich das dritte Kapitel mit der Adaption der gewählten Controllingtheorie auf die Erfordernisse des Supply Chain Management. Hierzu wird zunächst aufgezeigt, dass traditionelle Controllingmethoden nicht einfach auf die Supply Chain übertragen werden können, da die Komplexität dieser Netzwerkstrukturen eine Anpassung und Erweiterung der Controllinginstrumente bedingt.

Im vierten Abschnitt, dem Hauptteil der hier vorleigenenden Arbeit, werden schließlich die erfolgskritischen Faktoren wie die Partnerwahl innerhalb der Supply Chain, das gegenseitige Vertrauen der Akteure, das Informationsmanagement sowie die gemeinsame Kosten- und Ergebnisverteilung erörtert. Ohne diese grundlegenden Faktoren wäre eine unternehmensübergreifende Erfolgs- und Leistungsrechnung nur schwerlich durchführbar.

¹ Vgl. Westhaus, Seuring (2002), S. 1.

² Vgl. Wente, Walther (2007), S. 49; Heusler (2004), S. 15-20.

³ Vgl. Weber, Wallenburg (2010), S. 275.

1

2. Grundlegende Begriffe

2.1 Controlling

Um im Rahmen dieser Arbeit ein Supply Chain Controlling Ansatz beschreiben zu können, wird vorgreifend der Begriff des Controlling definiert. Dies ist umso bedeutender, da die betriebliche Praxis von völlig unterschiedlichen Auslegungsformen des Controlling gekennzeichnet ist. ⁴ Insbesondere mittelständische Unternehmen, welche sich häufig in Supply Chains organisieren, sehen im Controlling eine vorwiegende Kontroll- und Informationsfunktion. ⁵ Diese Sichtweise ist jedoch gerade im Kontext einer Netzwerkgründung,steuerung und -überwachung problematisch, da hier andere Anforderungen an das Controlling gestellt werden.

2.1.1 Charakteristische Controlling Merkmale

Der Begriff des Controlling ist aus der aktuellen Unternehmenswelt nicht mehr wegzudenken, weißt hierbei jedoch eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen auf. ⁶ Schneider spricht in diesem Zusammenhang von einem „Potpourri untereinander abweichender Vorstellungen über Controlling.“ ⁷ Neben diesen divergierenden theoretischen Auffassungen besteht das Problem, dass kein einheitlicher Gebrauch des Controllingvokabulars vorzufinden ist. ⁸ Die nachfolgende Grafik stellt die Begriffe des Controlling, des Controllers und des Controllership, wie sie in dieser Arbeit verwendet werden, dar. p, ,

⁴ Vgl. Pietsch, Scherm (2004), S. 933.

⁵ Vgl. Becker, Baltzer, Ulrich (2008), S. 61-73.

⁶ Vgl. Küpper (2008), S. 546; sowie Lingnau (2008), S. 2.

⁷ Schneider (2005), S. 69.

⁸ Vgl. Horváth (2001), S. 27f.

⁹ Quelle: eigene Darstellung.

2

Der Controller lässt sich als ein Stelleninhaber beschreiben, der für das hierarchisch über seiner Stelle angesiedelte Management bestimmte Aufgaben erbringt. ¹⁰ Der Begriff des Controllership fasst alle Aufgaben welche einem Controlling Stelleninhaber zugeteilt werden zusammen, wohingegen das Controlling eine Führungs- und Managementfunktion umschreibt, welche sowohl vom Controller als auch vom Management wahrgenommen wird.

Neben diesem dargestellten Problem des unsauberen semantischen Gebrauchs des Controllingbegriffs, können auch die verschiedenen Controllingkonzeptionen innerhalb der Literatur für Verwirrung sorgen. Anhand einer funktionsumgreifenden Einordnung verschiedener Denkschulen lässt sich die Entwicklung von einer reinen Informationsfunktion des Controlling hin zu einer Integration innerhalb der Unternehmensführung feststellen. 11

Obwohl sich diese in Abbildung 2 aufgezeigten Konzeptionen zum Teil inhaltlich stark unterscheiden, lassen sich charakteristische Merkmale des Controlling, wie sie immer wieder genannt werden, ausmachen. ¹³ Diese wären: die Ziele des Controlling, die Aufgaben des Controlling sowie die Träger dieser Aufgaben.

Im folgenden Abschnitt werden diese unterschiedlichen Konzeptionen anhand dieser Merkmale erörtert.

¹⁰ Vgl. zur Ausführung der Controlling Begrifflichkeiten Weber (2004), S. 5.

¹¹ Vgl. Reichmann (2006), S. 2; Becker (1999), S. 3.

¹² Quelle: eigene Darstellung

¹³ Vgl. Hahn, Hungenberg (2001), S. 266; Wittenberg (2006), S. 44.

3

2.1.2 Differenzierung verschiedener Controlling Typologien

Wie Abbildung 2 bereits zeigt, definiert Reichmann Controlling als Unterstützung der Führungsaufgaben durch die Informationsbeschaffung sowie Informationsverarbeitung. Sie dient vorrangig der Verbesserung der Planerstellung, Koordination sowie Kontrolle innerhalb der Führung des Unternehmens. ¹⁴ Somit sieht er die Informationsversorgung der Managementebene durch passend adaptierte Informationstechnologien als Kernfunktion des Controlling. ¹⁵ Die Kommunikation dieser sowie die Informationsverarbeitung lassen sich als Aufgaben des Controlling in drei Dimensionen einordnen. Diese sind der Funktionsbereich des Unternehmens, wie der Einkauf oder die Produktion, die Informationskategorie, welche die Art der Kennzahl angibt, sowie der zeitlichen Aspekt. ¹⁶ Anhand dieser Dimensionsausprägungen lassen sich verschiedene Aufgabenbereiche, wie das Beschaffungs-Controlling oder das operative Controlling ausmachen. ¹⁷ In einer Erweiterung dieser Typologie wäre hier ebenfalls ein eigenständiges Supply Chain Controlling zu verorten. Als Ziele lassen sich zum einen die Liquidität des Unternehmens und zum anderen je nach Geschäftsbereich die Wirtschaftlichkeit in Form der Rentabilität oder auch Produktivität nennen. ¹⁸ Da Reichmann der Ansicht ist, dass die Informationssicherung und somit die Führungsunterstützungsfunktion den Begriff Controlling ausmacht, ist der Controller als Aufgabenträger zu sehen. 19

Im Gegensatz zur reinen Informationsfunktion erweitert Horváth mit seinem Ansatz den Funktionsumfang des Controlling. So definiert er es als ein Subsystem der Führung, welches zur Aufgabe hat, die Planung, Kontrolle und Informationsversorgung ergebniszielorientiert zu koordinieren. ²⁰ Ähnlich wie Reichmann ordnet Horváth in seiner Denkschule die Aufgaben in drei wichtige Dimensionen. Die Entscheidung, ob die Ziele strategischer oder operativer Natur sind, lässt sich als Zielaspekt, die Unterscheidung, ob es sich um das Planungs- und Kontrollsystem oder um das Informationssystem handelt, hingegen als Objektaspekt umschreiben. ²¹ Als dritte Dimension wird der Verrichtungsaspekt genannt. Dieser dient der Unterscheidung systembildender und systemkoppelnder Aspekte. ²² Als Aufgabenträger fungieren auch bei diesem Ansatz die Controller. Sie sollen die Managementebene, welche als Primäraufgabe die Steuerung des Unternehmens innehat, unterstützen. 23

¹⁴ Vgl. Reichmann (2006), S. 13.

¹⁵ Vgl. Reichmann (2004), S. 86.

¹⁶ Reichmann gibt als Ausprägungsformen der Kennzahlen monetäre (z.B. die Gegenüberstellung der Kosten und Leistung) sowie nicht-monetäre (z.B. die Servicequalität) Größen an.

¹⁷ Vgl. Reichmann (2006), S. 6.

¹⁸ Vgl. Reichmann (2006), S. 3f.

¹⁹ Vgl. Reichmann (2006), S. 16.

²⁰ Vgl. Horváth (2009), S. 125.

²¹ Vgl. Horváth (2009), S. 124f.

²² Vgl. Horváth (2009), S. 102-105.

²³ Vgl. Horváth (2009), S. 18.

4

Weber und Schäffer sehen in Ihrem Ansatz die Rationalitätssicherung der Führung als Hauptaufgabe des Controlling. ²⁴ Bei diesem Ansatz steht die individuelle Fähigkeit der Managementebene im Vordergrund. Er berücksichtigt verhaltenswissenschaftliche Theorien und Erkenntnisse und beschreibt die Entstehung rationeller Defizite innerhalb des Unternehmens. Diese können durch die Verfolgung eigenständiger Ziele oder durch begrenzte Fähigkeiten einzelner Personen entstehen. ²⁵ Somit ist die Sicherstellung der Rationalität des Handelns ob der individuellen Schwachstellen der Führung das Ziel dieser Konzeption. ²⁶ Die Aufgaben des Controlling sind in diesem Kontext die Sicherstellung der Realisierung von Willensbildung, -durchsetzung und -kontrolle sowie die Sicherstellung einer angemessenen Transparenz der Entscheidung seitens der Managementebene. ²⁷ Somit kommt dem Aufgabenträger in Form des Controllers primär die Aufgabe der Rationalitätssicherung zu.

Einen Schritt weiter als Weber und Schäffer geht Becker mit seiner Controlling Auffassung. Als Ziel nennt er die Unterstützung der langfristigen Existenzsicherung durch die Effektivitäts- sowie Effizienzsteigerung des unternehmerischen Handelns. Deshalb sieht er das Controlling als integrierte Aufgabe der Unternehmensführung und führt den Begriff der Lokomotion ein. ²⁸ Becker definiert diesen als initialisierendes Anstoßen sowie wert-schöpfungsorientiertes Ausrichten des Handelns von Betrieben. ²⁹ Um diese Lokomotionsfunktion ausführen zu können, bedarf es der Erfüllung von sogenannten derivativen, begleitenden Funktionen. ³⁰ Diese werden als Sicherung der wechselseitigen Abstimmung von Führung und Ausführung, sowie der Schaffung einer Informationskongruenz zwischen diesen beiden Hierarchieebenen definiert. ³¹ Aus dieser Sicht ergibt sich auch das Aufgabenträger-Profil, welches Becker in seinem Ansatz vorschlägt. Da die Lokomotion neben der Leitung, Lenkung und Gestaltung zu den grundlegenden Anforderungen an die Unternehmensführung zählen, sind die Aufgaben, welche mit der Erfüllung der Lokomotionsfunktion einhergehen vorrangig der Managementebene zuzuordnen. ³² Die verbleibenden derivativen Funktionen der Abstimmung sowie der Information werden hingegen hauptsächlich der Controller-Ebene zugeschrieben. 33

Die hier vorgestellten Konzeptionen unterscheiden sich zum einen in dem Funktionsumfang (siehe Abbildung 2) zum anderen auch in den genannten Zielen des Controlling. Reichmann

²⁴ Vgl. Weber, Schäffer (2008), S. 43.

²⁵ Vgl. Weber, Schäffer (2008), S. 35-36.

²⁶ Vgl. Weber, Schäffer (2008), S. 47-52.

²⁷ Vgl. Weber, Schäffer (2004), S. 462.

²⁸ Vgl. Becker (1999), S. 3.

²⁹ Vgl. Becker (1999), S. 3.

³⁰ Vgl. Becker (2009), S. 58.

³¹ Vgl. Becker (2009), S. 58.

³² Vgl. Becker (2008), S. 28.

³³ Vgl. Becker (1999), S. 7 sowie S. 10.

5

präzisiert diese als primäre Fokussierung auf die Wirtschaftlichkeit, Rentabilität, Produktivität sowie Liquidität, also eine rechnungswesengestützte Bereitstellung von Informationen. ³⁴ Horváth hingegen bezieht auch die Koordination innerhalb der Informations-, Planungssowie Kontrollsysteme in seinen Ansatz mit ein. Der Controlling-Ansatz von Weber und Schäffer subsumiert diese informations- sowie koordinationsorientierten Controlling-Definitionen und fügt die Rationalitätsbetrachtung seitens der Unternehmensführung ein. Dies bedingt das Erkennen und Beseitigen von Rationalitätsdefiziten, welches als primäres Ziel ihrer Konzeption gelten kann. Die Unternehmensführung wird auch von Becker in seine Überlegungen mit einbezogen. So unterteilt er das Controlling zum einen in die Lokomotionsfunktion, welche durch das Management wahrgenommen wird und zum anderen in die begleitenden Funktionen der Information und Koordination. Diese werden als derivativ bezeichnet und (hauptsächlich) durch den Controller als Stelleninhaber ausgeführt. Diese Konzeption wird im Laufe dieser Arbeit wieder aufgefasst und dient als Grundlage der Ausführungen zum Supply Chain Controlling (siehe Punkt 3.1.2).

2.2 Erfolgs- und Leistungsmessung

Die Erfolgs- und Leistungsmessung oder auch das synonym zu gebrauchende Performance Measurement nimmt innerhalb des Controlling vorrangig die Funktion der Informations-versorgung ein. ³⁵ Um einen Überblick über das Performance Measurement zu liefern wird im folgenden Punkt 2.2.1 zunächst die Begrifflichkeit der Leistung anhand einer Einordnung in verschiedene Merkmalsklassen geklärt, um anschließend die Entwicklung der Erfolgs- und Leistungsrechnung innerhalb der betriebswirtschaftlichen Lehre in Punkt 2.2.2 zu erörtern.

2.2.1 Der Begriff der Leistung

In der betriebswirtschaftlichen Logistik wird der Begriff der Leistung häufig anhand verschiedener Leistungsarten definiert. ³⁶ So lassen sich gemäß Weber, Pfohl sowie Ihde insgesamt vier Leistungsebenen ausmachen, welche im Folgenden kurz erörtert werden. 37

Als Voraussetzung zur Durchführung von Prozessen müssen potentialorientierte Leistungsmerkmale gegeben sein, welche sich in die speziellen Felder der Leistungsfähigkeit sowie der Leistungsbereitschaft aufteilen lassen. ³⁸ Im Zuge der Leistungsfähigkeit sind quantitative Aspekte wie das Vorhandensein von Lagerkapazitäten sowie qualitative Aspekte wie die Qualifizierung der Mitarbeiter zu nennen. Als Leistungsbereitschaft kann die Verfügbarkeit von Transportkapazitäten angeführt werden. Wie die Bezeichnung der Prozessorientierung

³⁴ Vgl. Reichmann (2001), S. 3.

³⁵ Vgl. Becker (1999), S. 9-10; Gleich (2001), S. 11.

³⁶ Vgl. Weber, Kummer (1998), S. 116.

³⁷ Vgl. zu den 4 folgenden Leistungsebenen Weber (2002a), S. 118; Ihde (2001), S. 332f.; Pfohl (2004), S. 249.

³⁸ Vgl. zu Leistungsbereitschaft sowie -fähigkeit Corsten (2004), S. 267-270.

6