i

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  iii

  Abbildungsverzeichnis  iv

Tabellenverzeichnis   v

1  Einleitung  6

1.1  Problemstellung  6

1.2  Zielsetzung der Arbeit  7

1.3  Aufbau der Arbeit.  7

2  Theoretische Grundlagen  10

2.1  Supply Chain Management  10

2.1.1  Entwicklung  10

2.1.2  Definition  14

2.1.3  Netzwerkbegriff.  17

2.1.4  Nutzen und Erfolgspotentiale des Supply Chain Management  19

2.1.5  Prinzipien des Supply Chain Management.  20

2.2  Controlling.  21

2.2.1  Entwicklung  22

2.2.2  Definition  23

2.2.3  Dimensionen des Contolling: strategisches vs. operatives Controlling.  25

2.2.4  Dimensionen des Contolling: zentrales vs. dezentrales Controlling.  29

2.2.5  Nutzenargumente des Controlling.  29

3  Grundlagen des Supply Chain Controlling.  31

3.1  Inhalte des Supply Chain Controlling  31

3.1.1  Abgrenzung Supply Chain Controlling und Logistikcontrolling.  31

3.1.2  Besonderheiten beim Controlling von Supply Chains.  33

3.2  Definition.  35

3.2.1  Strategisches vs. operatives Supply Chain Controlling.  36

3.3  Ausgewählte Konzeptionen des Supply Chain Controlling  36

3.3.1  Informationsversorgung durch das Supply Chain Controlling  37

3.3.2  Koordination durch das Supply Chain Controlling  38

3.3.3  Rationalitätssicherung durch das Supply Chain Controlling  39

3.4  Das Mapping der Supply Chain Struktur als Grundlage des SCC  41

3.4.1  Supply Chain Map und Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio  41

3.4.2  SCOR Modell.  47

4  Instrumente des Supply Chain Controlling  54

ii

4.1  Methoden des Beziehungscontrolling  56

4.1.1  Unternehmensübergreifender Controlling-Zyklus  57

4.1.2  Vertrauenscontrolling.  59

4.1.3  Praxisbeispiel der dm-drogerie markt GmbH & Co. KG.  60

4.2  Kennzahlen für das Supply Chain Controlling.  63

4.2.1  Anforderungen an Kennzahlen in einem Supply Chain Management.  64

4.2.2  Konzept der selektiven Kennzahlen  67

4.2.3  Kritische Würdigung  69

4.3  Prozesskostenrechnung.  70

4.3.1  Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung.  73

4.3.2  Kritische Würdigung  78

4.4  Target Costing  79

4.4.1  Supply Chain Target Costing  83

4.4.2  Kritische Würdigung  84

4.5  Benchmarking.  85

4.5.1  Supply Chain Benchmarking  90

4.5.2  Kritische Würdigung  93

4.6  Balanced Scorecard  94

4.6.1  Konzept der Supply Chain Balanced Scorecard  97

4.6.2  Supply Chain Balanced Scorecard nach Weber, Bacher und Groll.  98

4.6.3  Kritische Würdigung  101

5  Fazit  103

5.1  Zusammenfassung  103

5.2  Ausblick.  105

A  Anhang.  107

I  Funktionskostenmatrix Target Costing (Beispiel der Audi AG)  107

II  Beispiel für eine Supply Chain Scorecard mit den Leistungs- bzw.  

  Kostenabweichungen.  108

  III Beispielhafte Supply Chain Balanced Scorecard  109

IV  Exemplarische Darstellung von Ursache-Wirkungsketten beim SCM  110

V  Darstellung der Kaskade von Balanced Scorecards überverschiedene Ebenen  111

VI  DuPont-Kennzahlensystem  112

  VII Fragebogen zum Supply Chain Controlling  113

  VIII Auswertung der Unternehmensbefragung  115

  Literaturverzeichnis  117

iii

Abkürzungsverzeichnis BBP Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio BSC Balanced Scorecard ECR Efficient Consumer Response FuE Forschung und Entwicklung

IGC IVC PKR Prozesskostenrechnung PPS-System Produktionsplanungs- und -steuerungssystem PROMI Prozess-Management-Informationssystem

SC Supply Chain SCBSC Supply Chain Balanced Scorecard SCM Supply Chain Management SCOR Supply Chain Operations Reference TUL Transport - Umschlag - Lagerung

iv

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit  

  Abbildung 2-1: Entwicklungsstufen der Logistik (graphische Darstellung)  

  Abbildung 2-2: Order-to-Payment-S in der Supply Chain am Beispiel einer  

  Montageunternehmung.  

  Abbildung 2-3: Die Supply Chain als Netzwerk  

  Abbildung 2-4: Controlling Regelkreis  

  Abbildung 2-5: Zukunftsorientierung des Controlling.  

  Abbildung 2-6: Zusammenspiel von operativem und strategischem Controlling.  

  Abbildung 3-1: Entwicklungspfade des SCC.  

  Abbildung 3-2: Supply Chain Map  

  Abbildung 3-3: Zentrale Informationen im Supply Chain Management  

  Abbildung 3-4: Checklisten zur Ermittlung der Beanspruchung  

  Abbildung 3-5: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio (BBP)  

  Abbildung 3-6: Prozesskette von der Wertschöpfungsstufe -2 bis zur Wertschöpfungsstufe  

  mit SCOR Managementprozessen.  

  Abbildung 3-7: Hierarchische Ebenen des SCOR Modells.  

  Abbildung 4-1: Der Controllingzyklus im Supply Chain Management.  

  Abbildung 4-2: Die sechs vorgestellten Instrumente des Supply Chain Controlling (S)CC55  

  Abbildung 4-3: Beziehungscontrolling auf Basis von Planung, Zielfestlegung und Soll-Ist  

  Vergleich  

  Abbildung 4-4: Supply Chain Profil (Auszug aus PROMI)  

  Abbildung 4-5: Stufenkonzept der unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung  

  Abbildung 4-6: Die Reinform des Market into Company.  

  Abbildung 4-7: Zielkostenkontrolldiagramm zum Zielkostenindex  

  Abbildung 4-8: Target Costing als Instrument des Supply Chain Controlling  

  Abbildung 4-9: Prozesssynthese in der Logistik  

  Abbildung 4-10: Vorgehen des Benchmarking im Überblick.  

  Abbildung 4-11: Abgrenzung und Standardisierung des Supply Chain Benchmarking und der  

  Kennzahlensysteme  

  Abbildung 4-12: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  

  Abbildung 4-13: Die Supply Chain Balanced Scorecard nach Weber, Bacher und Groll  

v

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 2-1:  Entwicklungsstufen der Logistik (tabellarische Darstellung)  13

Tabelle 2-2:  Abgrenzung des strategischen und operativen Controlling  29

Tabelle 3-1:  Logistiksichten und Ausprägungen des Logistik-Controlling  32

Tabelle 4-2:  Kategorien für Leistungs- und Kostenkennzahlen des  

  Supply Chain Controlling.  65

Tabelle 4-3:  Beipiel für strategische und operative Kennzahlen auf den drei Ebenen  

  desSupply Chain Controlling  69

Tabelle 4-4:  Vergleich der Balanced Scorecard mit traditionellen Kennzahlensystemen  94

1Einleitung 6

1 Einleitung

Dieses Kapitel dient der Einführung in die Thematik der vorliegenden Diplomarbeit. Zu diesem Zweck werden zunächst der Hintergrund und die Zielsetzung der Arbeit begründet. Darauf beruhend wird auf den Inhalt und Aufbau der Arbeit eingegangen.

1.1 Problemstellung

Marktteilnehmer sehen sich, durch die wirtschaftliche Entwicklung der letzten Jahre, steigender Komplexität und Dynamik ausgesetzt. Verantwortlich für die Veränderung der Wettbewerbsbedingungen sind insbesondere die Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen, eine sich rasch entwickelnde Informations- und Kommunika-

¹ Diese veränderten Rah- tionstechnologie und der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. menbedingungen führen zur Verschärfung des Wettbewerbs- und Kostendrucks, in deren Konsequenz Prozessoptimierungen von einzelnen Unternehmen nicht mehr ausreichen. In diesem Zusammenhang wird die eigene logistische Leistungsfähigkeit sowie eine durchgän- gige Zusammenarbeit mit den, in die Logistikkette integrierten, Partnern immer mehr zu ei- ² infolgedessen es unabdingbarist, eine unternehmens- nem strategischen Wettbewerbsfaktor,

übergreifende Gestaltung und ein Management der gesamten Wertschöpfungskette zu imple- ³ Umlangfristige Wettmentieren, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren zu können. bewerbsvorteile zu sichern,ist deshalb die unternehmensübergreifende Gestaltung und ein ⁴ Vor diesem Hintergrund entwi-Management der gesamten Wertschöpfungskette notwendig.

ckelte sich das Supply Chain Management (SCM). Ziel ist es, sowohl durch das Management von Material- und Informationsflüssen entlang der kompletten Wertschöpfungskette als auch durch das Management von Kooperationen - mit Fokus auf die Bedürfnisse des Endkunden - ⁵ Inder Konsequenz steeinen zusätzlichen Nutzen und geringere Gesamtkosten zu erreichen. hen heute nicht ausschließlich einzelne Unternehmen, sondern ganze Unternehmensketten in gegenseitigem Wettbewerb.

¹ Vgl. Arndt, Holger: Supply Chain Management - Optimierung logistischer Prozesse, 3. Aufl., Wiesbaden 2006,

S. 8

² Vgl. Drawert, Steffen: Supply Chain Controlling - Strategy, Conception and integrated Tools for the Supply

Chain Performance Analysis and Optimization, 1. Aufl., Berlin 2003

³ Vgl. Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 185

⁴ Vgl. Weber, Jürgen; Bacher, Andreas; Groll, Marcus: Konzeption einer Balanced Scorecard für das Controlling

von unternehmensübergreifenden Supply Chains, in krp - Kostenrechnungspraxis, 03/2002, S. 133-141

⁵ Vgl. Seuring, Stefan: Supply Chain Costing - Kostenmanagement in der Wertschöpfungskette mit Target

Costing und Prozesskostenrechnung, 1. Aufl., München 2001, S. 1

1Einleitung 7

Für das Führen und Steuern einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette ergeben ⁶ welsich jedoch neue Herausforderungen bezüglich der Abstimmung und Kommunikation, che jedoch detailliertes Wissen über die Prozesse innerhalb einer Supply Chain voraussetzen. In diesem Rahmen ergibt sich für das relativ risikoreiche Supply Chain Management zweifel- ⁷ los ein hoher Controllingbedarf.

Aus dieser Thematik leitet sich die Frage ab, wie das Konzept, der Aufbau und die Instrumente des Controlling ausgestaltet werden müssen, um die Anforderungen des Supply Chain Management erfüllen zu können. Außerdem stellt sich die Frage, ob traditionelle Controllinginstrumente (siehe Kap. 4) übernommen werden können und inwiefern diese an die Besonderheiten des Supply Chain Controlling angepasst werden müssen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Aus der voranstehenden Problemstellung abgeleitet,sollen in der vorliegenden Arbeit Aufbau, Ziele, Konzeption,Inhalt und Instrumente des Supply Chain Controlling dargestellt und die Frage nach der Notwendigkeit des SCC beantwortet werden. Hierzu sollen sowohl die Grundlagen des Contolling, als auch des Supply Chain Management spezifiziert und im Kontext des SCC, mit ihrer Konzeption und ihren Instrumenten zusammengeführt werden, um dem Rezipienten nach der Lektüre einen umfassenden Überblick bezüglichder aktuellen und komplexen Thematik des SCC zu verschaffen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Dabei werden die Grundlagen und die Instrumente des Supply Chain Controlling von der Einleitung im ersten Kapitel, den theoretischen Grundlagen im zweiten Kapitel und der Zusammenfassung im fünften Kapitel umrahmt. Einen Überblick über die Arbeit gibt Abbildung 1-1.

⁶ Vgl. Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 16

⁷ Vgl. Stölzle, Wolfgang; Otto, Andreas: Thesen zum Stand des Supply Chain Controlling, in: Stölzle, Wolfgang; Otto, Andreas (Hrsg.): Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis: Aktuelle Konzepte und Unternehmens-

beispiele, 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 1-26

1Einleitung 8

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen für die dieser Arbeit gelegt. Die grundlegenden Begriffe des Supply Chain Management und Controlling werden in den wesentlichen Grundzügen aufgezeigt, um auf den Hauptteil der Arbeit hinzuleiten.

Im anschließenden drittenKapitel werden die zuvor dargelegten Definitionen zum Begriff des Supply Chain Controlling zusammengeführt. Hier wird die Schnittstelle zwischen den Bereichen des Controlling und Supply Chain Management aufgezeigt, die Anforderungen an ein Supply Chain Controlling dargestellt und das Konzept von artverwandten Konzepten, wie dem Logistik-Controlling, abgegrenzt. Im weiteren Verlauf werden die Grundlagen für die Anwendung der Instrumente des Supply Chain Controlling geschaffen. Schließlich wird die Relevanz der Analyse der Wertschöpfungskette für die spätere Anwendung der Instrumente dargelegt und ihrZweck diese dienterläutert.

1Einleitung 9

Das vierte Kapitelstellt eine Auswahl von Supply Chain Controlling Instrumenten dar. Hierbei werdendie wichtigsten Werkzeuge (das Beziehungscontrolling, Kennzahlen und Kennzahlensysteme, die unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung, das Target Costing, das Benchmarkingund schließlich die Balanced Scorecard) näher betrachtet. Nach einführenden Begriffsdefinitionenaufzuzeigt, in welcher Form diese für das Supply Chain Management adaptiert werden können. Abschließend werden alle Instrumente gewürdigt.

Ein Fazit samt Zusammenfasung und Ausblick schließt die Arbeit im fünften Kapitel ab.

2Theoretische Grundlagen 10

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel finden grundlegende Definitionen und Erklärungen, aus den beiden namengebenden Teildisziplinen Supply Chain Management und Controlling ihren Platz.Sie sollen eine Grundlage für das Verständnis des Supply Chain Contollingschaffen.

2.1 Supply Chain Management

Beschäftigt man sich mit der Logistik, so fällt auf, dass es eine Vielzahl an Quellengibt, die sich mit dem Begriff des Supply Chain Management befassen und es unterschiedlichdefinieren. Während Towill das Supply Chain Management als Verkettung von Systemen zur Auftragsabwicklung ansieht, bezeichnet Fischer es als Absatzkanal, der die Fertigungsstätten mit dem Kunden verbindet. Im Gegensatz zu diesen Definitionen sieht Harrington im SCM, ein Gebilde zur Abwicklung kombinierter Material- und Informationsflüsse. Für Stevens reicht die Bandbreite von der „Source of Supply“ bis zum „Point of Consumption“. Eine fünfte Definition bieten Ellram und Cooper, wonach das Supply Chain Management die Verknüpfung ⁸ Für Weber stehen die verschiedenen Ansichten jedoch von Wertschöpfungsprozessen ist.

nicht isoliert nebeneinander, sondern bauen aufeinander auf.

Grundsätzlich definieren schon die ältesten Quellen Logistik, als Instrument zur Deckung von Versorgungsproblemen. Ausgehend von dieser Definition, hat Weber vier aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen der Logistik ausgemacht, wonach das Supply Chain Manage- ⁹ ment als die bisher komplexeste und aktuellste Stufe angesehen wird.

2.1.1 Entwicklung

Die Logistik in ihrer heutigen Form ist das Ergebnis einer Entwicklung, die auf vieraufeinan- deraufbauenden Phasen beruht (siehe Abb. 2-1)

⁸ Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumenteund Controlling, 2.

Aufl., Wiesbaden 2002, S. 5

⁹ Vgl. Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 8

2Theoretische Grundlagen 11

(1) Logistik als funktionale Spezialisierung auf Transferprozesse Der Ausgangspunkt der Unternehmenslogistik liegt in einer ganzheitlichen Betrachtung material- und warenflussbezogener, operativerDienstleistungen. Besonderen Stellenwert haben sich insbesondere Transporte, Umschlagsvorgänge und Lagerungen (sog. TUL-Logistik) bis ¹¹ heute erhalten, da sie „eine unverzichtbare Basis zur Erzielung von Versorgungssicherheit“ darstellen. Durch eine erhebliche Funktionsspezialisierung werden Potenziale innerhalb dieser Funktionen realisiert. Im Einzelnen entstehen sie durch

• die Realisierung von "economies of scale" durch Zusammenlegung bisherfragmentierter, artgleicher Aktivitäten (z.B. Einrichtung eines zentralen Lagers)und

• eine bessere Abstimmung zwischen den Akteuren unter der Berücksichtigung von

halb des Gesamtunternehmens.

(2) Logistik als flussbezogene Koordinationsfunktion

¹⁰ Quelle: Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 9

¹¹ Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 8

¹² Vgl. Blum, Hannes Stephan: Logistik-Controlling - Kontext, Ausgestaltung und Erfolgswirkungen, 1. Aufl.,

Wiesbaden, 2006, S. 10

2Theoretische Grundlagen 12

Die zweite Phase entwickelte sich als logische Konsequenz dieser funktionalen Spezialisierung. Nach dem Ausschöpfen von Rationalisierungspotentialen in den bestehenden Transport, Umschlags- und Transportvorgängen konnten weitere Spezialisierungsgewinne ausschließlich durch aktive Eingriffe auf die Zielgrößen Beschaffung, Produktion und Absatzerzielt werden. Vorrangige Aufgabe der Logistik in diesem Entwicklungsstadium ist es, warenflussbezogene Koordinationsaufgaben zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen im Unternehmen wahrzunehmen. Damit rückt die vollständige Auftragsabwicklung ins Blickfeld der "Querschnittsfunktion Logistik".

Einflussfaktoren auf diese Phase der Entwicklung sind in Veränderungen des logistikrelevan- ¹³ ten Umfeldes zu finden:

• Erhöhter Wettbewerbsdruck, insbesondere durch Verkürzung von Produktlebenszyklen und der zunehmenden Globalisierung der Weltwirtschaft

• verbesserte Möglichkeiten der innerbetrieblichen Vernetzung durch erhebliche Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnik sowie

• eine Erweiterung des Logistikfokus auf den Beschaffungsbereich

(3) Logistik als flussorientierte Führung des Unternehmens

Auch die dritte Stufe der Logistikentwicklung ist geprägt durch Bemühungen, die Rationalisierung voranzutreiben. Aufgrundkonstant steigenden Wettbewerbsdrucks erkannten Unternehmen die Notwendigkeit, einerseits leistungsbezogene Wettbewerbspotenziale der Logistik und andererseits Kostensenkungspotenziale zu identifizieren. Wirtschaftlichkeitsgewinne sind somit nur durch eine konsequente Fluss- bzw. Prozessorientierung des Gesamtunternehmens realisierbar. In dieser Entwicklungsphase übernimmt die Logistik mehr und mehr Führungsaufgaben mit dem vorrangigen Ziel, alle Wertschöpfungsprozesse flussoptimiert zu gestalten und die Reduktion der Logistik auf ausschließlich material- und warenflussbezogene Dienst- ¹⁴ leistungen aufzugeben.

(4) Logistik als unternehmensübergreifende Flussorientierung (SCM Die derzeit letzte und komplexeste Phase der Logistik-Entwicklung schaut über den Tellerrand des einzelnen Unternehmens hinaus und versucht, die flussorientierte Gestaltung der Wertschöpfungskette auf mehrere „miteinander in Liefer- und Leistungsbeziehungen stehende

¹³ Vgl.Blum, Hannes Stephan: Logistik-Controlling - Kontext, Ausgestaltung und Erfolgswirkungen, 1. Aufl.,

Wiesbaden, 2006, S. 11

¹⁴ Vgl. Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 10

2Theoretische Grundlagen 13

¹⁵ auszuweiten. Ursächlich dafür sind unter anderem folgende Entwicklun-Unternehmen“ ¹⁶ gen:

• Die Anforderungen an Effizienz und Effektivität von Unternehmen steigen imZuge der weiteren Globalisierung unaufhaltsam an.

• Wenn unternehmensinterne Rationalisierungspotentiale auf Basis des Konzeptsder

• Insbesondere die Automobilindustrie hat gezeigt, dass die unternehmensübergrei-

• Die generelle Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologiever-

¹⁵ Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 10

¹⁶ Vgl.Blum, Hannes Stephan: Logistik-Controlling - Kontext, Ausgestaltung und Erfolgswirkungen, 1. Aufl.,

Wiesbaden, 2006, S. 14

^{17 Quelle: Universität Kassel, Fakultät Betriebswirtschaft, Fachgebiet Produktionswirtschaft und Logistik http://cms.uni-kassel.de/unicms/fileadmin/groups/w_030110/Lehre/Logistikcontrolling/Skript.pdf,} 25.10.2010

2Theoretische Grundlagen 14

2.1.2 Definition

Wie unter Kapitel 2.1 bereits dargestellt, gibt es für das Supply Chain Management eine Vielzahl an Definitionen. So gibt es sowohl in englischer als auch in deutscher Literatur verschiedene Begriffe, welche in diesem Kontext als Synonyme verwendet werden:

• Value Chain Management

• Lieferkettenmanagement

• Versorgungskettenmanagement

• Wertschöpfungskettenmanagement

• Wertschöpfungsnetzwerkmanagement 18

Diese Zusammenstellung zeigt bereits, wie vielfältigdie Begriffsdefinition sein kann. Dies liegt daran, dass das Konzept nicht in der betriebswirtschaftlichen Theorie sondern in der unternehmerischen Praxis entstand. Die definitorische Vielfalt ergibt sich demzufolge auch aus ¹⁹ den unterschiedlichen Betrachtungswinkeln der Autoren.

Grundsätzlich lassen sich die Definitionen in zwei Klassen unterteilen. So betachtetein Teil der Autoren Supply Chain Management einzig als Erweiterung der Logistikfunktion des Unternehmens hin zu einer Integration der Material- und Informationsflüsse mit Lieferanten und Kunden.Im Gegensatz hierzu sieht die zweite Gruppe das Supply Chain Management als Kooperationsmanagement, welches über die funktional orientierte Auffassung hinausgeht. Dieser Auslegung folgend werden im SCM auch die Beziehungen zu und insbesondere Kooperationen mit Kunden und Lieferanten entlang der gesamten Wertschöp- ²⁰ fungskette einbezogen - zentrale Bdeutung hat dabei deren Gestaltung. Trotzder Vielzahl der Perspekivenbesteht jedoch auch ein Konsens, wonach

• Supply Chain Management ein generalistischer Managementansatz für Wertschöp-

¹⁸ Vgl.

Costing und Prozesskostenrechnung, 1. Aufl., München 2001, S. 6

¹⁹ Vgl. Corsten, Hans; Gössinger, Ralf: Einführung in das Supply Chain Management, 1. Aufl., Kaiserslautern

2001, S. 95

²⁰ Vgl. Seuring, Stefan: Supply Chain Costing - Kostenmanagement in der Wertschöpfungskette mit Target

Costing und Prozesskostenrechnung, 1. Aufl., München 2001, S. 7

2Theoretische Grundlagen 15

• wesentlicher Bestandteil des Supply Chain Managementdie Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden sind,

• jede Aktivität auf ihre Relevanz bezüglich ihrer Auswirkung auf den Endkunden zu prüfen ist,

• aus dem Management der Wertschöpfungskette sich Vorteile ergeben, die sonst nicht erzielbar wären,

• das Betrachtungsobjekt der Ressourcenoptimierung nicht das einzelne Unternehmen, sondern die Wertschöpfungskette ist sowie das

• Supply Chain Management auf dem Prozessgedanken basiert.

Die größten Unterscheidungsmerkmale zur Logistik sinddie absolute Konzentration auf den ²¹ Endkunden und die Betrachtung sämtlicher Geschäftsprozesse.

Das Supply Chain Management beinhaltet einerseits die Prozesse innerhalb eines Unternehmens („unternehmungsinterne Supply Chain“) undandererseits bezieht es sich jedoch auch auf eine Vernetzung der Unternehmung mit ihrer Umwelt („netzwerkgerichtete Supply Chain“ ²² genannt):

• Unternehmungsinterne Supply Chain: Der Bezugspunkt der unternehmungsinternen

• Netzwerkgerichtete (integrierte) Supply Chain: Eine unternehmensintegrierte Supply

²¹ Vgl. Richert, Jürgen:Performance Measurement in Supply Chains - Balanced Scorecard in Wertschöpfungs- 1. Aufl. Wiesbaden, 2006, S. 21

²² Vgl.Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling,

2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 7

2Theoretische Grundlagen 16

Zusammengefasst bezeichnet man mit Supply Chain eine unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette, welche alle Unternehmen von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden in ein Netzwerk einbindet.Somit zielt der Entwurf nicht ausschließlich auf die Beziehung mit ²⁵ Im Konseinen Lieferanten sondern auch auf Koordinationsaufgaben mit seinen Kunden ab. zept des SCM werden die beteiligten Unternehmungen als Einheit betrachtet, welche das Ziel haben, durch Integration und Management der Material-, Waren-, Informations- und Finanz- ²⁶ ströme die Effizienz und die Effektivität aller Teileinheiten zu steigern.

²³ Das Order-to-Payment-S bezeichnet den Prozess der Erfüllung von Kundenaufträgen vom Zeitpunkt der Be- durch den Kunden bis zum Zahlungseingang des Leistungsentgelts beim Lieferanten.

Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2.

Aufl., Wiesbaden 2002, S. 8

²⁴ Quelle: Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 9

²⁵ Vgl. Gronau, Norbert: Enterprise Resource Planning and Supply Chain Management - Architektur und Funkti- 1.Aufl., München 2004, S. 208

²⁶ Vgl.Stölzle, Wolfgang; Otto, Andreas: Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis - Aktuelle Konzepte

und Unternehmensbeispiele, 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 111

2Theoretische Grundlagen 17

Die dieser Diplomarbeit zugrunde liegende Definition stammt von Arndt, da bei dieser die prozessorientierte Sichtweise und die Integration der einzelnen Supply Chain Teilnehmer im Vordergrund steht:

2.1.3 Netzwerkbegriff

Wie bereits unter 2.1.2 erwähnt lässt sich die Supply Chain als Netzwerk aller im Prozess beteiligten Unternehmungen, vom Sublieferanten bis zum Endkunden, verstehen (Unter Abbildung 2-3 ist ein solches Netzwerk exemplarisch dargestellt). Unternehmensnetzwerke bestehen aus autarken Teileinheiten, die sich zusammenschließen, um ein kollektives Resultat zu erreichen, d. h. die Leistungserstellungsprozesse laufen unternehmensübergreifend ab (ko- ²⁸ Dasausgerufene Ziel der Effektivitätssteigerung des Versorgungsoperative Produktion).

netzwerkes lässt sich ausschließlich durch die strikte Endkundenorientierung erreichen. Da sich der Kundennutzen jedoch nicht einzig und allein vom letzten Glied der Lieferkette (sondern von der Leistungsfähigkeit des gesamten Versorgungsnetzwerkes) ableiten lässt, müssen jegliche Prozesse entlang des Wertschöpfungsnetzwerks auf die Bedürfnisse der Endkunden ²⁹ ausgerichtet werden.

²⁷ Arndt, Holger: Supply Chain Management - Optimierung logistischer Prozesse, 4. Aufl.,Wiesbaden 2008, S.

47

²⁸ Vgl. Corsten, Hans; Gössinger, Ralf: Einführung in das Supply Chain Management, 1. Aufl., Kaiserslautern

2001, S. 13

²⁹ Vgl. Buscher, Udo: Konzept und Gestaltungsfelder des Supply Network Management, in: Bogaschewsky

(Hrsg.): Integrated Supply Management - Einkauf und Beschaffung: Effizienz Steigern, Kosten Senken, 1.

Aufl., Köln 2003, S. 57

2Theoretische Grundlagen 18

Die netzwerkgerichtete Kooperation lässt sich dabei als Modell beschreiben, bei dem die einzelnen Kooperationspartner nicht nur ihre eigenen, sondern ebenfalls die Ziele und Interessen ihrer Partner berücksichtigen.Charakteristische Merkmale einer netzwerkgerichteten Koopera- ³¹ tion sind hierbei unter anderem:

• die Gemeinschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung, an der mehrere Unternehmen beteiligt sind,

• die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit der Teileinheiten,

• das freiwillige Zusammenarbeiten der Unternehmen und

• die zielorientierte Zusammenarbeit der Beteiligten.

³² Weitere definierte Ziele der Netzwerkbildung sind u. a.:

• Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit,

• Kosteneinsparung (Produktions- und Koordinationskosten)

• Zeitreduktion (Durchlaufzeiten, Entwicklungszeiten)

• Qualitätsverbesserung

• Flexibilitätssteigerung.

³⁰ Quelle: Stadtler, Hartmut; Kilger, Christoph: Supply Chain Management and Advanced Planning - Concepts, Models, Software and Case Studies, 3. Aufl., Berlin 2005, S. 10

³¹ Vgl. Corsten, Hans; Gössinger, Ralf: Einführung in das Supply Chain Management, 1. Aufl., Kaiserslautern

2001, S. 13-17

³² Vgl. Corsten, Hans; Gössinger, Ralf: Einführung in das Supply Chain Management, 1. Aufl., Kaiserslautern

2001, S. 17

2Theoretische Grundlagen 19

2.1.4 Nutzen und Erfolgspotentiale des Supply Chain Management

Wie bereits erwähnt, müssen Unternehmen ihre wertschöpfenden Prozesse über das gesamte Wertschöpfungsnetzwerkvon den Rohstofflieferanten bis zur Serviceleistung beim Endkunden verbessern, um wettbewerbsfähig bleiben zu können. An den entsprechenden Schnittstellen angesetzt, führt das Instrument zu einer Verbesserung sowohl der Kommu- ³³ Solassen sich durch denikation als auch der Koordination zwischen den Teileinheiten. Einsatz des Konzeptesfolgende Nutzensteigerungenin erzielen:

• Marktseitiger Nutzen:

Durch die Konzentration der beteiligten Netzwerkpartner auf deren Kernkompetenzen, dieReduzierung von Marktrisiken durch eine effizientere Nutzung der Supply Chain und einen durchgängigen Informationsfluss lassen sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile realisieren. Die stetige Ausrichtung auf die Kundenwünsche führt zu einer Verbesserung der Qualität und der Serviceleistung und schließlich zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit. Darüber hinaus ermöglicht eine netzwerkgerichtete Koordination eine Verkürzung der Lie- ³⁴ fer- und Durchlaufzeiten und somit eine Verbesserung der Termintreue.

• Innerbetrieblicher Nutzen:

Durchvernetzte Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme der Partner schafft das SCM Transparenz über Mengen, Bestands- und Absatzsituationenund beseitigt folglich Informationsasymetrien und reduziert in deren Konsequenz die Ausprägung von Phänomenen wie ³⁵ Folglich lassen sich erheblich reduzierte Lagerbestände, eine erdem„Bullwhip-Effekt“. ³⁶ höhte Produktivität und eine Losgrößenoptimierung erreichen.

• Lieferantenseitiger Nutzen:

Durch die Nutzung der aktuellsten Informations- und Kommunikationstechnologien öffnet das SCM auf der Lieferantenseite bestehende Marktgrenzen in der Beschaffung. Als Beispiel sei hier ein Unternehmen genannt, welches seine Standardbeschaffung auf e- ³³ Vgl.Kuhn,Axel: Logistikprozesse in Industrie, Handel und Dienstleistung, in: Arnold, Dieter; Isermann,

Heinz; Kuhn, Axel; Tempelmeier Horst, Furmans Kai (Hrsg.): Handbuch Logistik, 3. Aufl. Düsseldorf 2007,

S. 459

³⁴ Vgl.Beckmann, Holger (Hrsg.): Supply Chain Management - Stretegien und Entwicklungstendenzen in

Spitzenunternehmen, 1. Aufl., Mönchengladbach 2004, S. 14

³⁵ Der „Bullwhip-Effekt“ bezeichnet ein Phänomen, bei dem durch fehlende Bedarfstransparenz, Informations- und einer häufigen Anpassung des Bestandsniveaus eine ungeplante Steigerung der Endkundennach- um ca. 10% das Angebot beim Produzenten auf fast 40% hochschraubt.

Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2.

Aufl., Wiesbaden 2002, S. 35

³⁶ Vgl.Sennheiser, Andreas; Schnetzler, Matthias: Wertorientiertes Supply Chain Management - Strategien

zur Mehrung und Messung des Unternehmenswertes durch SCM, 1. Aufl., Liechtenstein 2008 S. 292-294

2Theoretische Grundlagen 20

³⁷ umstellt. Infolgedessen werden zur Prognose und Planung weniger Ressourprocurement cen als vorher benötigt.

Mit einer effizienten Koordination der internen und integrierten Prozesse sind erhebliche Einsparungspotenziale sowohl bei den Produktions- als auch bei Logistikkosten in der gesamten ³⁸ Versorgungskette realisierbar. Ferner lassen sich folgende Erfolgspotenziale erschließen:

• Verbesserung der Prognosegenauigkeit

• Bestandsverringerungen durch reduzierte Sicherheitsbestände

• Senkung der Durchlaufzeiten

• Steigerung der Kundenzufriedenheit durch größere Termintreue und einer Verbesserung der Lieferfähigkeit Ö Kostensenkungspotenzial Ö Gewinnsteigerung Ö Steigerung der Umsätze und Marktanteile

2.1.5 Prinzipien des Supply Chain Management

Auf der Grundlage der zuvor dargestellten Definition sollen in diesem Abschnitt die grundlegenden Prinzipien - Kompression, Kooperation, Virtualisierung, Standardisierung, Integration, Kundenorientierung und Optimierung - des Supply Chain Management erläutert werden.

• Kompression - „Basic Needs“

ab.

• Kooperation - „Economies of Scope“

³⁷ E-Procurement ermöglicht den elektronischen Einkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unter- über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunika- zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen und strategischen Aufgaben im Beschaf-

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/e-procurement.html, Aufruf: 05.11.2010

³⁸ Vgl. Beckmann, Holger (Hrsg.): Supply Chain Management - Stretegien und Entwicklungstendenzen in Spit- 1. Aufl., Mönchengladbach 2004, S. 15-16

³⁹ Vgl.Kuhn, Axel: Logistikprozesse in Industrie, Handel und Dienstleistung, in: Arnold, Dieter; Isermann,

Heinz; Kuhn, Axel; Tempelmeier Horst, Furmans Kai (Hrsg.): Handbuch Logistik, 3. Aufl. Düsseldorf 2007,

S. 459-460

2Theoretische Grundlagen 21

• Virtualisierung - „Virtuelle Beziehungsgeflechte“

• Standardisierung - „Mass Customization als Hybridstrategie“

• Integration - Bildung von „Allianzen“

• Kundenorientierung - „Kick-off des Kunden“

ƒ Optimierung

2.2 Controlling

Aus Sicht der deutschen Sprache scheint der englische Begriff des „Contolling“ etwas unpassend, da er eine Assoziation zum deutschen Begriff „Kontrolle“ weckt. Im Gegensatz zu den Kontrollaufgaben eines Unternehmens (bei denen vergangenheitsorientierte Sachverhalte

⁴⁰ Vgl. Beckmann, Holger (Hrsg.): Supply Chain Management - Stretegien und Entwicklungstendenzen in

Spitzenunternehmen, 1. Aufl., Mönchengladbach 2004, S. 9

⁴¹ Vgl. Seuring, Stefan:Supply Chain Costing - Kostenmanagement in der Wertschöpfungskette mit Target

Costing und Prozesskostenrechnung, 1. Aufl., München 2001, S. 19

⁴² Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumenteund Controlling,

2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 29

⁴³ Vgl.Seuring, Stefan:Supply Chain Costing - Kostenmanagement in der Wertschöpfungskette mit Target

Costing und Prozesskostenrechnung, 1. Aufl., München 2001, S. 19

⁴⁴ Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumenteund Controlling,

2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 29

⁴⁵ Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumenteund Controlling, 2.

Aufl., Wiesbaden 2002, S. 29

2Theoretische Grundlagen 22

durch eine Revisionsabteilung geprüft werden), plant, steuert und überwacht das Controlling ⁴⁶ zukunftsorientierte Unternehmensvorgänge.

2.2.1 Entwicklung

Seinen Ursprung hat das Controlling im staatlichen Bereich in England und den USA. Der Begriff „Controller“ bezeichnete bereits im England des 15. Jahrhunderts die konsequente Aufzeichnung von ein- und ausgehenden Geld- und Güterströmen. Erste Aufzeichnungen über die Einführung einer „Controller-Instanz“ in den Vereinigten Staaten datieren auf das Jahr 1778. In privatwirtschaftlichen Einrichtungen finden sich erste Controller erst Ende des ⁴⁷ Seinen Siegeszug in Deutschland beginnt das Controlling erst in den sieb19. Jahrhunderts.

ziger Jahren des 20. Jahrhunderts. Heute besitzt das Controlling zentrale Bedeutung in Organisationen aller Branchen und Größen.

Im Gegensatz zur Logistikberuht die Entwicklung des Controlling aufdreiaufeinander aufbauenden Perspektiven:

(1) Informationsversorgung

(2) Planung und Kontrolle

⁴⁶ Vgl. Czenskowsky, Torsten; Piontek, Jochem: Logistikcontrolling - marktorientiertes Controlling der Logistik

und der Supply Chain, 1. Aufl., Gernsbach 2007, S. 34

⁴⁷ Vgl. Weber, Jürgen; Schäffer, Utz: Einführung in das Controlling, 12. Aufl., Stuttgart 2008, S. 3

⁴⁸ Vgl. Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 6

⁴⁹ ebenda

2Theoretische Grundlagen 23

(3) Koordination

Die Abbildung 2-4 stellt die Hauptaufgaben der genannten Perspektiven dar.

2.2.2 Definition

Ähnlich der Begriffsproblematik des Supply Chain Management besteht auch bei der Begrifflichkeit des Controlling keine einheitliche Definition:

⁵⁰ ebenda

⁵¹ Quelle: http://www.projektmanagementhandbuch.de/cms/wp-ontent/uploads/2008/06/controllingregelkreis.jpg

⁵² Horváth, Peter: Controlling, 11. Aufl., München 2009, S. 125