1.0 Inhaltsverzeichnis

2.0 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 5

3.0 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 6

4.0 ABSTRACT 7

5.0 EINLEITUNG 8

5.1 AUSGANGSLAGE UND PROBLEMSTELLUNG 8

5.2 ZIELE UND VORGEHENSWEISE DER ARBEIT 10 5.3 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN 11

5.3.1 DISCOUNTED-CASH-FLOW-METHODE (DCFM) 11 5.3.2 DUE DILIGENCE 11

5.3.3 FAMILIENEXTERNE NACHFOLGEREGELUNG 12 5.3.4 FOCUS GROUP 12

5.3.5 HEAD OF AGREEMENT (HOA) 12

5.3.6 LETTER OF INTENT (LOI) 12

5.3.7 MEMORANDUM OF UNDERSTANDING (MOU) 13 5.3.8 PRIVATE EQUITY 13

6.0 METHODIK 14

6.1 METHODOLOGIE 14 6.1.1 LITERATURSTUDIUM 14

6.1.2 UNTERNEHMENS-BEFRAGUNGEN 15 6.1.3 EXPERTEN-BEFRAGUNGEN 16 6.2 RISIKEN 16

7.0 ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG 18

7.1 ERGEBNISSE LITERATURSTUDIUM 18

7.1.1 UNTERNEHMENSEXTERNE ÜBERTRAGUNGSFORMEN 18 7.1.1.1 Management Buy-Out 18 7.1.1.2 Management Buy-Inn 19 7.1.1.3 Verkauf an Dritte 19

7.1.1.3.1 An Strategische industrielle Käufer 20

7.1.1.3.2 An Finanzinvestoren - Private Equity 20 7.1.1.3.3 Börsengang 21

7.1.1.3.4 Liquidation des Unternehmens 21

7.1.2 ERFOLGS-FAKTOREN FRANK HALTER UND EXTERNE EINFLUSS-FAKTOREN 21

2

7.1.2.1 Erfolgsfaktor 1: Anspruchsgruppen: Betroffene zu Beteiligten machen 21

7.1.2.2 Erfolgsfaktor 2: Nachfolgefähigkeit des Unternehmens 22

7.1.2.2.1 Bedrohung durch neue Wettbewerber 25

7.1.2.2.2 Bedrohung durch Substitute 25

7.1.2.2.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten 26

7.1.2.2.4 Verhandlungsstärke der Kunden 26

7.1.2.2.5 Intensität der Rivalität im bestehenden Wettbewerb 27 7.1.2.2.6 Wirtschaftslage 27

7.1.2.3 Erfolgsfaktor 3: Umgang mit Beratungs-Dienstleistungen 27 7.1.2.3.1 Fachberatung 29

7.1.2.3.1.1 Wirtschafts-Prüfer 29 7.1.2.3.1.2 Treuhänder 30 7.1.2.3.1.3 Rechtsanwalt 30 7.1.2.3.1.4 Notar 30

7.1.2.3.1.5 Finanzierungs-/Finanz-Beratung 30

7.1.2.3.1.6 Vorsorge-Berater 31 7.1.2.3.1.7 Der Gutachter 31

7.1.2.3.1.8 Organisations- oder Management-Berater 31 7.1.2.3.2 Coaching 31

7.1.2.4 Erfolgsfaktor 4: Steuerliche und rechtliche Aspekte im Nachfolge- Prozess 33

7.1.2.5 Erfolgsfaktor 5: Finanzfragen im Nachfolge-Prozess 35

7.1.2.6 Zukunft des Unternehmers 38

7.2 ERGEBNISSE UNTERNEHMENS-BEFRAGUNG 39

7.2.1 ERFOLGS-FAKTOR 1: ANSPRUCHSGRUPPEN ZU BETEILIGTEN MACHEN 39

7.2.2 ERFOLGS-FAKTOR 2: NACHFOLGEFÄHIGKEIT DES UNTERNEHMENS 41

7.2.2.1 Intensität der Rivalität im Wettbewerb 41 7.2.2.2 Wirtschaftslage 41

7.2.3 ERFOLGS-FAKTOR 3: UMGANG MIT BERATUNGS-DIENSTLEISTUNGEN 42

7.2.4 ERFOLGS-FAKTOR 4: STEUERLICHE- UND RECHTLICHE ASPEKTE IM NACHFOLGE-PROZESS 43

7.2.5 ERFOLGS-FAKTOR 5: FINANZIELLE ASPEKTE IM NACHFOLGE-PROZESS 43

7.2.6 ERFOLGS-FAKTOR 6: ZUKUNFT DES UNTERNEHMERS 44

7.3 ERGEBNISSE EXPERTEN-BEFRAGUNGEN 45

7.3.1 ERFOLGS-FAKTOR 1: ANSPRUCHSGRUPPEN ZU BETEILIGTEN MACHEN 45

7.3.2 ERFOLGS-FAKTOR 2: NACHFOLGEFÄHIGKEIT DES UNTERNEHMENS 46

7.3.3 ERFOLGS-FAKTOR 3: UMGANG MIT BERATUNGS-DIENSTLEISTUNGEN 47

7.3.4 ERFOLGS-FAKTOR 4: STEUERLICHE- UND RECHTLICHE ASPEKTE IM NACHFOLGE- PROZESS 47

7.3.5 ERFOLGS-FAKTOR 5: FINANZIELLE ASPEKTE IM NACHFOLGE-PROZESS 47

7.3.6 ERFOLGS-FAKTOR 6: ZUKUNFT DES UNTERNEHMERS 48

8.0 KRITERIENKATALOG 50

8.1 ERFOLGS-FAKTOR 1: ANSPRUCHS-GRUPPEN ZU BETEILIGTEN MACHEN 50

8.2 ERFOLGS-FAKTOR 2: NACHFOLGEFÄHIGKEIT DES UNTERNEHMENS 51

8.3 ERFOLGS-FAKTOR 3: UMGANG MIT BERATUNGS-DIENSTLEISTUNGEN 51

3

8.4  ERFOLGS-FAKTOR 4: STEUERLICHE- UND RECHTLICHE ASPEKTE IM NACHFOLGE-PROZESS  51

8.5  ERFOLGS-FAKTOR 5: FINANZIELLE ASPEKTE IM NACHFOLGE-PROZESS  51

8.6  ERFOLGS-FAKTOR 6: ZUKUNFT DES UNTERNEHMERS  52

9.0  SCHLUSSFOLGERUNG  55

9.1  LIMITATIONEN  55

9.2  EMPFEHLUNGEN  56

10.0  LITERATURVERZEICHNIS  57

11.0  ANHANG  60

4

2.0  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1: Die Anspruchsgruppen eines Unternehmens  

Abbildung  2: Die Variablen der Nachfolgefähigkeit eines Unternehmens  

Abbildung  3: Arten der Beratung  

Abbildung  4: Kriterienkatalog  

Abbildung  5: Persönliche Ziele bei der Unternehmensnachfolge  

Abbildung  6: Interview-Verzeichnis  

Abbildung  7: Interview-Leitfaden  

5

3.0 Abkürzungsverzeichnis

ABV Aktionärsbindungs-Vertrag

DCFM Discounted-Cash-Flow Method

DD Due Diligence

GF Geschäftsfeld

HOA Heads of Agreement

IP Initial Public Offering (Börsengang)

KMU Klein- und Mittelständische Unternehmen

LOI Letter of Intent

MBI Management-Buy-In

MBO Management-Buy-Out

MOU Memorandum of Understanding

Mio. Million(en)

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4.0 Abstract

Diese wissenschaftliche Ausarbeitung, untersucht die Erfolgs-Faktoren und die externen Einfluss-Faktoren dieser Erfolgs-Faktoren in einer außerfamiliären Unternehmensnachfolge in gewerblichen Mikro-Unternehmen mit einer Transaktionssumme von weniger als 1 Mio. CHF. Bisher wurden keine Untersuchungen der Erfolgs- und Einfluss-Faktoren mit Bezug auf Mikro-Unternehmen durchgeführt, weshalb das Ziel dieser Ausarbeitung, die Füllung dieser Research-Lücke ist. Hierbei werden drei Daten-Gewinnungsrunden durchgeführt, welche zu einem Kriterienkatalog mit den Erfolgs- und deren externen Einfluss-Faktoren führen wird. Zuerst wurde eine Literaturanalyse durchgeführt, um das Verständnis und Basis-Informationen auf dem Gebiet der außerfamiliären Nachfolgeregelung zu erlangen. Die zweite Daten-Gewinnungsrunde bestand in der Durchführung von Interviews mit gewerblichen Mikro-Unternehmern im Raum Baden-Württemberg und der Schweiz. Mit Hilfe dieser Interviews konnte die Research-Lücke, Erfolgs- und deren externen Einfluss-Faktoren mit Bezug auf Mikro-Unternehmen, geschlossen werden. Die Ergebnisse der Interviews, wurden in der dritten Daten-Gewinnungsrunde durch Experten auf dem Gebiet der Nachfolgeregelung verifiziert, teils abgeändert und auch erweitert wonach der Kriterienkatalog aufgebaut wurde. Dieser Report wird zuerst die Ausgangslage, die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit formulieren bevor die Vorgehensweise detailliert beschrieben wird. Danach werden die Ergebnisse der drei Daten-Gewinnungsrunden vorgestellt welche in einem Kriterienkatalog am Ende dieser Arbeit dargestellt werden.

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5.0 Einleitung

Die vorliegende wissenschaftliche Ausarbeitung betrachtet die Unternehmens-Nachfolge aus der Perspektive des ausscheidenden Unternehmers und konzentriert sich ausschließlich auf die familienexterne Unternehmensnachfolge. Die Ausarbeitung bezieht sich auf Mikro-Unternehmen welche eine Transaktionssumme von weniger als 1 Mio. CHF aufweisen und welche sich in der gewerblichen Industrie befinden.

5.1 Ausgangslage und Problemstellung

99,7 Prozent aller Schweizer Firmen sind Kleine und Mittelständische Unternehmen (KMU) und stellen mit ihren 300.000 Firmen somit die große Mehrheit aller Schweizer Unternehmen dar. 67 Prozent aller Arbeitsplätze werden von diesen KMU in Anspruch genommen (NZZ 2008). Während der Wachstumsphasen der sechziger und siebziger Jahre sind viele KMU gegründet worden. In diesen Unternehmen stellt sich in den nächsten Jahren die Frage der Nachfolge besonders häufig, weil die Gründer oder Eigentümer ein Alter erreichen, in dem die Frage der Ablösung akut wird (Liebermann 2001). Nebst der altersbedingten Nachfolge, treten auch vermehrt Nachfolgeregelungen auf, die auf persönlichen Entscheidungen des Unternehmers basieren. Immer mehr Unternehmer bleiben nur noch begrenzte Zeit, sicher nicht mehr ihr Leben lang, in ein- und demselben Unternehmen; und weitere persönliche Entscheidungen, wie zum Beispiel Vorruhestand, Berufswechsel, neue Interessenlage, Änderung der familiären Umstände und so weiter, sowie der Wandel des Wettbewerbsumfeldes, wie Marktveränderungen, neue Produkte, neue Vertriebswege und so weiter, sind neben dem Alter immer häufiger der Auslöser für eine Übertragung (Liebermann 2001). Das Thema einer erfolgreichen Nachfolgeregelung hat somit in unserer heutigen Zeit noch mehr an Bedeutung gewonnen.

In einer nummerischen Darstellung werden in den nächsten fünf Jahren ein Drittel der KMU-Unternehmer in den Ruhestand gehen und stehen somit vor einer Unternehmens-Nachfolge (Credit Suisse 2009).

Inklusive der nicht altersbedingten KMU-Nachfolgen, stehen in nächster Zeit 50.000-70.000 KMU vor einer Unternehmens-Nachfolge. Abgesehen von der wirtschaftlichen Wichtigkeit einer erfolgreichen Nachfolgeregelung, steht der ausscheidende Unternehmer, vor der Aufgabe seines eigenen Lebenswerkes und es ist aus Sicht des ausscheidenden Unternehmers ebenso wünschenswert, den Weiterbestand des Lebenswerkes nicht nur zu sichern, sondern auch alle Umstände so zu lenken, dass der ausscheidende Unternehmer die bestmögliche Absicherung für seinen wohlverdienten Ruhestand erhält. Die KMU Nachfolgeregelung betrifft nicht nur den ausscheidenden Unternehmer

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selbst, sondern die Auswirkungen einer Nachfolgeregelung betreffen auch die Familie des Unternehmers, die Mitarbeiter, Geschäftspartner und weitere Anspruchsgruppen und damit auch indirekt das eigene Wohlbefinden des ausscheidenden Unternehmers insgesamt (Schmäh 2003). Eine Untersuchung von Halter (2009), zeigt deutlich, dass der Fortbestand des Unternehmens und die Sicherung von Arbeitsplätzen, an erster Stelle unter den Zielen von KMU im Nachfolge-Prozess stehen. Entsprechend sind sehr viele Unternehmer auch bereit, nicht den vollen Unternehmenswert bei der Transaktion einzufordern. Die Verkaufspreisoptimierung steht in vielen Fällen somit nicht im Vordergrund. Jedoch liegt das Hauptproblem bei Kleinst- und Kleinunternehmen in der ungenügend geregelten Vorsorge. Entsprechend sind die Betroffenen, unabhängig von den anderen Faktoren, nichts desto trotz auch auf einen Verkaufserlös angewiesen, welcher die Deckungslücke für die Altersvorsorge schließt.

In der Vergangenheit gehörte es zur Familientradition, dass das Unternehmen von den Söhnen und Töchtern des Unternehmers weitergeführt wurde. Der gesellschaftliche Wertewandel unserer Zeit, betont die individuelle Selbstverwirklichung und kann zum Bruch mit dieser fremd- und familienbestimmten Tradition und schließlich sogar zur Liquidation des Unternehmens und damit zum Verlust von Arbeitsplätzen und Produktionspotential führen (Hacker und Schönherr 2007). Insbesondere im Handwerks- und Gewerbebereich wählen Kinder von Unternehmern heute vermehrt eine akademische Laufbahn, die ihnen neue Horizonte erschließt. Damit sinkt jedoch ihre Bereitschaft zur Übernahme des elterlichen Betriebes drastisch. Neben dem Selbstverwirklichungs-Grund führt Halter (2009) auch die Gründe der niedrigeren aufzubringenden Einstiegsinvestitionen sowie den Umstand an, dass in der Öffentlichkeit das Thema Gründung aktueller als die Nachfolgeregelung ist, weshalb die folgende Generation sich gegen eine Übernahme des Familienbetriebs entscheidet. Aktuelle Daten zeigen deutlich, dass heute auch in der Schweiz bereits über 50 Prozent der Unternehmen, an familienexterne Nachfolger übertragen werden. Für den abgebenden Unternehmer bedeutet dies, dass er sich vermehrt mit außerfamiliären Weitergabe-Formen beschäftigen muss, wobei hier die strategischen Überlegungen mehr an Gewicht gewinnen, um die beste Lösung für das Unternehmen zu finden. Die Einfluss-Faktoren einer erfolgreichen innerfamiliären Unternehmens-Nachfolge sind in vielen Belangen anders, als die beim Verkauf an Dritte. Diese wissenschaftliche Ausarbeitung ist eingegrenzt und fokussiert sich ausschließlich auf die Einfluss-Faktoren einer erfolgreichen außerfamiliären Unternehmens-Nachfolge.

95 Prozent der übergebenden Unternehmer, nehmen Beratung in Anspruch. Eine in Österreich durchgeführte Studie zeigt auf, dass in 93 Prozent der Fälle der Steuerberater oder Treuhänder beigezogen wird, gefolgt von Anwälten mit 54 Prozent und Wirtschaftskammern in 18 Prozent der

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Fälle (Kailer und Weiss 2005). Das Hinzuziehen von Beratern jeglicher Art, stellt ein Problem für Mikro-Unternehmen dar, welche eine Transaktionssumme von weniger als 1 Mio. CHF aufweisen. Der Beratungs-Aufwand stellt für diese kleinen Unternehmen einen zum Transaktionswert prozentual gesehen hohen Kostenaufwand dar, welcher die Rentabilität einer Beratung in Frage stellt. Auf der anderen Seite, rechnen bestimmte Beratungs-Unternehmen mit einem prozentualen Anteil am zukünftigen Unternehmensgewinn, als Gegenleistung für die Beratung. Mikro-Unternehmen mit einer Transaktionssumme von weniger als 1 Mio. CHF, bieten somit wenig Attraktivität für solche Beratungsfirmen. Die ausscheidenden Unternehmer von Mikro-Unternehmen haben somit eine zusätzliche Herausforderung im Beratungs-Bereich des Nachfolge-Prozesses. Dieses Problem der Mikro-Unternehmen ist der zentrale Fokus dieser Arbeit. Dienstleistungs-Unternehmen haben selten einen hohen Firmen-Sachwert. Der Wert dieser Dienstleister ist hauptsächlich im immateriellen Bereich zum finden und zwar im Know-How-Bereich. Eine Unternehmens-Nachfolge bei Dienstleistern wird in vielen Aspekten anders angegangen als bei gewerblichen Unternehmen. Auch hier wurde die wissenschaftliche Arbeit eingegrenzt und fokussiert sich ausschließlich auf Mikro-Unternehmen im gewerblichen Bereich, die außerfamiliär weitergeben.

5.2 Ziele und Vorgehensweise der Arbeit

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen die Ziele des ausscheidenden Unternehmers bei der Unternehmens-Nachfolge. Auf Grund der aufgezeigten Problematik der Mikro-Unternehmen mit einer Transaktions-Summe von weniger als 1 Mio. CHF, Beratung in Anspruch zu nehmen, dient diese Arbeit ausschließlich den ausscheidenden Unternehmern solcher Mikro-Unternehmen. Der Experte Frank Halter von der Hochschule in St. Gallen, ist ein Spezialist auf dem Gebiet der Unternehmens-Nachfolge. In seinen Ausarbeitungen hat er die Erfolgs-Faktoren einer Unternehmens-Nachfolge aus der Perspektive von KMU-Unternehmern bereits definiert. Das Ziel dieser Ausarbeitung ist es, durch Unternehmensbefragungen mit ausscheidenden oder bereits ausgeschiedenen Mikro-Unternehmern, die bestehenden Erfolgsfaktoren einer

Unternehmensnachfolge vom Experten Frank Halter (Anhang 1) zu überprüfen, ob diese auch auf Mikro-Unternehmen zutreffen und bei Abweichungen gegebenenfalls zu ändern, beizubehalten oder zu erweitern. Die gesammelten Informationen durch die Interviews mit Mikro-Unternehmen, werden dann noch durch Experten auf dem Gebiet, wie unter anderem Frank Halter, verifiziert. Durch die angeführten Daten-Erfassungs-Methoden, werden nebst den Erfolgsfaktoren auch die Faktoren identifiziert, welche die Erfolgsfaktoren beeinflussen. Diese wissenschaftliche Arbeit wird ausschließlich Einfluss-Faktoren identifizieren, welche die Erfolgsfaktoren von extern und nicht von

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intern beeinflussen. Die von intern kommenden Faktoren werden in einer separaten Master-Arbeit ausgearbeitet. Die Identifizierung von Erfolgsfaktoren und deren externen Einflussfaktoren, wird Mikro-Unternehmern die zukünftig vor einer Unternehmensübergabe stehen, als eine Art Kriterienkatalog zur Verfügung stehen. Mit Hilfe dieses Kriterien-Katalogs sollen Mikro-Unternehmen, die Beratung nicht in Anspruch nehmen können, einen Überblick der entscheidenden Erfolgs- und externen Einfluss-Bereiche bei einer Unternehmens-Nachfolge erhalten. Diese Ausarbeitung ist ein Teil-Projekt und das Ziel dieses Teil-Projektes ist es, die Erfolgs- und deren externen Einfluss-Faktoren im Nachfolge-Prozess von Mikro-Unternehmen im gewerblichen Gebiet zu identifizieren, damit diese in das Gesamt-Projekt integriert werden können. Durch das Gesamt-Projekt sollen Mikro-Unternehmer, die auf Grund des Kosten-Problems keine Beratung in Anspruch nehmen können, einen kompletten Kriterien-Katalog mit Erfolgs-Faktoren und allen internen und externen Einfluss-Faktoren mit deren Gewichtung zur Verfügung haben, damit diese Mikro-Unternehmen ihren Nachfolge-Prozess erfolgreicher gestalten können.

5.3 Begriffliche Grundlagen

5.3.1 Discounted-Cash-Flow-Methode (DCFM)

Die Discounted-Cash-Flow-Methode ist ein Verfahren der Firmen-Bewertung und wird oft von großen Investitionsbanken, Beraterfirmen und Wirtschaftsprüfern genutzt, um bei Unternehmen die Investitionsentscheidung durch Vergleichbarkeit zu erleichtern. Diese Methode der Unternehmens-Bewertung macht es möglich, den zukünftigen Wert der Investition zum Kaufstichtag zu berechnen und ist die häufigste angewandte Methode.

5.3.2 Due Diligence

Der Begriff Due Diligence (DD), stammt ursprünglich aus dem anglo-amerikanischen Rechtswesen und bedeutet wörtlich „mit gebührender und angemessener Sorgfalt.“ (Kailer und Weiss 2005). Eine DD ist die umfassende Prüfung aller relevanten Geschäftsbereiche vor einem Verkauf, um den Verkaufspreis anhand der Attraktivität der Geschäftsbereiche festlegen zu können (Schaub 2009). Eine Due Diligence Prüfung wird aufgeteilt in mehrere einzelne Komponenten, welche von einer Basic Due Diligence, die die grundsätzlichen Unternehmensdaten, wie geschichtliche Informationen, analysiert, bis hin zu Financial-, Marketing-, Strategic, HR-, Legal-, external-, environmental Due Diligence reicht.

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5.3.3 Familienexterne Nachfolgeregelung

Die familienexterne Regelung der Nachfolge ist in diesem Beitrag definitionsgemäß, immer mit der entgeltlichen Eigentumsübertragung der Unternehmensanteile an eine familienexterne Person oder Personen verbunden (Arnet und Hartmann 2004). Nach Kailer und Weiss (2005) wird grundsätzlich eine Unternehmensexterne Nachfolgelösung gesucht, wenn die Voraussetzungen für eine familieninterne Lösung nicht erfüllt sind und/oder die genannten Herausforderungen nicht zufriedenstellend bewältigt werden können. Dies ist dann oft der Fall, wenn innerfamiliär keine Motivation oder fachliche- und Führungskompetenzen in der Familie nicht vorhanden sind, wenn der Unternehmer die Sicherung, beziehungsweise die Optimierung des Familienvermögens einer familieninternen Lösung vorzieht und somit die Maximierung des Verkaufserlöses an erster Priorität stellt, oder wenn sich das Unternehmen in einer Krise befindet und der Unternehmer das Unternehmen nur mit einer externen Lösung retten kann. Unter solchen Umständen, fällt dann die Wahl auf eine externe Nachfolgeregelung.

5.3.4 Focus Group

“The focus group technique is a method of interviewing that involves more than one, usually at least four, interviewees” (Bryman and Bell 2007). Es ist also ein Gruppen-Interview, wobei manche Autoren aus folgenden zwei Gründen einen Unterschied zwischen Gruppen-Interviews und einer Focus-Group sehen. Erstens, sind Focus Groups auf ein spezifisches Thema fokussiert, wobei Gruppen-Interviews eher in die Breite eines Themas tendieren. Zweitens, Gruppen-Interviews werden oft durchgeführt um zeitliche und finanzielle Ressourcen zu sparen, wobei dies nicht der Grund bei einer Focus-Group ist, denn hier sollen sich die Anwesenden ergänzen und simultan ihre Meinungen über das spezifische Thema diskutieren.

5.3.5 Head of Agreement (HOA)

Ein Heads of Agreement ist eine Absichtserklärung ohne Rechtsverbindliche Wirkung. Es beinhaltet die Hauptschwerpunkte des kommenden Vertrages und dient als Übersicht für die Vertragsparteien. Ein HOA wird in der Regel für Unternehmens-Verkäufe verwendet.

5.3.6 Letter of Intent (LOI)

Ein Letter of Intent (LOI) ist eine unverbindliche Absichtserklärung zwischen zwei oder mehreren Vertragspartnern, in dem die Vertragsparteien bestätigen, dass sie in Verhandlungen über einen Vertragsabschluss stehen. Der LOI bildet in der Regel die Grundlage für den anschließenden Vertrag. Er begründet keinerlei Rechtsansprüche. Der Begriff ist hauptsächlich beim Verkauf von Unternehmen zu finden.

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