Literaturverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   II

Tabellenverzeichnis. II   

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1  Einleitung  1

2  Projekt und Projektmanagement  2

3  Einführung des PRINCE 2-Frameworks.  5

3.1  Prinzipien  7

3.2  Themen.  8

3.3  Prozesse und Phasen.  12

3.4  Projektumgebung  17

4  Kritische Analyse von PRINCE 2 in der Systementwicklung  17

5  Fazit und Ausblick  20

Literaturverzeichnis.   21

I

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Standish Group - Chaos Survey  

Abbildung  2: Teufelsquadrat.  

Abbildung  3: Aufbau des Projektmanagements.  

Abbildung  4: Schema PRINCE 2.  

Abbildung  5: PRINCE 2-Managementebenen  

Abbildung  6: Management und technische Phasen.  

Abbildung  7: PRINCE 2-Prozessmodell.  

Abbildung  8: Management der Produktlieferung.  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Elemente des Projektmanagements.  

Tabelle 2:  PRINCE 2-Prinzipien.  

Tabelle 3:  PRINCE 2-Themen  

II

Abkürzungsverzeichnis

CMM Capabilty Maturity Model ICB IPMA Competence Baseline IKT Informations- und Kommunikationstechnologie IPMA International Project Management Association ISO International Organization for Standardization IT Informationstechnik OGC Office of Government Commerce PID Project Initiation Documents PMBoK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PRINCE Projects in Controlled Environments

III

1 Einleitung

Der heutige Markt für Güter und Dienstleistungen wird durch steigende und sich ständig ändernde Nachfragen geprägt, wobei der technische Wandel eine treibende Kraft darstellt. Dadurch besteht im Zuge der Wahrung der Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen der Zwang, neben herkömmlichen Routineaufgaben, die aus der Leistungserstellung und -vermarktung bestehen, weitere innovative Aufgaben zu bewältigen. Diese können als Sonderaufgaben in vorhandene Organisationsstrukturen eingebettet werden und in Linienorganisation oder in Form von Projekten mit geeigneten Projektmanagementmethoden, welche die besonderen Anforderungen an Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung erfüllen, durchgeführt werden. In mittleren und großen Unternehmen wird Projektarbeit verstärkt zur Reduktion von Investitionsrisiken in Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) eingesetzt sowie zur der Förderung bereichsübergreifender Kooperation (vgl. Litke 2007, S. 17). IT-Projekte spielen im Zuge des technischen Wandels eine zentrale Rolle, jedoch ist die Führung dieser Projekte häufig unzureichend, wie sich dem folgenden Diagramm entnehmen lässt.

Abbildung 1: Standish Group - Chaos Survey 1

Die Erhebung zeigt, dass nur ein geringer Anteil von IT-Projekten erfolgreich abgeschlossen wird. Beispielsweise wurden im Jahr 2008 nur rund ein Drittel aller Projekte unter Berücksichtigung der Restriktionen wie Zeit, Kosten und Kundenerwartungen abgeschlossen. Es konnten ca. die Hälfte der Projekte die vorab bestimmten Anforderungen nicht erfüllen und ca. 25% der Projekte scheiterten bevor es zur Umsetzung kam. Darüber hinaus lässt sich aus

¹ Nach: Standish Group 2008.

1

der Grafik erkennen, dass auch die zunehmende Erfahrung im zeitlichen Verlauf nicht zwingend zu einer verbesserten Projektkoordination führt (vgl. Abbildung 1). Projekterfolg bedeutet, dass ein bestimmtes Ziel unter Berücksichtigung der vorgegebenen Rahmenbedingungen wie Budget, Qualität und Zeit, erreicht wird. Der Grund des Scheiterns von IT-Projekten kann oftmals auf unzureichende Projektführung, insbesondere mangelhafte Planung und das Fehlen von eindeutigen Zielsetzungen zurückgeführt werden. In vielen Industriebereichen ist das Projektmanagement bereits seit Jahrzehnten etabliert, wohingegen in der Informationsverarbeitung vor allem kleinere Projekte ohne diese Managementmethode durchgeführt werden (vgl. Jenny 1997, S. 1).

Ein mögliches Projektmanagement-Framework ist PRINCE 2, welches Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist. Die Darstellung des Rahmenwerks und dessen Analyse sind die Ziele dieser Arbeit. Dabei wird zunächst in Kapitel 2 die Definition eines Projekts und des Projektmanagements präsentiert, wie auch grundlegende Zusammenhänge über die vorliegende Thematik näher beschrieben. Nachfolgend stellt das Kapitel 3 den Lösungsansatz von PRINCE 2 vor, indem dessen Struktur und einzelnen Elemente spezifiziert werden. Der vierte Abschnitt beinhaltet die Analyse von PRINCE 2, wobei in 4.1 konkret der Einsatz in der Systementwicklung betrachtet wird und in 4.2 darüber hinaus die Vor- und Nachteile des Ansatzes mit Zuhilfenahme konkurrierender Projektmanagement-Lösungen dargestellt werden. Abschließend werden im fünften Abschnitt die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick gegeben.

2 Projekt und Projektmanagement

Projekte besitzen spezielle Eigenschaften, welche in diesem Teil näher erläutert sind. Zuvor jedoch erfolgt die Auflistung zweier allgemeiner Definitionen des Begriffs „Projekt“. Nach Schröder (1970, S. 17) kann als Projekt „jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen“. Eine weitere gängige, häufig in der Fachliteratur zitierte Definition ist nach DIN 69 901: Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“ (Litke 2007, S. 19; Krienke 2009, S. 3). Zu diesen Bedingungen zählen unter anderem das vorgegebene Ziel, die zeitli-

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chen, finanziellen und personellen Bedingungen, die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und die projektspezifische Organisation (vgl. Litke 2007, S. 19; Krienke 2009, S. 3). Ferner sind Projekte nach ihrem Zweck in technische, betriebswirtschaftliche und IT-Projekte zu unterteilen (vgl. Fittkau, Ruf 2008, S. 1).

Aus den genannten Definitionen lassen sich einige der elementaren Eigenschaften ableiten, darüber hinaus sind weitere Eigenschaften der Fachliteratur zu entnehmen. Projekte besitzen stets einen innovativen Charakter und bewegen sich häufig an der Grenze des technologisch machbaren. Aufgrund dieses innovativen Charakters sind Projekte in der Regel mit einem starken Risiko behaftet, sowohl aus technischer und wirtschaftlicher als auch terminlicher Sicht. Projekte besitzen eine oft hohe Komplexität, welche aus der Interdisziplinarität der Beteiligten, aus unterschiedlichen Fachbereichen innerhalb eines Unternehmens und über Unternehmensgrenzen hinweg, resultiert. Darüber hinaus stellen sich Projekte im Laufe der Abwicklung verändernden Anforderungen, welche eine dynamische Organisationsstruktur benötigen. Projekte sind zeitlich begrenzt und innerhalb der Unternehmen wird ihnen zumeist eine große Bedeutung beigemessen diesem einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Aufgrund der signifikanten Unterschiede zu Aufgaben des operativen Tagesgeschäfts erfordern Projekte besondere Praktiken (vgl. Litke 2007, S. 19).

IT-Projekte besitzen die definierten Projekteigenschaften, grenzen sich jedoch von herkömmlichen Projekten vor allem durch ihr hohes Risiko ab. Dies ist beispielsweise darin begründet, dass mit herkömmlichen arbeitswissenschaftlichen Methoden keine Vorhersagen über die Leistungsfähigkeit getroffen werden können und das Verhalten nicht mit mathematischen Funktionen bestimmt werden kann (vgl. Fittkau, Ruf 2008, S. 5). Zentrale Aufgabe bei IT-Projekten ist die Entwicklung von Software (im Rahmen des Einsatzes, der Anpassung sowie der Neuentwicklung). Hierbei stellt die Auswahl und Nutzung der Hardware eine Grundvoraussetzung für das Projekt dar, an dem vorwiegend Spezialisten aus der IT-Abteilung arbeiten. Das Ergebnis eines solchen Projekts ist ein Anwendungssystem, welches der Unterstützung von Geschäftsprozessen dient (vgl. Fittkau, Ruf 2008, S. 8). Eine grundlegende Herausforderung bei dem Management von IT-Projekten ist es, den Zielkonflikt zwischen den Größen Leistung, Funktionalität, Qualität, Projektdauer (Zeit) und Projektressourcen (Einsatzmittel wie Budget, Personal, Betriebsmittel) zu handhaben.

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