Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Vom Eventmarketing zur erlebnisorientierten Finanzdienstleistung  1

2.1  Erlebnisorientierte Marketingkonzepte  1

2.2  Finanzdienstleistungen als erlebbare Ereignisse  3

3.  Das Kreditgewerbe und seine speziellen Anforderungen an das  

Eventmarketing   4

3.1  Aktuelle Rahmenbedingungen  4

3.1.1  Kundenspezifische Entwicklungen im Kreditgewerbe  5

3.1.2  Besonderheiten von Finanzdienstleistungen und  

deren  Auswirkungen auf das Marketing  6

3.2  Kritische Betrachtung erlebnisorientierter Marketingkonzepte  8

4.  Fazit  10

Anhang   III

Literaturverzeichnis   X

1. Einleitung

In den letzten Jahren hat im Bankensektor eine stille Revolution stattgefunden, die bis in die Gegenwart reicht und zunehmend die Zukunft beeinflussen wird. Etablierte neue Anbieter, neue Technologien und Vertriebswege, das sich verändernde Kundenverhalten und die abnehmende Loyalität der Konsumenten gegenüber den Banken führten neben der anwachsenden Substituierbarkeit der Finanzprodukte zu einer Sättigung der Verbraucher und Investoren. Vor allem im Privatkundensektor ist die Suche nach neuen Möglichkeiten für die Kundengewinnung und Kundenbindung zu einer zentralen Aufgabe geworden, da es für die Kreditinstitute immer schwieriger wird rentable Kunden zu halten. Diese Entwicklungen er-fordern ein strategisches Überdenken der Positionierung am Markt um konkurrenzfähig zu bleiben. Seit Ende der achtziger Jahre werden in diesem Zusammenhang vermehrt erlebnis-orientierte Konzepte diskutiert, die auf eine emotionale Bindung des Kunden an das Unternehmen abzielen und durch die Erzeugung eines psychologischen Zusatznutzen Differenzierungspotenziale schaffen sollen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass Unternehmen die Instrumente des Eventmarketings derzeit eher willkürlich einsetzen, anstatt damit die Umsetzung der Unternehmensziele zu unterstützen. Es stellt sich also die Frage, inwiefern erlebnisorientierte Konzepte im Kreditgewerbe umgesetzt werden können. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die aktuellen Rahmenbedingungen und Entwicklungen von Finanzdienstleistungen näher zu beleuchten und den Einsatz erlebnisorientierter Marketingkonzepte im Kreditgewerbe kritisch zu hinterfragen.

2. Vom Eventmarketing zur erlebnisorientierten Finanzdienstleistung

2.1 Erlebnisorientierte Marketingkonzepte

Seit einiger Zeit beobachten Verhaltensforscher einen Wandel innerhalb der Gesellschaft, der sich insbesondere in den zunehmend von freizeitorientierten Aspekten beeinflussten Lebens-

stilen der Menschen ausdrückt. ¹ Diese neue Freizeitorientierung ist dadurch gekennzeichnet, dass sich das Individuum am eigenen Subjekt orientiert und versucht, durch die Beeinflussung bestimmter Situationen, gewünschte subjektive

¹ Vgl. Internet-Recherche vom 05.11.2010, http://www.die-bank.de/it-und-kommunikation/die-

kommunikative-filiale/?searchterm=Erlebnisorientierung, Die kommunikative Filiale

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Erlebnisse auszulösen. 2

Dabei werden Produkte und Dienstleistungen gezielt als Mittel benutzt, um einen Prozess auszulösen, der wiederum die Konstruktion eines bestimmten Ereignisses

ermöglicht. ³ Dieser Trend kann mit dem in den letzten Jahren evident angestiegenen Freizeitbudget und der damit verbundenen Wertschätzung der Freizeit, begründet

werden (siehe Anhang 1). ⁴ In der Freizeitforschung wird diese Tendenz allgemein als der Wandel von der Arbeits- zur Erlebnisgesellschaft bezeichnet. ⁵ Auch in marketingspezifischer Literatur ⁶ wurde mittlerweile der positive Einfluss von Emotionen auf das Kauf- und Entscheidungsverhalten von Konsumenten anerkannt. ⁷ Events bilden den inhaltlichen Kern des Eventmarketings und können wie folgt charakterisiert werden: Events sind „inszenierte Ereignisse […], die durch erlebnisorientierte firmen- und

produktbezogene Veranstaltungen emotionale und physische Reize darbieten und einen star-

ken Aktivierungsprozess auslösen sollen.“ ⁸ Das Ziel eines jeden Events sollte sein, inszenierte Ereignisse in Form von Veranstaltungen und Aktionen durchzuführen, die dem Adressaten die spezifischen Kommunikationsinhalte des Unternehmens erlebnisorientiert vermitteln und

so der Umsetzung der Marketingziele dienen. ⁹ Wie innovativ sich solche Ziele in ein Raumkonzept integrieren lassen, zeigt die Sparkasse Leverkusen seit 2008 in der neu gestalteten Kundenhalle ihrer Hauptgeschäftsstelle. Der Kunde

betritt über einen roten Teppich die Filiale im Herzen der Stadt und wird an einer großzügig gestalteten Rezeption von den Servicemitarbeitern der Sparkasse empfangen. Individuelle Beratungsgespräche können an separaten Dialog-Punkten oder in einem der Beratungsräume, die sich in einem Glaspavillon befinden, durchgeführt werden. Die in das Filialkonzept eingegliederte Bar „Aperitivo“ und die im Wartebereich installierten

² Vgl. Klaus, Kerstin: Banken und Erlebnisorientierung. Verhaltenswirkungen aus umweltpsychologischer Pers-

pektive, Wiesbaden 2007, S. 11.

³ Vgl. Schulze, G.: Die Erlebnisgesellschaft. Kultursoziologie der Gegenwart, 2. Aufl., Frankfurt am Main 2005,

S. 40f.

⁴ Vgl. Opaschowski, H. W.: Deutschland 2010. Wie wir morgen leben und arbeiten - Voraussagen der Wissen-

schaft zur Zukunft unserer Gesellschaft, 2. Aufl., Hamburg 2001, S. 53.

⁵ Vgl. Opaschowski, H. W.: Vom Versorgungs- zum Erlebniskonsum: Folgen des Wertewandels, in: Nickel, O.

(Hrsg.): Eventmarketing. Grundlagen und Erfolgsbeispiel, München 1998, S. 26.

⁶ Vgl. Nickel, O.: Eventmarketing. Grundlagen und Erfolgsbeispiele, 2. Aufl., München 2007, S. 4; Holzbauer,

U./Jettinger, E./Knauss, B./Moser, R./Zeller, M.: Eventmanagement. Veranstaltungen professionell zum Erfolg

führen, Heidelberg 2005, S. 5; Blunk, S.: Eventmarketing als Instrument des Marketing-Mix. Grundlagen, Me-

thoden, Erfolgskontrolle, Saarbrücken 2008, S. 4.

⁷ Vgl. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 8. Aufl., München 2003, S. 239; Weinberg,

P./Nickel, O.: Grundlagen für die Erlebniswirkungen von Marketingevents, in: Nickel, O. (Hrsg.): Eventmarke-

ting. Grundlagen und Erfolgsbeispiele, München 1998, S. 63.

⁸ Deutscher Kommunikationsverband BDW (Hrsg.): Ergebnisbericht der Erhebung des deutschen Kommunika-

tionsverbandes BDW zur Bedeutung, Planung, Durchführung von Events, Bonn 1993, S. 3.

⁹ Vgl. Zanger, C.: Erlebnisorientierte Filialgestaltung. Grundlagen - Analysen - Konzepte für Kreditinstitute.

Stuttgart 2004, S. 439.

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Sonic-Chairs sorgen für eine angenehme Unterhaltung während eventuell auftretender Wartezeiten. Das Highlight der Sparkasse Leverkusen ist jedoch die ausfahrbare Bühne, die die Kundenhalle innerhalb einer Stunde in eine Eventhalle für ca. 1.000 Gäste

verwandelt (siehe Anhang 2). 10

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Eventmarketings als Teil des modernen Marketing-Mix, werden seit einiger Zeit auch Möglichkeiten der Anwendung im Bereich der Finanzdienstleistungen diskutiert (siehe Anhang 3).

2.2 Finanzdienstleistungen als erlebbare Ereignisse

Der Begriff Financial Services wurde Anfang der siebziger Jahre in den USA geprägt und gilt

als Sammelbegriff für alle Finanzdienstleistungen im Bereich der Privatkunden. ¹¹ In Deutsch-land etablierten sich erst zehn Jahre später die Finanzdienstleistungen als Aufgabe der Banken. Im Laufe der Zeit orientierte man sich schließlich immer mehr an den Bedürfnissen

der Nachfrager. ¹² Finanzdienstleistungen können demzufolge als ganzheitliches Konzept zur individuellen Lösung finanzieller Bedürfnisse von

Bankkunden definiert werden. ¹³ Man unterscheidet dabei zwischen originären Finanzdienstleistungen, die sich zum Beispiel mit der Einnahme und Ausgabe von Geldern, dem Sparen

oder der Vermögensbildung beschäftigen ¹⁴ und den derivativen Finanzdienstleistungen, die im Allgemeinen die Erbringung von Beratungsleistungen umfassen. ¹⁵ Diese Unterscheidung innerhalb der Financial Services bildet das Kernelement zum Verständnis des Konsumentenverhaltens im Kreditgewerbe. Durch die stetig wachsenden Anforderungen an die Kundenberatung und den Kundenservice, nimmt die Bedeutung der Beratungsleistungen im

Privatkundensektor ebenfalls zu. ¹⁶ Die Finanzdienstleistungen gehören zu einem besonders vertrauensempfindlichen Bereich der Dienstleistungen und bedingen eine besondere Berücksichtigung der individuellen

Erwartungen von Bankkunden. Speziell bei der Vermittlung von Erlebnissen im Kreditgewerbe ist es deshalb notwendig den Kunden emotional anzusprechen, ohne die eigene Seriosität

¹⁰ Vgl. Internet-Recherche vom 07.11.2010, http://www.com-unicate.de/referenzen/spkleverkusen/

sparkasseleverkusen.html, Sparkasse Leverkusen

¹¹ Vgl. Kühlmann, K./Käßler-Pawelka, G./Wegert, H./Kurtenbach, W. W.: Marketing für

Finanzdienstleistungen. Mit Besonderheiten für Banken, Versicherungen, Bausparkassen und

Investmentfonds, Frankfurt am Main 2002, S. 7.

¹² Vgl. Klaus, K.: a.a.O., S.40.

¹³ Vgl. Klaus, K.: a.a.O., S. 41.

¹⁴ Vgl. Swoboda, U. C.: Privatkundengeschäft der Kreditinstitute. Marketingstrategien und

Managementprozesse, 2. Aufl., Frankfurt am Main 1997, S. 59.

¹⁵ Vgl. Swoboda, U. C.: a.a.O., S. 60.

¹⁶ Vgl. Schramm, Ch.: Kaufverhalten bei Bankdienstleistungen, Wiesbaden 2002, S. 6.

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und Solidität zu verlieren. ¹⁷ Die Deutsche Bank zeigte im September 2005 mit der Eröffnung ihrer „Bank der Zukunft - Q110“, dass sich traditionelle Werte spielend mit den Anforderungen der Zukunft verbinden lassen. Das zeitgemäße Design und der Einsatz neuester Technologien zeugen von Seriosität, während eine Lounge, professionelle Kinderbetreuung und ein Trendshop für die notwendige Wohlfühlatmosphäre sorgen. Die wohl größte Innovation der Q110-Filiale in Berlin ist jedoch die Präsentation der Produkte. So werden Finanzprodukte, wie beispielsweise ein Girokonto, in sogenannten Produktboxen präsentiert

und für den Kunden zu einem greifbaren Erlebnis gemacht (siehe Anhang 4). ¹⁸ Gründe für das zunehmende Interesse der Kreditinstitute am Einsatz erlebnisorientierter Marketingkonzepte sind vor allem die deutlichen Erfolge beispielsweise im Einzelhandel, der Freizeitindustrie und der Gastronomie, die seit längerem mit Hilfe des Eventmarketings erzielt werden. Die seit Anfang 2000 etablierte Strategie, Kunden aus Kostensenkungsgründen zu animieren ihre Bankgeschäfte vorwiegend im Internet zu erledigen, zeigte nicht die gewünschten Resultate, sodass die Banken mittlerweile wieder verstärkt den persönlichen Kundenkontakt fokussieren,

da dieser entscheidend für die Differenzierung zwischen Filial- und Direktbanken ist. ¹⁹ Diese Strategie wird vom Konsumenten dankend angenommen und so erlebte die Bankfiliale in den letzten Jahren eine Renaissance (siehe Anhang 5).

3. Das Kreditgewerbe und seine speziellen Anforderungen an das Eventmarketing

3.1 Aktuelle Rahmenbedingungen

Die deutsche Bankenlandschaft befindet sich seit Anfang der neunziger Jahre in einer Umbruchsphase. Die Ertragslage der Kreditinstitute hat sich, in Folge struktureller

Verwerfungen ²⁰ , stetig verschlechtert, wobei diese Entwicklung die gesamte Finanzdienstleistungsbranche betrifft. Im Wesentlichen sind die Ertragsprobleme auf zwei Ursachen zurückzuführen: zum einen dem grundlegenden Wandel der Marktbedingungen innerhalb des

Kreditgewerbes, zum anderen der Struktur des deutschen Bankenmarktes selbst. ²¹ Diese Situation wurde vor allem dadurch verstärkt, dass die Entwicklungen zu spät erkannt und deren

¹⁷ Vgl. Klaus (2007), S. 45.

¹⁸ Vgl. Klee, T.: Erlebbar anders: Q110 - das Banking von morgen, in: Banken+Partner

Spezialausgabe 04/2007, S. 22.

¹⁹ Vgl. Klaus, K.: a.a.O.,, S. 46.

²⁰ Vgl. Bundesverband deutscher Banken: Banken 2004. Fakten, Meinungen, Perspektiven,

Berlin 2004, S.8.

²¹ Vgl. Bundesverband deutscher Banken: a.a.O., S.9.

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Folgen unterschätzt wurden. Des Weiteren überlagerten die positiven Entwicklungen der Ak-tienmärkte und der allgemeine Boom der New Economy ²² ab Mitte der neunziger Jahre die Ursachen für den Einbruch im traditionellen Kerngeschäft der Banken. ²³ Insgesamt sind die Ursachen für die Situation auf dem Bankenmarkt jedoch weitaus komplexer. Wie viele andere Branchen, unterliegt auch das Kreditgewerbe bestimmten Trends, die wiederum den Wandel der Rahmenbedingungen kennzeichnen. Diese Trends können durch folgende Faktoren charakterisiert werden. Zunächst führten bestimmte politische Entscheidungen zu einer europaweiten Öffnung und Liberalisierung des Bankenmarktes. Die Notwendigkeit, leistungsstärkere und global agierende Bankensysteme zu schaffen, wurde durch die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft zusätzlich verstärkt. Außerdem führte der technische Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnologie zu erheblichen Veränderungen der Vertriebswegestruktur. Durch Überkapazitäten und daraus folgenden Fusionen, kam es zu einer Konsolidierung im stationären Vertrieb über Filialen. Ferner ist die wachsende Austauschbarkeit des Leistungsspektrums ein Problem, das sowohl die Vertriebswege als auch das Angebot an Finanzdienstleistungen betrifft. Einer der wohl wichtigsten Faktoren ist der nachhaltige Wandel des Verhaltens von Bankkunden, der zu Veränderungen im Anlageverhalten und der

Beziehung zwischen Kunde und Bank selbst führte. ²⁴ Zusammenfassend lassen sich drei entscheidende Trends hervorheben: die technologische Entwicklung, die Markt- und

Wettbewerbssituation und das veränderte Kundenverhalten. ²⁵ Solche Tendenzen wirken sich stark auf die Beziehung zwischen Konsument und Finanzdienstleister aus und stellen neue

Anforderungen an das Kundenmanagement und die Kommunikationspolitik der Banken. ²⁶ Die zunehmende Bedeutung eines ansprechenden und transparenten Filialkonzepts hat die Sparkasse Forchheim bereits 1999 entdeckt. Die neugestaltete Filiale heißt ihre Kunden mit einem modernen und aufgeschlossenen Design willkommen und bietet den Konsumenten neben den üblichen Finanzprodukten durch die Integration eines TUI-Reisebüros und einem

T-Mobile-Shop den gewünschten Mehrwert (siehe Anhang 6). ²⁷ Um den Einsatz des Event-

²² NewEconomy ist eine radikal neue durch Globalisierung und Digitalisierung entstandene

Wirtschaftsform, die Mitarbeitern und Privatanlegern einen schnellen finanziellen Aufstieg ermöglichte. Vgl.

Meffert, H./ Lasslop, I.: Luxusmarkenstrategie, Arbeitspapier Nr. 164, Wissenschaftliche

Gesellschaft F. Marketing e.V., Münster 2003, S. 3.

²³ Vgl. Kühlmann, K./et al.: a.a.O., S.26

²⁴ Vgl. Kühlmann, K./et al.: a.a.O., S.26; Kaufmann, S.: Multi Channel Management im Retailbanking. Eine

Analyse des Distributionsmanagements und des Kundenverhaltens im Multi Channel Banking,

Aachen 2002, S. 18; Maier, M.: Markenmanagement bei Kreditinstituten, München 1999, S. 42ff.

²⁵ Vgl. Walter, G.: Kundenmanagement im Privatkundengeschäft von Banken. Wertorientierte

Kundenpflege nach Push-Prinzipien im Multikanal-vertrieb, Regenburg 2003, S. 44

²⁶ Vgl. Walter, G.: a.a.O., S. 43f.

²⁷ Vgl. Internet-Recherche vom 08.11.2010, http://www.com-unicate.de/referenzen/sparkasseforchheim/

sparkasseforchheim.html, Sparkasse Forchheim

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marketings im Bereich der Kreditinstitute kritisch zu hinterfragen, ist es notwendig die spezifischen Entwicklungen und Besonderheiten im Kreditgewerbe näher zu beleuchten.

3.1.1 Kundenspezifische Entwicklungen im Kreditgewerbe

Ausgangspunkt für die im vorangegangenen Abschnitt angesprochenen Probleme ist das sich verändernde Konsumentenverhalten im Privatkundensektor, welches durch die sich ständig verbesserten technischen Möglichkeiten, wie beispielsweise dem Internet-Banking, geprägt

ist. ²⁸ Diese Entwicklung steht in engem Zusammenhang mit der persönlichen Beziehung zwischen Kunde und Bank und gilt als entscheidend für den Wandel im Retail Banking. ²⁹ Dass sich dieser Trend auch auf die langfristige Bindung von Kunden zur jeweiligen Bank auswirkt, zeigt sich vor allem darin, dass die Loyalität der Konsumenten gegenüber den

Kreditinstituten in den vergangenen Jahren drastisch abgenommen hat. ³⁰ Eine weitere Heraus-forderung ergibt sich aus der Verschiebung der Bedürfnisse und Wertestrukturen der Konsumenten. Individuelle Erwartungen und Wertvorstellungen wie Selbstbestimmung, Entfaltung der Persönlichkeit, Vertrauen, Unabhängigkeit sowie persönliche und finanzielle Sicherheit, sind in ihrer Bedeutung für den Kunden enorm gestiegen und führten automatisch zu einer Veränderung des Lebensstils und der Lebensinhalte. Und trotzdem zeigen sich auch in den jüngeren Generationen Tendenzen zu traditionellem Verhalten. So kommt es häufig zu Verknüpfungen beispielsweise zwischen Werten der Selbstentfaltung und Werten der Selbst-

kontrolle. Oftmals wird in diesem Zusammenhang von einer Wertsynthese gesprochen. ³¹ Die besondere Anforderung an die Banken besteht darin, genau diesen Wandel zu erkennen und in

die Ansprache und Betreuung der Kunden einfließen zu lassen. ³² Der Kundenbedarfslebenszyklus ist ein hilfreiches Modell, bei dem davon ausgegangen wird, dass der Mensch sein Verhalten und seine Bedürfnisse in den einzelnen Lebensabschnitten verändert (siehe Anhang

7). 33

3.1.2 Besonderheiten von Finanzdienstleistungen und deren Auswirkungen

²⁸ Vgl. Klaus, K.: a.a.O., S. 2.

²⁹ Vgl. Kaufmann, S.: a.a.O., S. 22; Bernet, B.: Technologie an der Schwelle des 21. Jahrhunderts. Von der Pro-

zess- zu Systemtransformation, in: Belz, C./Bieger, T. (Hrsg.): Dienstleistungskompetenz und innovative

Geschäftsmodelle, St. Gallen 2000, S. 36.

³⁰ Vgl. Swoboda, U. C.: a.a.O., S. 11; Demiri, A.: Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung im Bankensektor.

Eine theoretische und empirische Untersuchung, Aachen 2004, S.3; Lohmann, F.: Loyalität von Bankkunden.

Bestimmungsgrößen und Gestaltungsmöglichkeiten, Wiesbaden 1997, S. 1ff.

³¹ Vgl. Drengner, J.: Imagewirkungen von Eventmarketing. Entwicklung eines ganzheitlichen Messansatzes,

Wiesbaden 2003, S. 10; Kihm, L.: Determinanten der privaten Nachfrage nach Finanzdienstleistungen. Analyse,

Modelle und Prognose des Nachfrageverhaltens, Bamberg 2004, S. 137.

³² Vgl. Klaus, K.: a.a.O., S. 2.

³³ Vgl. Wübker, G./Engelke, J./ Maier A.: Segmentierung in der Finanzbranche, in: die bank 05/2007, S. 45-50.

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