SKF  GmbH  

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   3

Abk  ürzungsverzeichnis  4

1.  Einleitung  5

1.1  SKF GmbH  6

1.2  Ausgangssituation und Problemstellung  7

1.3  Aufgabenstellung und Themenabgrenzung.  8

2.  Anwendungsmethoden und Vorgehensweise.  10

2.1  Das „7-Ebenen-Konzept“  10

2.2  Lern- und Lösungszyklus (Solution Cycle)  12

3.  Lösungsansätze und Lernen  15

3.1  Perzeptive Phasen als Anwendung.  15

3.1.1  Erkennen.  15

3.1.2  Klären  19

3.2  Kreative Phasen als Anwendung  26

3.2.1  Kreieren, Lösen  26

3.2.2  Auswählen, Bewerten, Planen.  35

3.2.3  Realisieren, Umsetzen, Verändern  44

3.3  Reflexive Phase als Anwendung  57

3.3.1  Kontakten  57

3.3.2  Lernen.  62

3.3.3  Beenden  66

4.  Fazit und Ausblick  69

Literaturverzeichnis.   71

Anhang   74

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SKF  GmbH  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Grafische Darstellung des „7-Ebenen-Konzeptes“ (eigene  

Darstellung  )  

Abbildung  2: Lern- und Lösungszyklus (Solution Cycle)  

Abbildung  3: Berechnung der Kraftstromkosten in der SKF GmbH  

Abbildung  4: Berechnung der empfängerspezifischen Basis  

Abbildung  5: Stromauswertung nach Bereichen, Bereich ICW, Kostenstelle  

7795   

Abbildung  6: Lageplan Werk II/IV.  

Abbildung  7: Lageplan Werk III.  

Abbildung  8: Netzübersicht Elektrostationen Werk I.  

Abbildung  9: Netzübersicht Elektrostationen Werk II/IV  

Abbildung  10: Netzübersicht Elektrostationen Werk III  

Abbildung  11: Verteilerstrukturplan Elektro-Station 8L Werk II  

Abbildung  12: Stromauswertung nach Bereichen  

Abbildung  13: Stromauswertung nach Gebäuden, Bau 250 Werk II  

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SKF GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abb. = Abbildung

bzw. = beziehungsweise evtl. = eventuell GWh = Gigawattstunde h = Stunde IT = Informationstechnologie kW = Kilowatt kWh = Kilowattstunde MWh = Megawattstunde Mio. € = Millionen Euro m² = Quadratmeter schwed. = schwedisch sog. = so genannte s. = siehe s.o. = siehe oben usw. = und so weiter x = mal (beim Multiplizieren) €/kWh = Euro in Kilowattstunden

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SKF GmbH

1. Einleitung

Die vorliegende Diplomarbeit ist in der SKF GmbH am Standort Schweinfurt in Zusammenarbeit der Bereiche Energy Management und Controlling entstanden. Der Initiator der Einführung eines Konzeptes zur verbrauchsorientierten Energieverrechnung (hier: Strom) war Herr Ennulat aus der Energy Management Abteilung Elektrik. Ebenfalls auf Kundenseite beteiligt war die unter Leitung von Herrn Beller stehende Abteilung Controlling Service Units aus dem Bereich Finanz- und Rechnungswesen. Bei der Entwicklung des Konzeptes waren beide Bereiche gleichermaßen bedeutend und notwendig. Aus dem Controlling stammen die Angaben zu der Höhe der Stromkosten sowie zur Kostenentstehung und ihrer Struktur. Aus dem Bereich Energy Management war hauptsächlich die Abteilung Elektrik maßgeblich beteiligt. Sie stellte die Stromverbrauchswerte und ihre derzeitige Struktur für die Entwicklung und Erarbeitung des Konzeptes zur verbrauchsorientierten Verrechnung der Stromkosten zur Verfügung. Die Diplomarbeit gliedert sich in mehrere aufeinander aufbauende Kapitel. Beginnend mit dem einleitenden Kapitel 1 wird die SKF-Unternehmensgruppe als ein weltweit agierender Konzern vorgestellt. Es folgt eine Beschreibung der Ausgangssituation mit Hinführung auf die Problemstellung dieser Diplomarbeit, der konkreten Aufgabenstellung und der Abgrenzung der einzelnen Themen.

In Kapitel 2 wird das „7-Ebenen-Konzept“ und der „Lern- und Lösungszyklus (Solution Cycle)“ als Vorgehensweise und Anwendungsmethode innerhalb der Diplomarbeit dargestellt und erläutert.

Das nachfolgende Kapitel 3 dient dazu, die Methoden „Lösungsansätze und Lernen“ und „Solution Cycle“ gezielt als Versuchsanwendung zur Entwicklung eines Konzeptes zur verbrauchsorientierten Verrechnung der Stromkosten in der SKF GmbH am Standort Schweinfurt im Detail umzusetzen. Hier im Hauptteil finden alle acht Phasen, die zu drei Hauptmodi zusammengefasst werden, ihre Anwendung.

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SKF GmbH

Die Diplomarbeit schließt mit Kapitel 4 „Fazit und Ausblick“. Darin erfolgt eine zusammenfassende Bewertung der Kundenlösung als Ganzes und es wird ein weiterführender Blick auf zukünftig noch auszuschöpfende Potenziale gerichtet.

1.1 SKF GmbH

SKF (schwed. Svenska Kullagerfabriken) ist eine weltweit tätige Unternehmensgruppe unter Leitung der AB SKF in Schweden. Das Unternehmen wurde im Jahr 1907 gegründet und ist zurzeit einer der weltweit führenden Hersteller von Lager und Lagereinheiten, Dichtungen, Mechatronik-Bauteilen, Schmiersystemen und damit verbundene Dienstleistungen (Vgl. SKF GmbH (2009a)).

Mit mehr als 41.000 Mitarbeitern und etwa 120 Produktionsstätten ist das Unternehmen heute in mehr als 130 Ländern der Welt vertreten. Die SKF GmbH ist ein Teil der weltweit tätigen SKF Gruppe und eine deutsche Tochtergesellschaft mit Sitz in Schweinfurt. Dort gilt sie als Schwergewicht in der Wälzlagerindustrie (Vgl. SKF GmbH (2009b)). Anlass der heutigen SKF GmbH ist das 1890 gegründete Unternehmen Fries & Höpflinger, das 1888 eine Fräsmaschine konstruierte, die eine wirtschaftliche und rationelle Produktion der Kugeln für die Lager möglich machte.

Die SKF GmbH beschäftigt heute mehr als 5.100 Mitarbeiter und produziert in Deutschland an den Standorten Schweinfurt, Lüchow und Mühlheim an der Donau unter anderem Kegelrollenlager, Zylinderrollenlager, Gleitlager, Radlagereinheiten für Nutzfahrzeuge, Großlager, Automobilspezialprodukte sowie Komponenten (Vgl. SKF GmbH (2009c)).

Allein am Standort Schweinfurt hat die SKF GmbH im Jahr 2009 für die Energiemedien Strom, Gas und Fernwärme insgesamt etwa 13 Mio. Euro aufgewendet, wobei allein auf den Strom etwa 8,7 Mio. Euro entfallen. Somit stellen die Stromkosten einen großen Block

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im Einkauf dar und gewinnen immer mehr an Bedeutung. Von der SKF Geschäftsführung wurde ein „One Million Plus“-Programm als Ziel vorgegeben, welches vorsieht, am Standort Schweinfurt im Jahr 2010 eine Million Euro an Energiekosten einzusparen.

1.2 Ausgangssituation und Problemstellung

„Reducing energy consumption in our operations has never been so important.“ (Rob Jenkinson - SKF Group)

Energiemanagement bei SKF - Vision, Strategie und Aktivitäten Bereits vor 20 Jahren wurde die Umweltpolitik von SKF veröffentlicht. Hiernach folgten viele Maßnahmen für nachhaltiges Wirtschaften, wie zum Beispiel die Zertifizierung des Konzerns nach ISO14001 oder OSHAS18001, sowie die Einführung eines Verhaltenskodex und Nachhaltigkeitstraining für alle Mitarbeiter (Vgl. SKF Gruppe (2010a)).

Das Ziel war eine positive Umweltbilanz durch Reduzierung interner negativer Einflüsse auf die Umwelt und eine Steigerung von positiven Einflüssen. Seit 2002 wurden diese Ziele zu Einsparung von CO2 Emissionen verfolgt und ab dem Jahr 2006 heißt das Ziel: eine jährliche CO 2 -Einsparung von mindestens 5% - unabhängig vom Umsatzwachstum (Vgl. SKF Gruppe (2010b)).

Im Jahre 2009 waren zwei SKF Werke im Zertifizierungsprozess der EN 16001 vertreten. Bis 2010 sollten die zehn größten Werke folgen. Das Ziel ist es, bis 2011 alle 125 Fabriken nach EN 16001 zu zertifizieren, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, effizienteren Energieverbrauch, die Durchführung eines Energiekontrollplans und eine Energieanalyse sicherzustellen (Vgl. SKF Gruppe (2010c)). SKF hat ein umfassendes Energiemanagement eingeführt um den Energieverbrauch und die CO 2 -Produktion zu verringern sowie das Thema Energie in alle relevanten

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Unternehmensentscheidungen einzubeziehen, Verschwendung von Energie zu reduzieren und die Effizienz zu erhöhen.

Damit diese Ziele umgesetzt werden können, sind weltweit Energiekoordinatoren in allen Werken mit einem Energieverbrauch von mehr als 0,2 GWh pro Jahr eingesetzt worden, und es findet ein regelmäßiger weltweiter Wissenstransfer im Rahmen monatlicher Energie-Foren statt.

Zur Erkennung und Quantifizierung von Einsparpotentialen der Energieverbräuche werden in allen Werken CO2-Emissionen und Energiekosten monatlich gemeldet. Weiterhin soll eine verbrauchsorientierte Energieverrechnung der Produktion bzw. Produktionslinien eingeführt werden. Dies bildet den Ausgangspunkt zur Optimierung der einzelnen Maschinen, Channels (Produktionslinien), Gebäude sowie der Energieflüsse. Als Folge werden eine Ermittlung des Energiebedarfes jedes einzelnen Produkts und eine vollständige Energietransparenz ermöglicht.

1.3 Aufgabenstellung und Themenabgrenzung

Die Aufgabenstellung der Diplomarbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes zu einer genaueren innerbetrieblichen, verbrauchsorientierten Energieverrechnung (hier: Strom) in der SKF GmbH auszuarbeiten. Die innerbetriebliche Verrechnung der Stromkosten sollte in allen Bereichen des Unternehmens zu mehr Transparenz beim Verbrauch führen. Dabei soll ermöglicht werden, die zur Verfügung stehenden Kenntnisse über die Struktur und den Verlauf des Stromverbrauches in Form von Kenngrößen in ein neues Sromverrechnungsverfahren einzuarbeiten.

Um aber bei der Einsparung von Stromkosten erfolgreich zu sein, bedarf es der genauen Kenntnis des Verbrauches und seiner Struktur im Unternehmen. Eine wichtige Basis für die Optimierung des Energieeinsatzes ist die Transparenz und das Wissen über den genauen Verbrauch an Strom.

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Bei der Entwicklung und Erarbeitung eines neuen Konzeptes zur verbrauchsorientierten Verrechnung der Stromkosten orientiert sich diese Diplomarbeit an dem hierarchisch strukturierten „7-Ebenen-Konzept“ in den Ebenen 2 bis 6 (Abb. 1) sowie an dem Lern- und Lösungszyklus (Solution Cycle) (Abb. 2) als Versuchsanwendung in der SKF GmbH Schweinfurt.

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2. Anwendungsmethoden und Vorgehensweise

2.1 Das „7-Ebenen-Konzept“

Mit der Hilfe der nachfolgenden grafischen Darstellung des „7-Ebenen-Konzeptes“ wird näherungsweise die derzeitige hierarchische Struktur zur Entwicklung der verbrauchsorientierten Energieverrechnung in der SKF Schweinfurt vorgestellt. Es wird eine abstrakte Übersicht aller 7 Ebenen geboten, wobei eine untere Ebene einen integrierten Teil der jeweiligen ranghöheren Ebene bildet. Anhand dieses Konzeptes kann sowohl ein „horizontales“ als auch ein „vertikales“ Vorgehen (Kapitel „Kreieren, Lösen“) angewendet werden. Die unterste Ebene 7 ist leicht von den anderen abgegrenzt. Das verdeutlicht, dass es zurzeit noch nicht möglich ist, mit der Produkt-Ebene zu arbeiten, wobei es aber angestrebt wird, in der nahen Zukunft ihre Anwendung zu ermöglichen.

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Abbildung 1: Grafische Darstellung des „7-Ebenen-Konzeptes“ (eigene Darstellung)

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2.2 Lern- und Lösungszyklus (Solution Cycle)

Im Folgenden wird zunächst das Prozessdesign des Solutions Cycles in seiner grundsätzlichen Struktur erläutert. Im Anschluss wird detailliert auf die einzelnen Modi und Phasen eingegangen und die Aufgaben, die typischen Probleme sowie Methoden und Interventionen zur Lösungsfindung erläutert (Vgl. Bergmann, G. / Daub, J. (2006a) S.141). Solution Cycle besteht aus acht Phasen, die wiederum zu drei Hauptmodi zusammengefasst werden. „Dieses lösungsorientierte Vorgehen stellt eine Unit of Work dar und ist Teil eines grundsätzlichen Entwicklungsprozesses.“ (Bergmann, G. / Daub, J. (2006b) S.143).

„Der Perzeptive Modus umfasst (Erkennen und Wahrnehmen) die ersten Beobachtungen, den Austausch von Sichtweisen sowie die gemeinsame Problembeschreibung und Visionsfindung.“ (Bergmann, G. / Daub, J. (2006c) S.143). Hier werden die Marktanforderungen mittels Scanning und Monitoring aufgenommen und der Kontext und Aufgabenprämissen präzisiert. Es wird als (Lernstufe 0) im Sinne von Gregory Bateson Wissen generiert. Dabei gilt eine andeutend entschleunigte Vorgehensweise als

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angemessen, jedoch nicht die Neigung zum schnellen Eingreifen. Eine genauere Wahrnehmung wird über eine langsame und behutsame Vorgehensweise ermöglicht und dabei werden mehrere verschiedene Gesichtspunkte berücksichtigt (Vgl. Bergmann, G. / Daub, J. (2006d) S.143).

Es ist wichtig, die Wirklichkeit, die Kompetenzen und die strategischen Ansatzpunkte gemeinsam zu beschreiben und auch die verschiedenen Sichtweisen des Problems zu einem gemeinsamen bündigen Bild zusammenzubringen.

„Wenn die zu lösende Aufgabe allen Beteiligten klar vor Augen steht, entwickelt sich oft ein gewisses „Flowgefühl“. Alle wissen worum es geht und die Ziele erscheinen erreichbar.“ (Bergmann, G. / Daub, J. (2006e) S.143). Selbst die kompliziertesten Probleme können so mit der selbstorganisierbaren Lösungsfähigkeit einfacher entdeckt und gelöst werden.

„Der sich anschließende Kreative Modus dient der interaktiven Lösungskreation, der vertiefenden Planung von Interventionen sowie der aktiven Veränderung (Lernstufe 1). Es wird kreiert, selektiert, ausprobiert und realisiert. Hier werden Teams gebildet, Engagement entfacht, Lösungen kreiert, Veränderungen geplant und realisiert. Es wird Neues gelernt und verändert (Lernen Stufe 1).“ (Bergmann, G. / Daub, J. (2006f) S.143). Dabei entscheiden die Akteure eigenständig und verantwortlich beim Ausprobieren des Neuen in einer experimentierfreudigen Atmosphäre und dementsprechend erleben sie ihre Selbstwirksamkeit und entdecken Kohärenz im Handeln.

„Im Reflektiven Modus steht die Beobachtung der Veränderungen (Kontakt, Flow or Flop) im Vordergrund. Die Erfahrungen werden zu Mustern und Regeln systematisiert (Best Patterns) der Projektabschluss gefeiert und die lernorientierte Reflexion der Geschehnisse (Loslösung) manifestiert.“ (Bergmann, G. / Daub, J. (2006g) S.144). Das Lernen zweiter Ordnung ist die Lernstufe 2. Hier werden die Erfahrungen aus der Außenperspektive beobachtet und reflektiert. Es können auch die Erkenntnisse dritter Ordnung gewonnen werden, wenn ein Beitrag zur Metakompetenz und universellen Problemlösefähigkeit des Systems gebildet werden kann. Dennoch werden in der Praxis diese Phasen aus

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Effizienzgründen gerne ausgelassen uns so in das nächst folgende Projekt hineingestürzt (Vgl. Bergmann, G. / Daub, J. (2006h) S.144).

Wenn man nun die skizzierten Erkenntnisse miteinander verknüpft, lassen sich an die individuellen Anforderungen eines jeden Unternehmens angepasste Lösungsansätze ableiten (Vgl. Bergmann, G. / Daub, J. (2006i) S.144). „Auf Basis des Solution Cycle lassen sich gezielte Interventionen durchführen, die dabei helfen, wichtige (Veränderungs-) Impulse anzustoßen, positive Atmosphären zu schaffen und die Rahmenbedingungen für die Veränderungsprozesse selbst zu gestalten.“ (Bergmann, G. / Daub, J. (2006j) S.144).

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3. Lösungsansätze und Lernen

Mit der Hilfe der Darstellung des „7-Ebenen-Konzepts“ (eigene Darstellung) sowie Lern-und Lösungszyklus (Solution Cycle) von Prof. Bergmann wird in diesem Kapitel eine Versuchsanwendung zur Entwicklung eines Konzeptes zur verbrauchsorientierten Verrechnung der Stromkosten in der SKF GmbH aufgesetzt. Die einzelnen theoretischen Komponenten (Phasen) werden mit der Praxis derart in Verbindung gebracht, dass als Ergebnis ein gemeinsames, erfolgreiches Bild und - daraus abgeleitet - ein praktikables Anwendungskonzept entsteht. Dabei werden die wesentlichen Aspekte aus verschiedenen Blickwinkeln diskutiert sowie Lösungsansätze hierzu entwickelt.

3.1 Perzeptive Phasen als Anwendung

3.1.1 Erkennen

„Erkenntnis kommt von erkennen nicht von erklären, ansonsten müsste es Erklärnis heißen.“ (Bergmann, Gustav / Daub, Jürgen / Meurer, Gerd (2006a) S.8). „Erkenntnisproblem: Wirklichkeit ist das, was auf Individuen wirkt. Wirklichkeit wird individuell konstruiert. Insofern existiert nicht eine objektive Wirklichkeit, sondern es gibt so viele, wie es Menschen gibt.“ (Bergmann, Gustav / Daub, Jürgen / Meurer, Gerd (2006b) S.8).

„Die erste Phase besteht im Erkennen der Situation und der Akteure in vielfältigen Beschreibungen.“ (Bergmann, Gustav (2009a) S.13). „Alle Beteiligten sollten die Gelegenheit haben, ihre Wahrnehmungen, Beobachtungen und Erwartungen zu äußern. Andernfalls werden schon hier einzelne Akteure übergangen, wichtige Faktoren ausgeschlossen, Lösungswege versperrt und die Gruppendynamik verhemmt.“ (Bergmann, Gustav (2001a) S.30). Es wird eine Diskussion ausgelöst, worin die Probleme ursprünglich bestehen und wo ihre Ursachen liegen. „Ein Problem ist ein unerwünschter Zustand, der in

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den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit rückt.“ (Schlippe, A. / v. Schweitzer, J. (1997) S.102).

„Die wichtigste Aufgabe eines betrieblichen Energiekonzepts ist es, Schwachstellen im betrieblichen Energieverbrauch zu erkennen und zu beseitigen.“ (Ishorst-Sobanek / Martina H. (1998a) S.11). Energieverbrauchserhebung, Schwachstellenanalyse und Maßnahmenplanung gelten als Hauptziel, um konkrete Umsetzung der individuellen Energiesparmassnahmen für ein Unternehmen zu erreichen (Vgl. Ishorst-Sobanek / Martina H. (1998b) S. 11). Die weiteren Nebenziele wie Ressourcenschonung, Betriebskostensenkung und Imagegewinn spielen auch eine der wichtigen Rollen in der Zeit der erhöhten Wettbewerbsfähigkeit.

Aber nicht nur Ziele allein, sondern auch einige wesentliche Anforderungen an das Energiemanagement sind zu erfüllen. Eine Energieverbrauchserhebung muss - nach bestimmten Bereichen strukturiert - in der Summe auf Monats- bzw. Jahresbasis abgerechnet und gespeichert werden. Je länger der gesamte Messzeitraum ist, desto mehr Ist-Daten stehen für einen Überblick und Kontrolle zur Verfügung. Dabei muss die Kontrolle sich aber nicht nur auf die Verbräuche beziehen, sondern als erstes sollte eine Ausgangsbasis für den Verbrauch bzw. Bedarf, im Weiteren die energierelevante Kosten und folglich die Jahresabschlusskosten mit energiewirtschaftlichen Bestandteilen geschaffen werden.

Durch die weiteren Analysen und Auswertungen werden Symptome, Mängel, Unvollständigkeiten, Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken in der SKF Schweinfurt erkannt und wahrgenommen. Im Umgang mit den Problemen können die Besonderheiten des vorhandenen Systems erkannt und Ansatzpunkte für weitere Verbesserung gefunden und entwickelt werden.

Erklärungen für Entstehung und ihre Ursachen werden diskutiert. Im Anschluss folgen stabilisierende Beschreibungen und gewöhnende Arrangements, die dazu führen, dass neue Möglichkeiten der Veränderung kreiert und dadurch Lösungen gefunden werden (Vgl. Bergmann, Gustav (2009b) S.19).

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