1. Einleitung

Im Lichte der aktuellen Atomkatastrophe in Fukushima (Japan) und des desolaten Krisenmanagements der Unternehmensleitung von Tepco, befasst sich dieser Text, auf den folgenden Seiten, mit einer prägnanten Beschreibung des Managements von Krisensituation. Diese Arbeit beschreibt in vier Schritte die nötigen Maßnahmen, welche zu einem Erfolgreichen Krisenmanagement gehören und gibt Handlungsanweisungen. Krisensituationen können vielfältige Erscheinungsformen haben. So erscheinen Unternehmen beispielsweise mit negativen Schlagzeilen in den Medien, etwa mit Bestechung, Steuerhinterziehung oder Umweltskandalen. Eine gelungene Kommunikation ist dann unter anderem wichtig, um entstandenen Schaden zu begrenzen, in einigen Fällen überlebenswichtig, da die Existenz des gesamten Unternehmens gefährdet ist. Für die professionelle Krisen- PR gilt, dass sie nicht erst in der konkreten Krisensituation beginnt, sondern weit im Vorfeld des Akutstadiums.

Der Krisen- PR kommt dabei die Aufgabe zu, für das Unternehmen relevante Themen an die Bezugsgruppen zu kommunizieren.

Das Krisenmanagement dient dem Ziel, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern und formuliert aus diesem Grund den systematischen Umgang mit Krisen. Dieser Umgang wird in vier Schritte eingeteilt. Zum einen in die Identifikation und Analyse von Krisensituationen und der Entwicklung von Lösungsstrategien und zum anderen in der Überwindung und Nachbereitung. Alle Schritte des Krisemanagements werden von den kommunikativen Maßnahmen der Krisen‐ PR begleitet und stehen in einem logischen Zusammenhang. Im Anschluss an obige Erläuterungen stellt Kapitel 2.5. die Probleme der Evaluation und der Erfolgsmessung von Maßnahmen des Krisenmanagements in den Mittelpunkt. In diesem Kontext gibt die Evaluation Aufschluss über den Anpassungsbedarf der Kommunikationsmaßnahmen und überprüft so die Messbarkeit der Zielsetzung.

2. Krisenmanagement

Krisenmanagement ist eine Führungsaufgabe von herausragender Wichtigkeit, welche den Fortbestand des Unternehmens zum Ziel hat (Gabler Verlag (Herausgeber) (V.6), S. 1) und formuliert den systematischen Umgang mit Krisen, wobei das identifizieren und analysieren von Krisensituationen sowie das Entwickeln von Lösungsstrategien zu den wichtigsten Aufgaben gehört. Im weiteren Krisenverlauf ist das Überwinden einer Krisensituation

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genauso wichtig wie die Nachbereitung. Das Krisenmanagement beginnt weit im Vorfeld der Krise mit dem Ziel die Krisensituation zu verhindern. Wenn die Krise nicht verhindert werden kann, sollte das Unternehmen optimal auf die Krise vorbereitet sein, um sie aktiv steuern zu können. Krisenmanagement ist demnach ein permanent anhaltender Prozess im Unternehmen (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 37).

Die Krisen- PR begleitet alle Schritte des Krisenmanagements. Krisen- PR umfasst die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Maßnahmen des Krisenmanagements. Zu diesen Maßnahmen gehören die Krisenvorbeugung, die Krisenvorbereitung, die Krisenbewältigung und die Krisennachbearbeitung (vgl. Herbst, Dieter (2003), S. 334). Ebenfalls müssen sich alle Unternehmensbereiche, wie beispielsweise Finanzen oder Vertrieb, dem Krisenmanagement unterordnen. Die Krisen - PR hingegen nimmt eine herausragende Rolle ein, da mit ihrer Hilfe der unternehmerische Handlungsspielraum erweitert werden kann (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 37).

Klauke fasst wie folgt zusammen. „Die sicherste Basis für erfolgreiche Bewältigung einer Krise sind aber nach wie vor langfristige Bindungen und gegenseitiges Vertrauen zwischen Kommunikationsverantwortlichen und Unternehmensführung sowie gute Kenntnisse der eigenen Stärken und Schwächen, des Marktgeschehens und nicht zuletzt der Arbeits- und Wirkungsweise der relevanten Medien“ (Klauke, Wolfgang (2008), S. 168). Da zu den Maßnahmen des Krisenmanagements die Krisenvorbeugung, die Krisenvorbereitung, die Krisenbewältigung und die Krisennachbearbeitung gehören, wird jeder Maßnahme ein eigenes Unterkapitel gewidmet. Das Kapitel 2.5. stellt allgemeine Probleme der Erfolgsmessung und Evaluation der Instrumente und Maßnahmen dar. Da diese Probleme grundsätzlich für alle Maßnahmen gelten, gibt es dazu einen zusätzlichen Abschnitt. Das Schlusskapitel fasst die bisher erarbeiteten Erkenntnisse zusammen.

2.1. Krisenvorbeugung

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2.1.1. Analyse des Krisenprofils

Eine Methode ist die Analyse der unternehmerischen Basis. Zu dieser Analyse gehört unter anderem, die momentane und zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Überprüfung der Marktstrategie. Weiter müssen die umsatzstärksten Produkte, die Kernkompetenzen, die Wettbewerbssituationen, sowie das Selbstbild und Fremdbild des Unternehmens analysiert werden (vgl. Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 67f). Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Einschätzung möglicher Krisen von den Mitarbeitern, und die Rolle der Medien bei einem möglichen Krisenszenario (vgl. Garth, Arnd Joachim (2008), S. 27).

Die qualitative Analyse dieser Fragestellungen wird mit der SWOT- Analyse (strength, weakness, opportunity, threads) durchgeführt. Diese Untersuchung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zeichnen ein aktuelles Bild von dem Unternehmen auf. Ebenfalls ermöglicht diese Analyse Krisenszenarien zu antizipieren und Risikoherde auszumachen (vgl. Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 68).

Im Folgenden soll die Krisenanfälligkeit, an den Beispielen Unternehmenskultur und Kernprodukte eines Unternehmens untersucht werden. Unternehmenskultur

Für die Bewertung des Risikopotentials eines Unternehmens spielt die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle. Hier sind Werte und Normen, Denk- und Verhaltensmuster abgelegt, welche Entscheidungen maßgeblich beeinflussen. Wie positioniert sich das Unternehmen in seiner Umwelt, besteht zwischen den Mitarbeitern und der Außenwelt ein aktiver Dialog, wie reagiert das Management auf Kritik oder werden Konflikte als Bedrohung oder als Chance interpretiert (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 39f). Nimmt die Unternehmensführung eine Krisensituation als Störung der gewohnten Routine wahr, wird sie eher kurzfristige Maßnahmen einleiten. Erkennt sie beispielsweise die veränderte Konkurrenzsituation, sind Maßnahmen, die grundlegende Schwachstellen beseitigen oder unternehmerische Prozesse langfristig optimieren ein erfolgversprechenderes Handeln.

Hier können durch die Bestimmung von Defiziten in der Unternehmenskultur Veränderungen eingeleitet werden. Veränderungen der Werte und Normen sind nur 4

langfristig und mit einem hohen Maß an Dialogkultur zu verändern. Der Erfolg eines Unternehmens hängt auch von der Fähigkeit ab, sich an veränderte Anforderungen des Marktes und der Gesellschaft anzupassen (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 40). Risikobewertung der Kernprodukte:

Bei der Risikoabschätzung der unternehmerischen Werttreiber, d.h. der Kernprodukte, muss das Unternehmen Risikoabschätzungen für folgende Faktoren vornehmen. Das Verwendungsrisiko entsteht bei der unsachgemäßen Nutzung des Produktes, beispielsweise die Entstehung von Karies bei Kindern nach längerem Genuss von Kindertee (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 42). Das Missbrauchsrisiko, so Herbst, entsteht durch mutwillig veränderte Produkteigenschaften, wie zum Beispiel die Zugabe von Glykol im Wein. Weiter müssen Abschätzungen für die gesellschaftliche und emotionale Akzeptanz von Produkten oder Branchen vorgenommen werden, wie beispielsweise für Gentechnik, Umweltverschmutzung oder Tierschutz. Auch der Einsatz gefährlicher Technologien oder Produkte, wie Kraftwerke oder Mülldeponien müssen bewertet werden.

Diese vorgestellten Fragen sind nur als Anregung zu verstehen und müssen für jedes Unternehmen individuell erarbeitet werden. Die Beantwortung solcher Fragen sollte frühzeitig geschehen, denn nur so können kritische Situationen richtig eingeschätzt und die geeigneten Strategien entwickelt werden (vgl. Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 69).

Das folgende Kapitel befasst sich mit Issues Management, welches versucht relevante Themen zu identifizieren und somit Handlungsspielräume für das Unternehmen zu erhalten.

2.1.2. Issues Management

Produktfehler, Rückrufaktionen, Finanzskandale oder Verbraucherproteste, um nur einige zu nennen, zeigen, wie insbesondere Unternehmen von unabsehbaren Krisen überrascht werden können (vgl. Röttger, Ulrike/ Preusse, Joachim (2008), S. 160). Die wachsende Bedeutung der Mediengesellschaft und die damit verbundenen Kommunikationsrisiken, denen sich Unternehmen zunehmend ausgesetzt sehen, lassen auch das Issues Management an Bedeutung zunehmen. Diesen Bedeutungszuwachs des Issues Managements begründen Röttger/ Preusse mit dem veränderten Realitätsbegriff in der Mediengesellschaft (vgl. Röttger, Ulrike/ Preusse, Joachim 5

(2008), S.161) und weisen auf Mertens hin. „Medien sind Anbieter von nicht mehr hinterfragbaren Wirklichkeitsentwürfen.“ (Merten, Klaus (2001), S. 43), d.h. die aktuelle Wirklichkeit setzt sich aus einer realen und einer durch die Medien gesteuerten fiktionalen Wirklichkeit zusammen. Wobei festgehalten werden muss, dass der Stellenwert der realen Wirklichkeit tendenziell abnimmt und der Stellenwert der fiktionalen Wirklichkeit wächst (vgl. Merten, Klaus (2001), S. 43). Merten ergänzend „Wirklich ist heute nicht mehr das, was „wirklich“ ist, sondern das, was die Medien als wirklich darstellen.“ (Merten, Klaus (2001), S. 43). Das Management der kommunikativen Beziehungen mit den Anspruchsgruppen nimmt an Bedeutung zu (vgl. Röttger (Hrsg.), Ulrike (2001), S. 15). An diesem Punkt setzt das Issues Managements an, „... indem es auf Basis einer systematischen Beobachtung relevanter Umweltbereiche entscheidungsrelevante Informationen über mögliche Themen und Erwartungen von Anspruchsgruppen liefert, die die Handlungsspielräume der Organisation und die Erreichung ihrer strategischen Ziele tangieren können. Issues Management ermöglicht damit eine proaktive Auseinandersetzung mit konflikthaltigen Sachverhalten.“ (Röttger (Hrsg.), Ulrike (2001), S. 15).

Issues Management nimmt zusätzlich den Platz eines Frühwarnsystems in der strategischen Unternehmensplanung ein. Es versucht Themen in der Öffentlichkeit aktiv zu steuern und gleichsam die gewonnenen Informationen in die Entscheidungsprozesse der Organisation zu integrieren.

Um Issues Management in der Praxis realistisch umsetzen zu können, ist die Kenntnis des Lebenszyklus von Issues (Themen) maßgeblich, d.h. die Lösung der Sachverhalte hängt direkt von dem Entwicklungsstand der Issues ab. Je eher ein Thema als konfliktträchtig identifiziert wird, umso größer ist der zeitliche und inhaltliche Handlungsspielraum des Issues Managements. Köhler greift auf das sechsstufige Basismodell von Lütgens zurück, welches er, aus dem englischsprachigen von Johnson und Buchholz übersetzt und zu einem idealtypischen Ablaufmodell verdichtet hat (vgl. Köhler, Tanja (2006), S. 88).

Die Suche und Identifizierung relevanter Issues bildet die Basis des Issues Management, wobei der Fokus auf dem zeitnahen Erkennen von kritischen Themen liegt. Issues sind in einem frühen Stadium der Entwicklung noch proaktiv von den Unternehmen zu steuern und erhöhen somit den Handlungsspielraum. Um Issues in

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einer sehr frühen Phase auch als solche erkennen zu können, werden mit Analyseverfahren auch schwache Signale wahrgenommen.

Zu den Verfahren gehören das Issues- Scanning und das Issues- Monitoring. Ersteres Verfahren beobachtet im sozialen, wirtschaftlichen, politischen, technischen und ökologischen Umfeld eines Unternehmens alles, was gesagt, geschrieben oder getan wird. Dieser ungerichtete Scan über das gesamte Unternehmensumfeld, über alle möglichen Informationsquellen, Beobachtungsfelder und vor allem über die Medien ist eine quantitative Datenquelle, welche erfolgreich Issues liefert. Das Issues- Monitoring hingegen konzentriert sich nur auf jene Analysefelder, für die bereits ein Bedarf besteht, d.h. beispielsweise die Überwachung von konkreten Themenfeldern oder die Beobachtung von bestimmten Trends (vgl. Köhler, Tanja (2006), S. 90).

„Während das Issues- Scanning sehr stark von der Intuition des Forschers abhängig ist, bedient sich Monitoring - sowohl im Sinne der Verfolgung von Trends und Themenfeldern, als auch im eigentlichen Sinne der Issues- Beobachtung - verstärkt systematischer bzw. wissenschaftlicher Methoden.“ (Lütgens, Stefan (2002), S. 161). Sind in der ersten Stufe Issues identifiziert worden, wird nun in der zweiten Stufe die -Priorisierung der identifizierten Issues- vorgenommen. Aus der großen Anzahl von Themen gilt es, eine Dringlichkeitsliste zu erstellen, die sich an den individuellen Bedürfnissen des Unternehmens ausrichten.

Die so priorisierten Issues werden in der dritten Stufe einer -Detailanalyse der Top-Issues- unterzogen. Diese Analyse wird auf Basis quanti- und qualitativer Methoden vorgenommen.

Die -strategische Entwicklung zur Behandlung von Top- Issues- stellt den nächsten Schritt dar, der sich mit der Frage beschäftigt, wie das Unternehmen weiter mit diesem Thema verfahren soll. Diese Entscheidungen basieren auf im Vorfeld erarbeiteten Standpunkten und Positionen.

Der fünfte und damit vorletzte Schritt beschreibt die -Planung und Durchführung von Aktions- und Kommunikationsprogrammen-. Im Wesentlichen soll eine proaktive Auseinandersetzung mir den identifizierten, analysierten und bewerteten Issues stattfinden. Die so für die einzelnen Issues erarbeiteten Lösungen, werden im Anschluss vom Issues Management beziehungsweise von der Krisen- PR an die Bezugsgruppen kommuniziert.

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