Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis  - 3 -  

1.  Problemeinführung - 4 -  

2.  Basiswissen Personalcontrolling - 4 -  

2.1.  Grundlagen des Controllings - 4 -  

2.2.  Erweiterung zum Personalcontrolling - 6 -  

2.2.1.  Strategisches Personalcontrolling. - 8 -  

2.2.2.  Operatives Personalcontrolling - 8 -  

3.  Konzept und Theorie der Balanced Scorecard von Kaplan/Norton - 8 -  

3.1.  Grundidee und Ziel. - 8 -  

3.2.  Perspektiven - 10 -  

3.3.  Implementierung einer Balanced Scorecard. - 12 -  

4.  Weitere Ansätze der Balanced Scorecard. - 14 -  

4.1.  Dave Ulrich - 14 -  

4.2.  Ulrich/Zenger/Smallwood - 14 -  

5.  Anforderungen der Balanced Scorecard an das Personalcontrolling - 15 -  

5.1.  Anwendungsvoraussetzungen - 15 -  

5.2.  Human Resource Scorecard. - 15 -  

5.2.1.  Perspektiven - 15 -  

5.2.2.  Human Resource Scorecard am Beispiel der Sick AG. - 17 -  

5.2.3.  Kritik an der Human Resource Scorecard - 18 -  

6.  Ausblick. - 19 -  

Literaturverzeichnis  - 20 -  

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Controllingsystem  

Abbildung  2: Zieldimensionen im Zusammenhang  

Abbildung  3: Wichtige Personalcontrollinginstrumente  

Abbildung  4: Implementierung eines erfolgreichen Personalcontrollings  

Abbildung  5: Von der Vision zu konkreten Aktivitäten  

Abbildung  6: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung von Visi-  

on  und Strategie in operative Größen  

Abbildung  7: Ein „typischer“ Zeitplan für die Einführung einer BSC nach Kap-  

lan  /Norton  

Abbildung  8: „Runterbrechen“ der Balanced Scorecard  

Abbildung  9: Auf der Basis des Unternehmensleitbildes und in Anlehnung an die  

HR  -Portfolio-Darstellung von Dave Ulrich hat das HR-Management  

in  enger Abstimmung mit dem Vorstand eine HR-Strategie entwickelt  

Abbildung  10: Die strategischen Ziele werden in die einzelnen Perspektiven der Ba-  

lanced  Scorecard (BS)C übertragen und mittels Kennzahlen auf Wirk-  

samkeit  geprüft  

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1. Problemeinführung

Die Unternehmensführung hat ein Problem, sie hat Ziele, weiß aber nicht wie sie diese erreichen soll. Oder anders gesagt, die Führung hat Visionen und Strategien und weiß nicht wie sie diese umsetzten soll. ¹ Weiterhin sind viele Unternehmen mit ihrem Informationssystem unzufrieden, ihnen fehlen oft präzise Indikatoren für die Leistung. ² Gerade das Personalmanagement ³ benötigt ein Konzept, welches die vorhanden Informationen systematischer und quantifizierbar macht um die Zusammenhänge besser zu erkennen. Wichtig dabei sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Für schwer quantifizierbare Tatsachen müssen Indikatoren gefunden werden, die eine Verdichtung zulassen, so genannte weiche Kennzahlen. ⁴ Unternehmen benötigen ein Instrument, dass trotz dynamischer Entwicklung Geschäftsprozesse transparent erscheinen lässt und die Ursache-Wirkungsketten aufzeigt um schnell und richtig reagieren zu können und damit eine erfolgreiche Steuerung des Unternehmens zu gewährleisten. ⁵ Ein wichtiger Aspekt des Personalcontrollings ist es die Qualität der Personalarbeit und deren Beitrag zur Wertschöpfung zu messen. ⁶ Genau an diesen Problemen setzt die Balanced Scorecard an.

2. Basiswissen Personalcontrolling

Das Personalcontrolling ist ein Teilbereich des Controllings, wobei die typischen Controllingaufgaben auf das Personalmanagement bezogen werden. 7

2.1. Grundlagen des Controllings

Controlling darf keinesfalls mit dem Begriff „Kontrolle“ gleichgesetzt werden, vielmehr leitet sich der Begriff aus dem Englischen „to controll“ ab und bedeutet soviel wie beherrschen, regeln, steuern. ⁸ Dem Sinne nach spricht man beim Controlling von der Steuerung des Unternehmens. ⁹ Die Aufgaben des Controllings bestehen aus der Planung und Steuerung der Unternehmensprozesse, der Organisation eines Informationssystems und der Übermittlung der Informationen an die Führungskräfte. Außerdem muss das

¹ Vgl. Probst, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 9.

² Vgl. Vollmuth, Controlling-Instrumente von A-Z, S. 232.

³ Das Personalmanagement ist die Gestaltung und Steuerung der personalwirtschaftlichen Aufgaben und Probleme, insbesondere die Herleitung und Umsetzung einer Personalpolitik, Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung, Personalmotivation, Personalentwicklung und Personalfreistellung. Kurz: Das Personalmanagement soll die Leistungsfähigkeit einer Belegschaft gestalten. Vgl. Thommen, Lexikon der Betriebswirtschaft, S. 506.

⁴ Vgl. Jung, Personalwirtschaft, S. 965.

⁵ Vgl. Grötzinger/Uepping, Balanced Scorecard im Human Resources Management, S. V.

⁶ Vgl. Jochmann, Scorecard der nächsten Generation, S. 28.

⁷ Vgl. Jung, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 892; Scholz, Personalmanagement, S. 644; zitiert nach: Amling, Ansatzpunkte und Instrumente des Personal-Controlling auf der strategischen und operativen Problemebene im Industriebetrieb, S. 7.

⁸ Vgl. Horváth, Controlling, S. 18; Schröder, Modernes Unternehmens-Controlling, S. 23.

⁹ Vgl. Horváth, Controlling, S. 18 ff.; Die Unternehmenssteuerung ist eine wesentliche Aufgabe des Managements. Die Begrifflichkeiten Management und Controlling zu trennen ist nicht ganz einfach, denn das Aufgabenfeld eines Managers und eines Controllers wird immer durchlässiger. Vgl. hierzu auch Jung, Controlling, S. 14-15. Horváth beschreibt das Controlling als Schnittmenge der Arbeit des Managers und des Controllers. Vgl. Horváth, Controlling S. 19.

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Planungs-, Steuerungs- und Informationssystem koordiniert werden und Daten müssen zur zielgerichteten Erfüllung einzelner Aufgaben analysiert werden. 10

Abbildung 1: Controllingsystem 11

Im Controlling unterscheidet man zwischen operativen und strategischen Controlling. Während sich das strategische, langfristige und zukunftsorientierte Controlling auf die Existenzsicherung des Unternehmens konzentriert, arbeitet das operative, kurzfristige Controlling mit Daten und Zahlen aus der Gegenwart und Vergangenheit. ¹² Beide Bereiche ergänzen sich gegenseitig, da der Rahmen operativer Maßnahmen von den strategischen Entscheidungen abhängt. 13

Controller müssen sich auf die Ziele des Unternehmens fokussieren um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Ziele werden von jedem Unternehmen unterschiedlich definiert, man kann jedoch sagen, dass die Gewinnmaximierung bei jedem Unternehmen im Vordergrund steht. ¹⁴ Wichtige Ziele können zum Beispiel die Rentabilitätssteigerung, die Umsatzsteigerung oder die Liquiditätsgewährleistung sein. 15

¹⁰ Vgl. Jung, Controlling, S. 5; Kück, Schnelleinstieg Controlling, S. 16.

¹¹ Quelle: Nach Horváth, Controlling, S. 98.

¹² Vgl. Jung, Controlling, S. 15 ff.

¹³ Vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 542 ff.

¹⁴ Vgl. Weber/ Schäffer, Einführung in das Controlling, S. 63.

¹⁵ Vgl. Jung, Controlling, S. 9; Thommen, Lexikon der Betriebswirtschaft, S. 144.

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Abbildung 2: Zieldimensionen im Zusammenhang 16

2.2. Erweiterung zum Personalcontrolling

Die Aufgaben des Controllings werden auf das Personalmanagement des Unternehmens übertragen, ¹⁷ so können der Nutzen und die Resultate des Personalmanagements sichtbar gemacht werden. ¹⁸ Effizienz- und Effektivitätssteigerungen ¹⁹ , sowie Koordinationssicherung und -verbesserungen sind unter anderem Ziele des Personalcontrollings. ²⁰ Unter der Beachtung von gegenwärtigen und zukünftigen Fortschritten in einem Unternehmen bezieht sich das Personalcontrolling auf das bestmöglichste Verhältnis von Per-sonalaufwand und Personalleistung. Genutzt werden dafür unter anderem Strukturdaten, quantitative und qualitative Kennzahlen ²¹ oder auch Betriebsklimadaten. ²² Einfache Kennzahlen reichen nicht aus um das komplette Bild des Personalcontrollings herzuleiten, dafür müssen auch Befragungsergebnisse und Standards ²³ genutzt werden. 24

¹⁶ Quelle: Nach Horváth, Controlling, S. 129.

¹⁷ Vgl. Hentze/Kammel 1993; zitiert nach: Kasper/Mayrhofer, Personalmanagement Führung Organisation, S. 395.

¹⁸ Vgl. Geke/Werner, Personalcontrolling im Fitnesstest, S. 12

¹⁹ Effektivität bedeutet eine Aufgabe möglichst gut zu erfüllen, sie ist sozusagen ein Maß für die Zielerreichung und Effizienz bedeutet ein Ziel mit möglichst hohem Ertrag oder möglichst geringen Mitteleinsatz zu Erreichen, sie ist demnach ein Maß für die Wirtschaftlichkeit.

²⁰ Vgl. Jung, Controlling, S. 532 ff.

²¹ Eine Kennzahl dient zur Quantifizierung und ist eine Messgröße.

²² Vgl. Gottwald, Personalcontrolling im Fokus, S. 93.

²³ Standards sind Grenz- oder Richtwerte die nicht überschritten bzw. mindestens erreicht werden sollen.

²⁴ Vgl. Kobi, Trends im Personalcontrolling, S. 42 ff.

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