4  Verhaltensorientierte Effekte des Target Costing  14

4.1  Überblick  14

4.2  Der Mensch im Mittelpunkt  15

4.3  Widerstandspotentiale bei der Einführung des Target-Costing  16

4.3.1  Organisatorische Änderungen  16

4.3.2  Arten von Widerständen  17

4.4  Aspekte der Motivation der Controllertätigkeit  18

4.5  Anreizsysteme zur Zielerreichung  20

4.5.1  Überblick  20

4.5.2  Ausprägungen von ausgewählten Anreiztheorien bzw. Motivationstheorien  21

4.5.3  Monetäre Anreizsysteme für das Target Costing  22

4.6  Target Costing Organisation  23

4.6.1  Verhaltenswirkung von interdisziplinäre Projektteams  23

4.6.2  Aufgaben des Controllers  26

4.7  Ursachen und Konsequenzen des Information Overload und Informationsasymmetrie  28

4.7.1  Information Overload  28

4.7.2  Informationsasymmetrie  29

4.7.3  Formen asymmetrischer Informationsverteilung  30

4.7.4  Konsequenzen des Information Overload und der Informationsasymmetrie  31

5  Möglichkeiten und Grenzen des verhaltensorientierten Target Costing  32

6  Schlussbetrachtung  33

7  Literaturverzeichnis  35

2

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Steigende Kundenansprüche und zunehmender Marktdruck führen dazu ¹ , dass die Atmosphäre in einer großen Anzahl von Branchen seit einigen Jahren immer rauer wird ² . Potentielle Ursachen für die raue Atmosphäre ³ sind u.a. durch die zunehmende Vernetzung von Märkten, sowie die rapide Veränderung von Kundenbedürfnissen und -erwartungen zu erklären ⁴ . Bei der Notwendigkeit zur optimalen Ausrichtung der Produkte an den Funktionalitäten und preislichen Anforderungen des Marktes, aufgrund des oben genannten Marktdrucks, stoßen traditionelle Rechensysteme an ihre Grenzen ⁵ , da die Produktpalette unter Qualitäts-und Kostenaspekten auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt werden muss ⁶ . Zumal der Kundennutzen eines Produktes oft der entscheidende Wettbewerbsfaktor darstellt ⁷ . Weiterhin werden an die Unternehmen höhere Anforderungen im Hinblick auf Leistungsfähigkeit, Kommunikation und Geschwindigkeit gestellt ⁸ . Außerdem muss sich auf Grund von Veränderungen hinsichtlich der Mitarbeiter die Betriebswirtschaft nicht weiter mit der Knappheit von Produktionsfaktoren, sondern der Koordination und Motivation der Mitarbeiter widmen ⁹ . Um dieser Vielzahl von Herausforderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen vor allem gut geführte ¹⁰ , fähige Mitarbeiter, eine Kultur der raschen und klaren Entscheidung, eine offene Kommunikationskultur, aber auch geeignete Informationssysteme und Organisationsstrukturen besitzen ¹¹ . Als fähige Mitarbeiter werden kreative und initiative ¹² Mitarbeiter bezeichnet ¹³ . Auf diese veränderten Rahmenbedingungen sollten sich die Unternehmen so schnell wie möglich einstellen. Zumal verhaltensorientierte Ansätze und soziale Kompetenzen immer wichtiger werden ¹⁴ . Ein Lösungsansatz hierfür stellt das verhaltensorientierte Target Costing dar ¹⁵ , denn dieser Denkansatz könnte helfen, die Prozesse effizient zu gestalten und in der Organisation ein höheres Akzeptanzniveau zu schaffen16, weil in der Verhalten-sorientierung stehen menschliche Handlungen und Interaktionen im Mittelpunkt17.

1 Vgl. Dinger, H. (2000), S. 27

2 Vgl. Klier, M./Heidemann, J./Günther, B. (2010), S. 48

3 Vgl. Huber, J./Schneider, D. (1991), S. 169

4 Vgl. Kraus, F./Lingenfelder, M./Wieseke, J. (2010), S. 384

5 Vgl. Gleich, R./Staudinger, M. (2006), S. 141

6 Vgl. Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 223

7 Vgl. Dworske, A. (2008), S. 53

8 Vgl. Dinger, H. (2000), S. 27

9 Vgl. Weber, J./Hirsch, B./Linder S. et al (2003), S. 8

10 Vgl. Dinger, H. (2000), S. 27

11 Vgl. Sure, M. (2008), S. 31

12 Vgl. Altmann, H. (1989), S. 81

13 Vgl. Huber, A. (1998), S. 7

14 Vgl. Altmann, H. (1989), S. 86

15 Vgl. Ruhnau, H. (1988), S. 35 16 Vgl. Friedinger, M. (2008), S. 65 17 Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (1995), S. 13

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1.2 Gang der Untersuchung

In der nachfolgenden Ausarbeitung wird das Konzept des Target Costing, sowie die verhal-tensorientierten Aspekte dieses Konzeptes, näher erläutert. Anfänglich beinhaltet der Gliederungspunkt den Ursprung, sowie die Definition des Target Costing, die Grundlegenden Merkmale und Ziele, sowie die Abgrenzung zu traditionellen Kostenrechungssystemen. Im Anschluss wird der Prozess des Target Costing mit seinen einzelnen Prozessschritten, Zielkostenfestlegung, Zielkostenspaltung und Zielkostenrealisierung dargestellt. Darauffolgend wird auf die verhaltensorientierten Aspekte des Target Costing wie das veränderte Menschenbild im Kontext Controlling und der Mitarbeitermotivation durch die Controllertätigkeit eingegangen. Weiterhin werden diverse Widerstände bei der Einführung des Target Costing und deren Lösungsansätze diskutiert. Anschließend wird die Wirkung interdisziplinäre Projektteams innerhalb des Target Costing hinterfragt sowie auf die Ursachen und Konsequenzen des Information Overload und Informationsasymmtrie eingegangen. Weiterhin werden die Grenzen und Möglichkeiten des verhaltensorientierten Target Costing angesprochen. Abschließend wird in der Schlussbetrachtung das gewonnene Wissen kurz zusammengefasst und liefert ein mit dieser Ausarbeitung verbundenes Fazit der verhaltensorientierten Aspekte des Target Costing.

2 Grundlagen des Target Costing

2.1 Ursprung und Definition des Target Costing

Target Costing wurde 1965 von dem japanischen Unternehmen Toyota als Instrument des Zielkostenmanagements entwickelt ¹⁸ . Dieses Instrument wird seitdem in japanischen Unternehmen, wie Toyota ¹⁹ , konsequent umgesetzt ²⁰ . Gegen Ende der 80er Jahre ist Target Costing über den amerikanischen Sprachraum auch in die deutsche Literatur ²¹ , unter der Bezeichnung Zielkostenrechnung, eingeführt worden ²² , was den eigentlichen Zweck des Target Costing nicht darstellt, da es kein System der Kostenrechnung ist ²³ . Seit den 90ern wurde Target Costing auch in europäischen Ländern eingesetzt ²⁴ . Seidenschwarz geht bei dieser Verzögerung von Sprachbarrieren “...zu einem scheinbar nicht vermeidbaren Zeitverzug des Eindringens in die westliche Hemisphäre geführt haben...“ ²⁵ aus. Die Bezeichnung Target Costing stammt vom japanischen Begriff „genka kikaku“ ab, was übersetzt „Kostenplanung“ oder „Kostenschätzung“ bedeutet ²⁶ . Im deutschen Sprachgebrauch hat sich die Bezeichnung

18 Vgl. Horváth, P./Niemand, S./Wobold, M. (1993), S. 3

19 Vgl. Thamm, E. (2008), S. 55

20 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 5

21 Vgl. Horváth, P. (2009), S. 479

22 Vgl. Schiller, U. (2005), S. 594

23 Vgl. Freidank, C. (1994), S. 358

24 Vgl. Seidenschwarz, W. (2008), S. 617

25 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 5

26 Vgl. Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 40

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Zielkostenmanagement ebenso verbreitet ²⁷ . Bei Target Costing handelt es sich um einen umfassenden Kostenplanungs-, -steuerungs-, und Kontrollprozess der in den Gesamtprozess der Produktentstehung integriert ist ²⁸ und stellt somit ein unternehmensweites Managementsystem dar ²⁹ . Kern dieses Ansatzes ist seine umfassende Marktorientierung ³⁰ . Er entstand als Reaktion auf das Bedürfnis, hinsichtlich des Produktlebenszyklus, ³¹ möglichst frühzeitig Kosteninformationen für die Planung, Steuerung und Kontrolle zu erhalten ³² . Der im Target Costing angewandte Ansatz ist nicht neu ³³ , sondern baut auf dem bereits vorhandenen Kostenmanagement auf und verbindet diesen mit dem neuen, notwendigen Gesichtspunkt der Marktorientierung ³⁴ . Als neu kann hier angesehen werden, dass es sich nicht um eine vergangenheitsorientierte Kostenkontrolle handelt, sondern um eine Möglichkeit strategieunterstützende und zukunftsorientierte Kosten zu planen ³⁵ . Target Costing soll nicht nur Kostenziele bestimmen und einhalten, sondern ebenso die Umsetzung von strategischen Unternehmenszielen unterstützen. 36

2.2 Grundlegende Ziele sowie Merkmale

Das vorrangige Ziel des Target Costing ist das zu entwickelnde Produkt so zu gestalten, dass bei der Einhaltung von den Zielvorgaben eine Mindestrendite für den gesamten Produktlebenszyklus erzielt werden kann ³⁷ . Wobei der Verlauf sowie die Dauer des Produktlebenszyklus von den sich wandelnden Kundenwünschen abhängig ist ³⁸ . Das Target Costing ist also als Kostenmanagement gekennzeichnet ³⁹ , welches die zukünftigen Kosten festlegen soll, dabei auf den kompletten Produktlebenszyklus ⁴⁰ eingeht, alle Unternehmensbereiche mit beachtet und sich durchgehend an den Kundenanforderungen orientiert ⁴¹ . Dadurch soll die Produktrentabilität auch bei wachsender Wettbewerbsintensität zu erhalten oder zu steigern sein ⁴² . Im Einzelnen lässt sich Target Costing durch die nachfolgenden Merkmale Charakterisieren ⁴³ :

1. Einsatz des Target Costing zur frühzeitigen Kostenbeeinflussung 44

27 Vgl. Bergmann, M. (2002), S. 20

28 Vgl. Horváth, P./Seidenschwarz, W. (1992), S. 143

29 Vgl. Monden, Y. (1999), S. 11

30 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 727

31 Vgl. Ziegenbein, K. (2007), S. 90 f.

32 Vgl. Seidenschwarz, W. (1991), S. 53

33 Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 8

34 Vgl. Eilenberger, G. (1995), S. 320

35 Vgl. Pietsch, T. (2003), S. 148

36 Vgl. Macha, R. (1998), S. 336

37 Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A./Günther, T. (2007), S.137

38 Vgl. Zell, M. (2005), S. 90

39 Vgl. Glaser, H. (2006), S. 215

40 Vgl. Schmalen, H. (1987), S. 359 ff.

41 Vgl. Macha, R. (1998), S. 336

42 Vgl. Jórasz, W. (2008), S. 287

43 Vgl. Götze, U. (2007), S. 281

44 Vgl. Wöhe, G. (2005), S.1159

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Andere traditionell agierende Kostenrechnungssysteme treten erst ab dem Beginn der Produktion in Kraft und vernachlässigen somit die kostensenkende Steuerung bereits während der Planungsphase der Prozessgestaltung ⁴⁵ . Doch gerade in den frühen Phasen der Produktentwicklung, bei denen Target Costing ansetzt, sind die effektivsten Möglichkeiten zur Kostenbeeinflussung vorhanden, ⁴⁶ denn hier können bereits 80% ⁴⁷ der Herstellkosten eines Produktes determiniert werden ⁴⁸ . Somit stellt dieses Zielkostenmanagement eine proaktive Unternehmenssteuerung dar ⁴⁹ . Durch das Target Costing können daher bereits in der Vorentwicklung wichtige Entscheidungen für das Produkt getroffen werden ⁵⁰ . 2. Durchsetzung strategischer Unternehmensziele 51

Durch die Orientierung am Markt findet eine Unterstützung des Unternehmens statt, seine langfristigen Ziele umzusetzen und somit eine Kostenführerschaft ⁵² zu erlangen ⁵³ . Dies geschieht u.a. durch die permanente Kontrolle der Zielekosten und deren Erreichung ⁵⁴ . Weiterhin unterstützt Target Costing, durch den gegenläufigen Informationsstrom (feed-back u. feed-forward), den strategischen Planungsprozess in zeitlicher und qualitativer Hinsicht ⁵⁵ . 3. Anstreben einer starken Markt- und Kundenorientierung ⁵⁶ Die Markt- bzw. Kundenorientierung im Konzept des Target Costing betrifft nicht ausschließlich das Kostenmanagement sondern ebenso das komplette Unternehmen ⁵⁷ . Target Costing dient dem Vergleich Kundenpräferenzen und der Marktausrichtung ⁵⁸ . Es werden demnach zuerst die Gesamtzielkosten des zukünftigen Produktes festgelegt, wobei die Preisgestaltung der Konkurrenz, sowie die Zahlungsbereitschaft der potentiellen Kunden mit einbezogen werden ⁵⁹ . Dadurch werden nicht technische Möglichkeiten oder was ein Unternehmen für wünschenswert hält umgesetzt, sondern was der Kunde tatsächlich wünscht ⁶⁰ . So kann das Overengineering verhindert werden ⁶¹ .

45 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 83

46 Vgl. Hardt, R. (2002), S. 107

47 Vgl. Männel, W. (1997), S. 207

48 Vgl. Deyhle, A./Radinger, G. (2008), S. 803

49 Vgl. Seidenschwarz, W. (1997), S. 56

50 Vgl. Vollmuth, H. (2008), S. 466

51 Vgl. Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 55

52 Vgl. Porter, M. (1996), S. 34 f.

53 Vgl. Eilenberger, G. (1995), S. 320

54 Vgl. Götze, U. (2007), S. 281

55 Vgl. Möller, K. (2002), S. 40

56 Vgl. Küting, K (1998), S. 227

57 Vgl. Horváth, P./Niemand, S./Wobold, M. (1993), S. 4

58 Vgl. Seidenschwarz, W. (1997), S. 56

59 Vgl. Bösch, D. (2004), S. 552

60 Vgl. Weber, M. (2002), S. 335

61 Vgl. Chwolka, A. (2003), S. 135

6

4. Motivationssteigerung der Mitarbeiter 62

Das Ergebnis eigenen Arbeitens als späteren Nutzen des Kunden erleben zu dürfen ist für die Motivation der Mitarbeit enorm förderlich ⁶³ . Da sich die Kostenfestlegung nicht an losgetrennten Unternehmenszielen, sondern an realen Marktanforderungen orientiert können sich die Mitarbeiter besser mit den Produkten identifizieren ⁶⁴ und dies beeinflusst das Verhalten sowie das Kostenbewusstsein der Mitarbeiter im positiven Sinne ⁶⁵ .

2.3 Abgrenzung Target Costing und traditionelle Kostenrechnung

Bei traditionellen Kostenrechungssystemen handelt es sich um eine interne Ermittlung von tatsächlichen Kosten während bzw. nach der Entwicklungs- und Produktionsphase ⁶⁶ . Hier wird nach der traditionellen Entscheidungskette vorgegangen, folglich werden Investitionen getätigt, anschließend die Selbstkosten ermittelt und progressiv aufaddiert ⁶⁷ , ergänzt werden diese um den Gewinnaufschlag und daraus wird auf den zukünftigen Preis geschlossen ⁶⁸ . Es wird demnach von Vergangenheitswerten, den sogenannten Ist-Kosten ausgegangen ⁶⁹ . Die Kostenbeeinflussung findet bei bereits gegebenen Rahmenbedingungen statt ⁷⁰ , es wird eine Erreichung der Kostenstandards und keine Verbesserung wie beim Target Costing angestrebt ⁷¹ . Die traditionelle Kostenrechnung setzt erst nach der Entwicklungs- und Konstruktionsphase ein, doch zu diesem Zeitpunkt ist ein Großteil der Kosten bereits festgelegt ⁷² . Es werden lediglich noch Produktmerkmale und die Kosten der Produktion beeinflusst ⁷³ . Vordergründig steht demnach die Frage, wie teuer ein Produkt auf Grund der Kosten werden wird ⁷⁴ . Anders beim Konzept des Target Costing, hier wird eine marktsegmentspezifisch orientierte Kalkulation durch die Berücksichtigung der Präferenzen der Nachfrager durchgeführt ⁷⁵ . Die Frage was ein Produkt kosten darf, um es verkaufen zu können ⁷⁶ , ist vordergründig ⁷⁷ . Genauer wird die Frage behandelt, welche Handlungen vorgenommen werden müssen um bestimmte Kostenstrukturen einzuhalten ⁷⁸ . Das Target Costing entspricht somit einer retrograden Kalkulation ⁷⁹ (Kalkulation als Rückrechnung) ⁸⁰ , die bereits in den frühen Phasen

62 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993a), S. 33

63 Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 12

64 Vgl. Moden, Y. (1999), S. 12 f.

65 Vgl. Götze, U. (2007), S. 281

66 Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2007), S. 107

67 Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 12

68 Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2008), S. 1013

69 Vgl. Götze, U. (2007), S. 21

70 Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2008), S. 1015

71 Vgl. Freidank, C./Götze, U./ Bärtl, O. et al. (1997), S. 104

72 Vgl. Bronner, T. (1993), S. 1396

73 Vgl. Coenenberg, A./Fischer, T./Günther, T. (2007), S. 528

74 Vgl. Schmidt, A. (2001), S. 242

75 Vgl. Lebefromm, U. (1997), S.165

76 Vgl. Müller, H. (1993), S. 50

77 Vgl. Wielpütz, A. (1996), S. 232

78 Vgl. Blocher, M. (2007), S. 402

79 Vgl. Macha, R. (2006), S. 125

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des Produktlebenszyklus ⁸¹ beginnt ⁸² . Wodurch ein Unternehmen in der Lage ist dem Druck der Konkurrenz standzuhalten aufgrund der Kostenbasis ⁸³ . Beim Target Costing handelt es sich somit um einen marktorientierten, strategischen Ansatz des Kostenmanagements ⁸⁴ .

3 Prozess des Target Costing

3.1 Übersicht der Prozessschritte

Die Systematik des Target Costing richtet sich grundsätzlich nach dem Planungsprozess eines neuen Produktes ⁸⁵ . Somit lassen sich vier Basisprozessschritte des Target Costing unterscheiden ⁸⁶ . Im ersten Schritt werden die erlaubten Produktkosten, basierend auf einer Marktforschungsstudie bestimmt ⁸⁷ , hierzu wird meist die Conjoint- Analyse verwendet ⁸⁸ . Es werden die Gesamtzielkosten festgelegt ⁸⁹ , der Zielverkaufspreis (Target Price) um die angestrebte Marge (Target Profit) vermindert und als Resultat aus diesem Vorgehen ergibt sich die erlaubten maximalen Kosten (Allowable Costs) ⁹⁰ . Im der zweiten Phase werden die zuvor festgelegten Zielkosten auf die einzelnen Produktkomponenten verteilt ⁹¹ , hierzu muss die subjektive Kundensicht hinsichtlich der Produktfunktionalität bekannt sein ⁹² , d.h. die Kosten-vorgaben sollten sinnvoll auf Basis des Nutzenanteils ermittelt werden ⁹³ . Im Anschluss muss gewährleistet werden, dass die Kostenvorgaben bei der Entwicklung, sowie bei der Produktion eines den Kundenwünschen entsprechenden Produktes umgesetzt werden ⁹⁴ . Im letzten Schritt findet die Abweichungsanalyse ⁹⁵ statt, welche aufzeigt wie stark die zu prüfenden Kosten von den festgelegten Zielkosten abweichen und welche Ursachen diese Differenz bewirken. Der Prozess des Target Costing ist daher ein zentrales Element der Verknüpfung von Informationssystem und Kontrolle ⁹⁶ . Weiterhin ist in Target Costing die Kontrolle hinsichtlich der Zeit, der Qualität und der Kosten durchaus Standard ⁹⁷ .

80 Vgl. Siegwart, H. (1998), S. 303

81 Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 49 ff.

82 Vgl. Graumann, M. (2008), S. 346

83 Vgl. Blocher, M. (2007), S. 402

84 Vgl. Haberstock, L. (2002), S. 184

85 Vgl. Peemöller, V. (2005), S. 296

86 Vgl. Horváth, P. (2003), S. 543

87 Vgl. Dittmar, J. (1998), S. 8

88 Vgl. Glaser, H. (2006), S. 216

89 Vgl. Pietschmann, B./Vahs, D. (1997), S. 275

90 Vgl. Strizel, M./Zeibig, S. (2009), S. 323

91 Vgl. Götze, U. (2007), S. 284

92 Vgl. Bösch, D. (2004), S. 552

93 Vgl. Schmitz, H. (2001), S. 231

94 Vgl. Horváth, P./Niemand, S./Wobold, M. (1993), S. 13

95 Vgl. Amann, K. (1995), S. 55 f.

96 Vgl. Bösch, D. (2004), S. 553

97 Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 227

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3.2 Zielkostenfestlegung

3.2.1 Methoden und Vorgehensweise bei der Zielkostenfindung

Ausgangspunkt der Zielkostenermittlung ist die Überlegung, dass langfristig gesehen jedes Produkt die ihm zurechenbaren Kosten sowie die festgelegte Gewinnspanne erwirtschaften muss ⁹⁸ . Für dessen Realisierbarkeitsprüfung ist Target Costing ein geeignetes Konzept ⁹⁹ . Es können grundsätzlich verschiedene Ansätze gewählt werden ¹⁰⁰ . Die fünf Arten des Herleitens von Zielpreisen ¹⁰¹ . Market into Company ¹⁰² : Wird als Reinform des Target Costing bezeichnet ¹⁰³ , da es die eigentliche Subtraktionsmethode umsetzt, ¹⁰⁴ denn bei dieser Methode wird vom ermittelten Zielpreis der geforderte Zielgewinn subtrahiert ¹⁰⁵ . Die Zielkosten werden aus den am Markt ermittelten Zielpreisen abgeleitet ¹⁰⁶ . Bei der Ermittlung werden systematisch die Kundenwünsche mit eingebunden und in der Produktgestaltung umgesetzt ¹⁰⁷ . Out of Company: Bei dieser Methode der Zielkostenfindung werden die Zielkosten aus dem eigenen Unternehmen gewonnen ¹⁰⁸ , also aus den existierenden Entwicklungs- und Produktionsverfahren ¹⁰⁹ . Hierbei findet keine Marktorientierung statt ¹¹⁰ . Into and out of Company: Dies ist eine Verbindung der Market into Company und der Out of Company Methode ¹¹¹ . Da ein Unternehmen bei dieser Methode Gefahr läuft die Bedürfnisse des Marktes nur vordergründig zu berücksichtigen ¹¹² , findet dieses Verfahren in der Praxis nur geringe Anwendung ¹¹³ . Out of Standard Costs: Die Zielkosten werden auf Grund vorhandener Kostenvorgaben ermittelt und durch die Analyse der Kostensenkungspotentiale dezimiert ¹¹⁴ . Out of Competitor: Hier werden die Zielkosten annäherungsweise aus den Kosten der Konkurrenz abgeleitet ¹¹⁵ , d.h. dass Rechnungswesendaten externer Wettbewerber als interne Vorgabewerte verwendet werden ¹¹⁶ . Doch deren Beschaffung kann problematisch sein ¹¹⁷ . Weiterhin ist zu erwähnen, dass die Zielkostenrechnung die Ziellücke zwischen „allowable costs“ (den

98 Vgl. Peemöller, V. (2005), S. 297

99 Vgl. Schweitzer, M. (2001), S. 170

100 Vgl. Götz, U. ( 2007), S. 283

101 Peemöller, V. (1993), S. 376 ff.

102 Vgl. Schneider, D. (2007), S. 255

103 Vgl. Haunerdinger, M./Probst, J. (2007), S. 134

104 Vgl. Eilenberger, G. (1995), S. 322

105 Vgl. Gaiser, B./ Kiening, M. (1993), S. 64

106 Vgl. Preißler, P. (1995), S.

107 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2006), S. 334

108 Vgl. Usadel, J. (2002), S. 17

109 Vgl. Thamm, E. (2008), S. 55

110 Vgl. Hardt, R. (2002), S. 109

111 Vgl. Götze, U. (2007), S. 283

112 Vgl. Pietsch, T. (2003), S. 147

113 Vgl. Bergmann, M. (2002), S. 56 f.

114 Vgl. Horváth, P./Niemand, S./Wobold, M. (1993), S. 11

115 Vgl. Preißler, P. (1995), S. 217

116 Vgl. Fröhling, O. (1994), S.128

117 Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 20 f.

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höchstzulässigen Kosten) und den „drifting costs“ (die Selbstkosten auf Basis der bisherigen bzw. geschätzten Selbstkosten) schließen soll ¹¹⁸ .

3.2.2 Ermittlung der Kundenwünsche

Um die Kundenpräferenzen ermitteln zu können, muss die subjektive Kundensicht, hinsichtlich der Produktfunktionalität, bekannt sein ¹¹⁹ . Diese wird meist mit der Market into Company Methode durch Marktforschungsstudien gewonnen ¹²⁰ . Eine häufig verwendete geeignete Marktforschungsmethode stellt, wie bereits erwähnt, die Conjoint-Analyse dar ¹²¹ . Allgemein lässt sich sagen, dass sich die Conjoint-Analyse ¹²² als dekompositionelles Verfahren ¹²³ charakterisieren lässt ¹²⁴ . Sie findet in einem iterativen Prozess statt ¹²⁵ . Im Unterschied zu direkten Preisbefragungen werden bei der Conjoint-Analyse die Probanden nicht isoliert zum Preis befragt, sondern sie werden mit dem Gesamtprodukt konfrontiert, ¹²⁶ um systematisch Informationen zu gewinnen ¹²⁷ . Diese Analyse ist ein Verfahren, dass auf der Grundlage empirisch erhobener Gesamtnutzenwerte ¹²⁸ versucht den Anteil einzelner Komponenten zum Gesamtnutzen zu ermitteln ¹²⁹ . Die Kunden bzw. Proband bewerten das Produkt demnach mit diversen zusammengesetzten und variierenden Merkmalen und setzen diese dann in eine Präferenzreihenfolge ¹³⁰ . Aus dem Wert der einzelnen Komponenten werden anschließend die Merkmale und Ausprägungen des Produktes angenommen. ¹³¹ Hiermit werden im Anschluss retrograde Produktkosten abgeleitet ¹³² . Je bedeutender der Nutzen einer Komponente ist, desto höher darf der Anteil an Produktionskosten sein ¹³³ . Ein definitiver Vorteil dieser Methode ist die Realitätsnähe. Ein Nachteil wiederrum ist, dass diese Analyse komplex ist und ein umfassendes Know-how sowie viel Erfahrung erfordert. 134

3.3 Zielkostenspaltung

3.3.1 Definition Zielkostenspaltung

Die Vorgaben der Zielkosten beziehen sich hauptsächlich auf die Einzelkosten, wie Mate-rialund Lohnkosten, aber es sollten ebenso die Gemeinkosten der indirekten Bereiche ermit-

118Vgl. Graumann, M. (2008), S. 347

119 Vgl. Bösch, D. (2004), S. 552

120 Vgl. Preißler, P. (1995), S. 216

121 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2006), S. 333

122 Vgl. Nitschke, F. (1998), S. 51 ff.

123 Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 436

124 Vgl. Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W. et al. (2006), S. 558

125 Vgl. Föhr, S. (1991), S. 179

126 Vgl. Beck, J./Mödinger, W./Schmid, S. (2006), S. 351

127 Vgl. Schubert, B. (1991), S. 102

128 Vgl. Gutsche, J./Herrnann, A./Huber, F. et al. (2005), S. 639

129 Vgl. Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W. et al. (2006), S. 558

130 Vgl. Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 72 f.

131 Vgl. Mengen, A./Simon, H. (1996), S. 231

132 Vgl. Lebefromm, U. (1997), S. 165

133 Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2007), S. 69

134 Vgl. Beck, J./Mödinger, W./Schmid, S. (2006), S. 352

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