I  Inhaltsverzeichnis  

I  Inhaltsverzeichnis.  2

II  Abbildungsverzeichnis.  3

III  Abkürzungsverzeichnis  3

1  Einleitung.  4

2  ECR.  4

2.1  Definition.  4

2.2  Entstehung von ECR  6

2.3  Ziele von ECR.  7

2.4  Bereiche des ECR  9

2.4.1  Die ECR-Demand-Side  10

2.4.1.1  Efficient Assortment.  12

2.4.1.2  Efficient Promotion.  14

2.4.1.3  Efficient Product Introducing  15

2.4.2  Die ECR-Supply Side / Supply Chain Management  17

2.4.2.1  Efficient Unit Loads.  19

2.4.2.2  Efficient Replenishment  21

2.4.3  Befähiger.  28

2.4.3.1  Elektronic Data Interchange (EDI)  28

2.4.3.2  EAN  32

2.4.3.3  RFID  36

2.4.4  Integratoren.  37

2.4.4.1  E-Business  38

2.4.4.2  Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment  39

3  ECR in der Praxis.  45

4  Anforderungen des Handels an ECR  49

5  Gestaltung der Lieferkette nach ECR-Gesichtspunkten am Beispiel Johnson  

Johnson  und Danzas  52

6  Fazit  54

7  Literaturverzeichnis  56

2

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Pull vs. Push-Strategie S.5 Abb. 2: Nachfrageverstärkung entlang der Wertsschöpfungskette S.8 Abb. 3: Darstellung der ECR-Komponenten S.10 Abb. 4: Category Management - 8 Schritte Prozess S.12 Abb. 5: Das EPI-Rad S.16 Abb. 6: Upstream und Downstream S.22 Abb. 7: Auswirkungen des CRP S.25 Abb. 8: Cross-Docking S.27 Abb. 9: Datenaustausch ohne EDI - Datenaustausch mit EDI S.29 Abb. 10: Identifikationssysteme S.33 Abb. 11: EAN Transportetikett und EAN 128 S.34 Abb. 12: EAN 13 bzw. EAN 8 S.35 Abb. 13: EAN-UCC RSS Code S.35 Abb. 14: Transponderidentifikation S.36 Abb. 15: Neun Schritte des CPFR-Geschäftsmodells S.39 Abb. 16: Regelkreis des CPFR S.44 Abb. 17: Gegenseitige Anforderungen S.50 Abb. 18: Informations- und Warenfluss im Überblick S.54

III Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d.h. das heißt etc. et cetera Mio. Millionen Mrd. Milliarden usw. und so weiter vs. versus z.B. zum Beispiel

3

1 Einleitung

Mit der folgenden Arbeit möchte ich die Anforderungen des Handels an Efficient Consumer Response (ECR) und die Vor- und Nachteile dieser Form des Managements erläutern. Ich werde zunächst einmal versuchen zu beschreiben, worum es sich beim Thema ECR handelt und seine einzelnen Elemente vorstellen. Ein Hauptaugenmerk gilt hierbei vor allem den logistischen Komponenten. An Hand dieser Punkte und einer Übersicht über die aktuelle Anwendung von ECR in den Unternehmen möchte ich auf die Anforderungen des Handels an diese Art des Managements überleiten bzw. hinweisen. Zum Schluss nenne ich ein erfolgreiches Beispiel für eine Kooperation gemäß ECR-Vorgaben. Die Arbeit endet mit einer kurzen Zusammenfassung in Form eines Fazits.

2 ECR

2.1 Definition

ECR - Efficient Consumer Response - ist eine Managementphilosophie, die zum Ziel hat die Wertschöpfungskette derart umzugestalten, so dass der Kundennutzen im Vordergrund steht. Dabei werden gemeinsame Aktivitäten der Industrie und des Handels unternommen, die Geschäftsprozesse und letztlich damit auch die Produkte zu verbessern, um dem Kunden somit ein qualitativ hochwertiges Produkt zu bieten. Zusätzlich sollen der Service und die gesamte Produktvielfalt optimal an die Kundenbedürfnisse angepasst werden und ein ausgewogenes Preis-Leistungsverhältnis erreicht werden. ECR umfasst gründliche Änderungen und Umorganisation der Versorgungskette vom Rohstoff bis zum fertigen Produkt beim Händler und betrifft letztlich das meist schwierige Verhältnis zwischen Industrie und Handel. 1

¹ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.7 ff.

4

„ECR ist die Zusammenarbeit von Handels- und Herstellerunternehmen mit dem Ziel, die Wünsche der Verbraucher besser, schneller und kostengünstiger zu erfüllen.“ 2

ECR berührt die Bereiche Marketing, Einkauf, Verkauf, Logistik und Informationstechnologie und versucht hier durch mehr Effektivität in den einzelnen Bereichen und durch verbesserte Zusammenarbeit Kosten einzusparen, was durch einzelne isolierte Maßnahmen der Beteiligten nicht möglich wäre. Hierbei werden die Bereiche nicht getrennt betrachtet, also jeweils Hersteller und Händler, sondern es werden gemeinsam generierte Wertschöpfungsketten untersucht. ECR geht soweit, dass letztlich nicht mehr Unternehmen miteinander konkurrieren, sondern es besteht schließlich eine Konkurrenz zwischen den einzelnen Wertschöpfungsketten. ³ Das bekannte Bild der Push-Strategie vom Hersteller zum Konsumenten wird zu einer Pull-Strategie umgewandelt, ausgehend vom Konsumenten. Abb. 1: Push- vs. Pull-Strategie

Quelle: Valentin Wepfer, Vortrag Köln SAP Kongress, ECR-Schweiz, März 2003

² CCG mbH, Der Weg zum erfolgreichen Category Management, Köln 2001, S.1

³ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.7 ff.

5

Bei der Optimierung wird hauptsächlich auf Prozessorientierung geachtet, die mit Hilfe von IT-Lösungen dargestellt und verbessert wird. Diese IT-Technologien werden bei ECR als Enabler bezeichnet. Sie sind die Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung und Implementierung des ECR-Ansatzes in Unternehmen (siehe ECR-Bereiche).

Im Folgenden soll die Entstehung der Managementphilosophie erläutert werden und die Bereiche des ECR schematisch verdeutlicht werden.

2.2 Entstehung von ECR

Beginn der Neunziger Jahre erkannte man in der Lebensmittelbranche in den USA, dass das gewohnte, spannungsgeladene Verhältnis zwischen Händler und Hersteller zu große Reibungsverluste erzeugte und es letztlich nur um Preiskampf ging. Das alles geschah auf Grund der wirtschaftlichen Rezession in den USA zu dieser Zeit, verbunden mit sinkender Verbraucherloyalität. Man suchte somit nach weiteren Einsparmöglichkeiten und kam zu dem Schluss, dass größerer Erfolg nur durch eine gute Kooperation ermöglicht werden konnte, ohne dass jeder auf Kosten des anderen nach eigenen Vorteilen suchte. Um dies zu erreichen musste man den vorherrschenden Konkurrenzkampf beenden und eine gewisse, ausgeglichene Kommunikationsbasis schaffen. 4

Führende Unternehmen der Konsumgüterindustrie in den USA erkannten 1992, dass sich, wie es sich bereits in anderen Sparten abzeichnete, durch unternehmensübergreifende Kooperationen Einsparpotentiale ergaben.

Daraufhin gründeten sie eine Arbeitsgruppe mit Namen „Efficient Consumer Response Working Group“ deren Themen immer mehr Unternehmen in den USA interessierten und sich somit langsam die Philosophie der Efficient Consumer Response weiterverbreitete. Einige der ersten Unternehmen waren WalMart, Coca Cola und Procter&Gamble.

⁴ vgl. Ahlert, D., Prozessmanagement im vertikalen Marketing, Heidelberg 2000, S. 193 ff.

6

In Europa entwickelte sich die ECR-Initiative Anfang der Neunziger ähnlich wie in Amerika. Auch hier bestand ein eher konfliktgeladenes, angespanntes Verhältnis zwischen Industrie und Handel, sowie eine schwierige Wirtschaftslage. So wurde im November 1994 die ECR-Europe gegründet. Zu dieser Organisation gehören viele große europäische Unternehmen unter anderem aus Deutschland, Schweiz, Österreich, Belgien, Niederlande, Italien, Schweden, England, Frankreich und Spanien.

Eine Unterorganisation der deutschsprachigen Länder ist unter dem Namen ECR-D-A-CH bekannt. 5

2.3 Ziele von ECR

Angesichts des steigenden Konkurrenzdruckes auf Unternehmen durch stagnierende und rezessive Märkte und durch eine zunehmende Internationalisierung auf den Märkten sehen sich immer mehr Unternehmen gezwungen, eine engere Zusammenarbeit untereinander zu fördern. Hinzu kommen noch die erhöhte Preisbewusstheit der Verbraucher, sowie die dadurch entstandene aggressive Preispolitik durch Discounter wie Aldi und Lidl in Deutschland beispielsweise. Preispolitisch ist hier die Grenze des Machbaren erreicht, so dass man sich nach weiteren Möglichkeiten umsehen muss. Gleichzeitig kommt noch hinzu, dass der Verbraucher immer mehr Service und Qualität bei gleichzeitig sinkendem Preis wünscht, was die angespannte Situation der Unternehmen noch verschärft. Die Lösung ist eine strikte Kundenorientierung aller Teilnehmer der Wertschöpfungskette, die eine gemeinsame „Win-Win-Win- Situation“ für Hersteller, Handel und Kunden ermöglichen soll. Es soll ein für die Unternehmen profitabler Mehrwert im Sinne des Kunden generiert werden bezogen auf Preis, Auswahl, Verfügbarkeit, Frische, Qualität, Aktualität,

⁵ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.11 ff. und vgl.

www.ecr.de, www.ccg.de, www.ecr-schweiz.ch 29.05.2003

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Innovation, Leistung, Sicherheit und Bequemlichkeit. Dies ist das oberste Ziel der ECR-Bewegung. 6

Angestrebt wird hierbei beim Handel eine generelle Absatzerhöhung durch bedarfsgerechte Sortimentsgestaltung, eine Reduktion von Lagerbeständen und eine Vermeidung von out-of-stocks (keine Verfügbarkeit eines gewünschten Artikels im Handel). Den Herstellern soll ECR eine bessere, auf die Verkaufssituation angepasste Fertigung ermöglichen bei gleichzeitig verbesserter Absatzplanung durch zeitnahe und realitätsgetreue Informationen über Abverkäufe im Handel zur effizienteren Bedarfsplanung. Hierdurch erhofft man sich beispielsweise eine gleichmäßigere Auslastung über die gesamte Periode hinweg und eine Vermeidung des sogenannten „Peitscheneffektes“ auf den Hersteller, der sich am weitesten vom Kunden entfernt befindet, und damit auf qualitativ hochwertige Informationen des Handels angewiesen ist. ⁷ Abb. 2: Nachfrageverstärkung entlang der Wertsschöpfungskette

Quelle: Kuhn, Axel, Supply Chain Management, Heidelberg 2002, S.18

⁶ vgl. Wepfer, Valentin, Management Information ECR Schweiz, Biel-Bienne 2003, S.13

⁷ vgl. Kuhn, Axel, Supply Chain Management, Heidelberg 2002, S.17 ff. und vgl. Kilimann, Jens,

Efficient Consumer Response, Stuttgart 1998, S. 6 ff.

8

Eine genaue Bestimmung der Herausforderungen und Ziele von ECR, die in der Praxis existieren und auf die ich später genauer eingehen werde, können in einer Studie des Lehrstuhls für Marketing und Handel der Universität Essen und der KPMG Unternehmensberatung vom Januar 1999 nachgelesen werden.

2.4 Bereiche des ECR

ECR kann in 4 Teilbereiche und jeweils wiederum in Unterelemente eingeteilt werden, die ich im weiteren Verlauf einzeln erläutern werde: 1. Demand Side - Category Management

2. Supply Side / Supply Chain Management

3. Befähiger

4. Integratoren

Abb. 3: Darstellung der ECR-Komponenten

Quelle: Valentin Wepfer, Präsentation „ECR für Interessenten“ 2003, ECR-Schweiz

2.4.1 Die ECR-Demand-Side

Die ECR-Demand-Side ist die kundennähere Seite des Systems. Sie umfasst das Category Management mit seinen Unterkategorien Efficient Assortment, Efficient Product Introducing und Efficient Promotion. Sie ist die marketingorientierte Seite und beschränkt sich weitestgehend auf die Abstimmung von Prozessen zwischen Einkauf, Verkauf und Marketing. Die Demand-Side ist anspruchsvoller als die Supply-Side, da sie sich direkt auf das Geschäft bezieht und erfordert eine höhere Kooperationskompetenz, hier soll der spezielle „Consumer Value“ geschaffen werden. ⁸ Der Kunde hat sich im Laufe der Zeit verändert, so dass die bereits oben genannte Push-Strategie aus Herstellersicht nicht mehr funktioniert. Der Kunde möchte das Produkt nicht nur einfach kaufen, er verbindet damit viel mehr. Er erlebt den Kauf bewusster, mit allem was dazugehört, nicht mehr nur der Preis

⁸ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.47 ff.

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ist entscheidend. Die Betrachtungen auf dieser Seite des ECR-Konzeptes gehen soweit, dass zwischen einzelnen Käufergruppen unterschieden wird, je nach spezifischem Käuferverhalten bis zum sogenannten hybriden Käufer, der zum einen auf Preis-Leistung achtet, zum anderen, am nächsten Tag in einem Spezialgeschäft einkauft.

Das Category Management als übergreifendes Element auf der Demand-Side betrachtet nicht nur einzelne Produkte, sondern teilt Produktgruppen in Kategorien ein und betrachtet diese als strategische Geschäftseinheiten. Zentrales Element des Category Managements ist der Verbraucher. Der Category-Management-Prozess beschreibt, wie Produkt- und Service-Kategorien aus Verbrauchersicht gebildet und gesteuert werden können. Category Management ist dann am erfolgreichsten, wenn die gesamte Unternehmensorganisation den Anforderungen des Category Managements entsprechend aufgebaut wird. Es bildet den organisatorischen Rahmen für alle anderen Basisprozesse der Demand Side (Effiziente Sortimente und Platzierung, Effiziente Promotion, Effiziente Produkteinführung). Zur optimalen Steuerung von Kategorien sind natürlich auch die Prozesse der Supply-Side, wie beispielsweise Efficient-Unit-Loads und die Basistechnologien, wie der elektronische Datenaustausch von großer Bedeutung. Sie müssen an geeigneter Stelle in das Category Management integriert werden, so dass ein einheitliches und funktionierendes Gesamtsystem entsteht. ⁹ Die Definition einer Category erfolgt in 8 Prozessschritten im Rahmen des Category-Management-Prozesses. Sie bildet am Ende eine Einheit aus Produkten, die für die Konsumenten verwandt sind oder relativ austauschbar. Um den größten Effekt der Optimierung zu erzielen, sollten diese Prozessschritte gemeinsam mit dem Handel erfolgen. Der Einsatz von Category Management kann unter optimalen Bedingungen

⁹ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.49 ff. und CCG mbH,

Category Management - Voraussetzungen und Acht-Schritte-Prozess, Köln 2001, S.1 ff.

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• Umsatz- und Gewinnsteigerungen von 5-10%,

• Lagerrenditenerhöhung von 5-10%,

• Lagerinvestitionsreduzierung um 10-20%

• Verkaufsproduktivitätserhöhung um 2-5%,

• Arbeitskostensenkung am Point-Of-Sale (POS) um 0,25% erbringen. 10

Abb. 4: Category Management - 8 Schritte Prozess

Quelle: www.ecr.de/daten/euroshop2002/Vortraege/kif_schein_wincor/index.htm 28.05.2003

2.4.1.1 Efficient Assortment

Efficient Assortment als Unterelement der Demand Side soll gewährleisten, dass der am Point-Of-Sale zur Verfügung stehende Platz optimal genutzt wird. Es soll das richtige Produkt im richtigen Geschäft zum rechten Preis dem Kunden angeboten werden. Anders gesagt: die Verkaufsflächenprofitabilität soll durch ein gemeinsames Sortiment, welches traditionell nur vom Händler zusammengestellt wurde, erhöht werden. Um dieses Ziel zu erreichen müssen die Regale und Verkaufsflächen, sowie die Produktplatzierung und die

¹⁰ Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.51

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