FH  Erfurt / FR Verkehrs- und Transportwesen  

Controlling   

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Tabellen und  Abbildungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

2  Konzept der Balanced Scorecard  2

2.1  Das Kennzahlensystem  2

2.2  Das Managementsystem  3

3  Die Strategie der Balanced Scorecard  4

3.1  Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie  4

3.2  Kommunizieren der Strategie  5

3.3  Planung und Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen  5

3.4  Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen  6

4  Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Kennzahlen)  6

4.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  7

4.2  Die Kundenperspektive  8

4.3  Die interne Geschäftsperspektiv  9

4.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  10

4.5  Die Verknüpfung der Kennzahlen mit der Strategie  11

5  Praxisbeispiel - Integration der Balanced Scorecard im Werk Siemens Leipzig ICP CD DP  12

5.1  Erarbeiten der Werksscorecard  12

5.1.1  Entwicklung der Werksstrategie  12

5.1.2  Strategische Ziele und Ursache-/Wirkungsbeziehungen  14

5.1.3  Finden von Messgrößen  16

5.1.4  Bestimmung von Zielvorgaben  17

5.1.5  Festlegen der konkreten Maßnahmen und Zielverantwortlichen  17

5.2  Herunterbrechen von Zielen  17

5.3  DV - technische Umsetzung  18

5.4  Implementierung der BSC  19

6  Fazit  20

Literaturverzeichnis   21

I

FH Erfurt / FR Verkehrs- und Transportwesen Controlling

Tabellen und Abbildungsverzeichnis

Tab. 1: Beispiele für Messgrößen ..................................................................................................... 16

Abb. 1: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative

Größen ................................................................................................................................................ 3 Abb. 2: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive ........................................................................ 8

Abb. 3: Ziele ..................................................................................................................................... 15 Abb. 4: Linkage-Model des Werkes (Auszug) ................................................................................. 16 Abb. 5: Struktur des Herunterbrechens von Zielen .......................................................................... 18

II

FH Erfurt / FR Verkehrs- und Transportwesen Controlling

1 Einleitung

„Southern Gardens Citrus ist ein Verarbeiter von Zitrusfrüchten in Florida mit 175 Mitarbeitern. Das Managementteam führte im Sommer 1995 die Balanced Scorecard mit unternehmensweiten Messgrößen und einer leistungsorientierten Mitarbeiterbezahlung ein. Der Erfolg war dramatisch. Zu einer Zeit, in der eine große Anzahl der Konkurrenz aufgeben musste, konnte Southern Gardens überleben und sich an einer signifikanten Leistungsverbesserung erfreuen. So war man von 1996 bis 1999 weltweit der effizienteste Zitrusverarbeiter.“ 1

Das vorangegangene Beispiel zeigt, dass die Einführung einer Balanced Scorecard in diesen Unternehmen zu einem deutlichen Erfolg geführt hat.

In dieser wissenschaftlichen Arbeit soll geklärt werden, was sich hinter den Begriff der Balanced Scorecard verbirgt, dabei werden die Bücher der Erfinder der Balanced Scorecard Robert S. Kaplan und David P. Norton eine tragende Rolle spielen.

Zudem soll festgestellt werden, ob dieses Managementsystem ein innovatives Controllinginstrument darstellt oder nur eine Modeerscheinung ist.

Zunächst wird dabei auf das Konzept der Balanced Scorecard, sprich auf das Kennzahlensystem und Managementsystem eingegangen.

Danach wird sich mit der Fähigkeit eine Strategie einzuführen und umzusetzen befasst, da man diese benötigt um unternehmerische Ziele zu verwirklichen.

Einen Überblick über die 4 Perspektiven der Balanced Scorecard bietet der vierte Punkt, indem die finanzwirtschaftliche-, die Kunden-, die interne Prozess- und die Lern -und Entwicklungsperspektive vorgestellt werden.

Daraufhin wird im fünften Punkt auf die Verknüpfung der Kennzahlen aus den verschiedenen Perspektiven mit der Strategie eingegangen.

Für den Beweis, dass eine Balance Score Card zu einem unternehmerischen Erfolg führen kann soll im sechsten Punkt ein Praxisbeispiel der Siemens AG dienen.

Zusammenfassend blickt das Fazit auf die vorangegangen Punkte zurück und liefert eine Einschätzung über den Nutzen der Balanced Scorecard.

¹ Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (2001): Die strategiefokussierte Organisation - Führen mit der Balanced Scorecard, aus dem Amerikanischen von Péter Horváth und Damir Kralj, Stuttgart, S. 18f.

1

FH Erfurt / FR Verkehrs- und Transportwesen Controlling

2 Konzept der Balanced Scorecard

Die Hauptaufgabe des Controllings besteht darin, die Geschäftsführung (Management) zu unterstützen. Die Führung sollte die Unternehmensziele klar definieren und dafür sorgen, dass die entsprechenden Mittel zu Verfügung gestellt werden um die gesetzten Ziele auch zu realisieren. In diesen Zusammenhang tauchte in den letzten Jahren immer öfters der Begriff der Balanced Scorecard auf. 2

Seit der Veröffentlichung des ersten Artikels in der Harvard Business Review 1992 stößt das Konzept der Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David P. Norton, zwei amerikanischen Professoren, auf starkes Interesse. Nicht nur als neuartiges Kennzahlensystem, sondern auch als Managementsystem zur Umsetzung von Strategien sorgt sie für Aufsehen. Sie wird von Industrieunternehmen, Banken, mittelständischen Unternehmen und anderen Institutionen angewendet um ihren Unternehmenserfolg zu steigern. In den meisten Quellen wird sie als “ausgewogenes Kennzahlensystem“ oder “ausgewogener Auswertungsbogen“ ins Deutsche übersetzt. Ob sie wirklich nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen kann soll in diesen Punkt geklärt werden. 3

2.1 Das Kennzahlensystem

„Kennzahlen sind - präzise, wenngleich etwas abstrakt formuliert - quantitative Daten, die als eine bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen. Kennzahlen werden in der Unternehmenspraxis bereits sehr lange verwendet. Traditionelle Ansätze sind jedoch einseitig auf finanzielle und vergangenheitsbezogene Größen fixiert.“ 4

Aufgrund der Kritik an der Eindimensionalität solcher Kennzahlensysteme passten Kaplan und Norton diese den gestiegenen Anforderungen der Unternehmen an. 5

„Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Die Ziele und Kennzahlen dieses Berichtsbogens werden von der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet. Die Ziele und Kennzahlen fokussieren die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven: der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie der Innovationsperspektive. Diese vier Perspektiven schaffen den Rahmen für die Balanced Scorecard (siehe Abb. 1).“ 6

² Vgl. Georg, Stefan (1999): Die Balanced Scorecard als Controlling- bzw. Managementinstrument, Aachen, S. 4.

³ Vgl. Weber, Jürgen; Schäffer, Utz (2000): Balanced Scorecard & Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 1.

⁴ Ebenda S. 2f.

⁵ Vgl. Ebenda, S. 3..

⁶ Kaplan, Robert S.; Norton, David S. (1997): Strategien erfolgreich umsetzten, aus dem Amerikanischen von Péter, Horváth u.a., Stuttgart, S. 8.

2

FH Erfurt / FR Verkehrs- und Transportwesen Controlling

Im Punkt 4 dieser Hausarbeit wird auf die Perspektiven nochmal näher eingegangen.

Man sollte jedoch nicht zu viele Kennzahlen in einer Unternehmung verwenden und sich auf die wichtigen Kerngrößen konzentrieren, die letztendlich auch nützlich für die Unternehmung sind. Alle anderen Kennzahlen stehen nur auf einen Papier oder sind tote Zahlen in einem Computer und bewirken nichts.

2.2 Das Managementsystem

Die Balanced Scorecard soll nicht nur als ein neues Kennzahlensystem, sondern vielmehr als ein Managementsystem verstanden werden. Sie soll eine Brücke zwischen der Entwicklung und der Umsetzung einer Strategie bauen. 8

Die Balanced Scorecard betont, dass alle Kennzahlen, ob finanzieller oder nichtfinanzieller Art ein Teil des Informationssystems für die Mitarbeiter aller Ebenen sein sollen. Die Konsequenzen ihres Handeln und Entscheiden müssen jeden bewusst sein. Die Mission und Strategie einer Geschäftseinheit werden aus einem Top-down-Prozess hergeleitet und in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzt und ausbalanciert. Die Kennzahlen stellen zudem eine Ausgeglichenheit

⁷ Quelle: Umlauf, Konrad: Balanced Scorecard für Regionalbibliotheken, verfügbar:

http://images.google.de/imgres?imgurl=http://www.ib.hu-berlin.de/~kumlau/handreichungen/h120/abb1.gif&imgrefurl=http://www.ib.hu-

berlin.de/~kumlau/handreichungen/h120/h120.html&usg=___SbVY_FNalzN7cDEFQf7Ws0qhYc=&h=566&w=928&sz=26&hl =de&start=2&tbnid=x91TH2vtwnI8XM:&tbnh=90&tbnw=147&prev=/images%3Fq%3Dbalanced%2Bscorecard%2Bdeutsch% 26gbv%3D2%26hl%3Dde%26sa%3DG (2009-11-20, 10:43 MESZ).

⁸ Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (FN 3), S. 14.

3

FH Erfurt / FR Verkehrs- und Transportwesen Controlling

zwischen extern orientierten Messgrößen für Teilhaber und Kunden und internen Messgrößen für kritische Geschäftsprozesse, Innovationen, Lernen und Wachstum dar. Die Balance verbindet zudem die Messgrößen, welche die Ergebnisse vergangener Tätigkeiten zeigen, und Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen antreiben. Somit stellt die Balanced Scorecard ein hilfreiches Managementsystem dar, um kritische Managementprozesse zu meistern. 9

3 Die Strategie der Balanced Scorecard

„Schon 1971 sagte Albrecht Deyhle: `Erfolg haben kann nur die Unternehmung, die weiß, was sie will. ´“ 10

Voraussetzung für die erfolgreiche Arbeit mit einer Balanced Scorecard sind wie in diesem Zitat schon angedeutet, eine klare Zielstellung und somit eindeutig definierte Strategien. Laut Balanced Scorecard braucht ein Unternehmen eine Strategie, wie der Mensch die Luft zum Atmen. Jedoch haben selbst in der heutigen Zeit noch viele Unternehmen keine vorliegenden oder umsetzbaren Strategien. Laut Kaplan und Norton macht nicht allein die richtige Formulierung der Strategie den Erfolg eines Unternehmens aus, sondern viel mehr die Umsetzung der Strategie. ¹¹ In diesen Punkt soll die Balanced Scorecard als eine Methode vorgestellt werden, die es den Unternehmen erleichtert Strategien in das tägliche Geschäft einzuführen und umzusetzen.

3.1 Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie

Die Visionen der Unternehmen dürfen nicht in den Köpfen des Managements verbleiben, sondern müssen allen Mitarbeitern vermittelt werden. Die Vision und Strategie sollte definiert werden und im Unternehmen anwendbar sein. Zudem sollte sich das Management über den Inhalt von Vision und Strategie einig sein. 12

„Bei Daimler Chrysler lautet die Vision z.B.: `Wir wollen der weltweit profitabelste Automobilhersteller werden. ´“ ¹³ Eine Vision sollte somit vor allem der Mitarbeiterausrichtung dienen und zudem qualitativ und messbar sein. 14

Die Strategien enthalten unternehmensspezifische Kernkompetenzen, Organisationspotentiale und Kundenbeziehungen und sollten ebenfalls messbar sein. Die Strategie soll über Kommunikation, Weiterbildungen der Mitarbeiter und finanzielle Anreizsysteme auf die Mitarbeiter übertragen werden. Die Balanced Scorecard soll dem zu Folge die Strategie des Unternehmens ausführlich und

⁹ Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. S. (FN 6), S. 8f.

¹⁰ Freidag , Herwig R.; Schmidt, Walter: Balanced Scorecard - eine Bestandsaufnahme, verfügbar: http://www.scorecard.de/pdf_0104.pdf (2009-11-22, 14:46 MEWZ), S. 4.

¹¹ Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. S. (FN 6), S. 3.

¹² Vgl. Georg, S.(FN 2), S. 34.

¹³ Freidag, H. R.; Schmidt, W. (FN 10), S. 5.

¹⁴ Vgl. Ebenda, S. 5.

4