1. Einleitung

Dieses Zitat einer Interviewpartnerin zeigt das Selbstverständnis von Unternehmen in Hinblick auf die Verschiedenheit ihrer Mitarbeiterschaft recht deutlich: Bei dem Umgang mit ihr durch Diversity Management wird auf die optimale Ausnutzung personeller Ressourcen abgezielt; der ökonomische Aspekt steht deutlich im Vordergrund. Aber wie steht es um die tatsächliche soziale Verantwortung? Und wie aussichtsreich für ein voruteilsfreieres Zusammenleben ist die Betrachtung der Vielfalt, wenn wirtschaftliche Erwägungen zu Grunde liegen? Die Vielfalt wird bedeutender, dafür spricht ein demographischer und Wertewandel. Sie ist in einer herkömmlichen Organisation vorhanden, aber eine dominante Gruppe und ein homogenes Ideal bestimmen das Vorgehen. 2

Diese Arbeit wird den Begriff „Diversity Management“ näher bestimmen, die Argumente aufzeigen, die aus der Sicht von Unternehmen zur Durchführung von Diversity Management führen und die Schritte dorthin. Weiterhin werden die Gewichtungen einiger Kategorien näher betrachtet und schließlich ein Beispiel aus der Praxis dargestellt. Dabei wird in erster Linie die Argumentationslogik aus unternehmerischer Sicht aufgezeigt.

2. Begriff

„Diversity“ steht bei der Anwendung in Unternehmen für „personelle Vielfalt“ und „Vielfalt in Mitarbeiterschaft“ ³ . Dabei werden unterschiedliche Kategorien wie Geschlecht, Ethnizität, Nationalität, Alter, Behinderung, Religion, sexuelle Orientierung, familäre bzw. Lebenssituation, Ausbildung, Werte, Einstellung und weitere berücksichtigt. Allerdings werden selten sämtliche Kategorien einbezogen; vielmehr findet eine Konzentration auf diejenigen statt, die das Unternehmen als relevant erachtet. ⁴ Die Bestimmung der Vielfalt kann in zwei Varianten erfolgen: Erstens kann diese

1 Hansen/Müller 16

2 vgl. Krell 43 3 Hansen/Müller 21 4 vgl. Krell 42

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Vielfalt als Unterscheidung zwischen den Beteiligten definiert werden, wobei die Gefahr einer Stereotypisierung besteht - bestimmte Verhaltensweisen können so bestimmten Gruppen zugeschrieben werden. Anders verhält sich dies im Idealfall bei der zweiten Variante der Begriffsbestimmung: Hierbei wird Vielfalt als Unterscheidung und Gemeinsamkeiten gleichermaßen verstanden, sodass beispielsweise Mitglieder unterschiedlicher Gruppen gleiche Werte besitzen können. Die vorhandenen Machtverhältnisse sowohl in der Gesellschaft als auch im Unternehmen müssen dabei beachtet werden. 5

Im Sinne eines Diversity Management steht „Diversity“ schließlich für einen bestimmten Umgang mit der Vielfalt. 6

3. Die Umsetzung von Diversity Management

3.1 ARGUMENTE AUS UNTERNEHMENSPOLITISCHER SICHT

Für Unternehmen existieren verschiedene Argumente, die für die Durchführung von Diversity Management sprechen; die folgenden sind angelehnt an Cox/Blake (1991) ⁷ .

Die ersten Punkte befassen sich mit dem Blick nach innen und den Beschäftigten als sogenannten Humanressourcen. Die Beschäftigtenstruktur spielt seit der Studie „Workforce 2000“ von Johnston/Packer (1987) eine große Rolle. Ihre entscheidende Aussage lautet, dass der Anteil Weißer Männer an der Erwerbsbevölkerung rückläufig ist und sich demnach die Beschäftigtenstruktur wandeln wird. Die Unternehmen müssten auf diese Entwicklung reagieren. Mit einer vielfältigeren Zusammensetzung der Belegschaft ergibt sich ein weiteres Argument: Für die Unternehmen ergeben sich höhere Kosten, wenn diejenigen, die sich nicht in der dominanten Gruppe befinden, gar nicht oder nicht gut integriert sind. Hier zeigt sich, dass ein unternehmerischer Wunsch nach Integration vor allem aus Gründen der Finanzen entsteht. Schließlich bekommen Kreativität und Problemlösungen eine neue Qualität: Zusammengesetzte Gruppen gelangen im Vergleich zu homogenen Gruppen zwar langsamer zu Problemlösungen - diese sind dann jedoch kreativer und tragfähiger, wenn die Gruppen entsprechend trainiert worden sind.

Weitere Argumente zielen auf die wirtschaftliche und soziale Umwelt des Unter-

5vgl. Krell 42f.

6 vgl. Krell 43 7 nach Krell 45ff.

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nehmens ab. So spielt Diversity beim Personalmarketing eine Rolle, da mit einer Firmenpolitik, die auf eine vielfältige Zusammensetzung ausgelegt ist, sich neue potenzielle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erschließen lassen. Für Angehörige von gesellschaftlichen Minderheiten existieren Möglichkeiten, sich über für sie passende Unternehmen zu informieren. Für solche erhöht sich die Zahl potenziell Beschäftigter und damit kann auch die Qualifikation der Eingestellten höher angesetzt werden, wodurch wiederum die Qualität der Belegschaft insgesamt steigt. Ebenso kann der Bereich Marketing profitieren: Eine vielfältige Belegschaft kann sich besser auf die Bedürfnisse einer ebenso vielfältigen Kundschaft einstellen. Zudem ist zu beachten, dass bei der Vergabe öffentlicher Aufträge die Einhaltung gesetzlicher Diskriminierungsverbote eine Rolle spielt. Somit kann das Unternehmen eine größere Ausschöpfung bei der Kundschaft und eine höhere Anzahl von Aufträgen erreichen. Erfolge in der Chancengleichheit können schließlich im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden. Auch die Finanzierung wird beeinflusst, denn Kauf- und Anlageentscheidungen sind zunehmend ethisch orientiert - in den USA üben Fondsgesellschaften etwa vermehrt Druck aus. So wird etwa auf die Schonung der Umwelt und soziale Aspekte geachtet. Ein vielfältigeres Unternehmen gilt als sensibilisiert dafür. Diversity sorgt für Flexibilität: Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in multikulturellen Organisationen besitzen eine höhere Bereitschaft und Fähigkeit zur Anpassung an veränderte Umweltbedingungen als diejenigen in monokulturellen Organisationen. Und schließlich erleichtert Vielfältigkeit die Internationalisierung des Unternehmens: Durch eine Mitarbeiterschaft mit unterschiedlicher Herkunft kann es leichter in anderen Ländern agieren.

Diese Argumente werden bei der unternehmensinternen Begründung für Diversity Management herangezogen; empirische Studien bestätigen ihre Aussagen.

3.2 ENTWICKLUNG EINER UNTERNEHMENSKULTUR

Diversity Management zielt auf einen Wandel der Organisationskultur - ein Managementkonzept, das in den 80er Jahren entwickelt worden ist. Die Unterstützung durch das Top-Management ist somit ein erfolgsentscheidender Faktor. ⁸ Es handelt sich um einen komplizierten und langwierigen Prozess, da ein echter kultureller Wandel nicht von oben verordnet werden kann. Zudem kann ein effektives Arbeiten heterogener Gruppen nur erfolgen, wenn sich die Mitglieder auf gleicher Machtbasis begegnen. 9

8 vgl. Krell 50f.

9 vgl. Hansen/Müller 21

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