Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  4

1.1  Zielstellung  4

1.2  Problembeschreibung  4

2  Personalbeschaffung als Aufgabe der Personalwirtschaft  6

3  Die Allgemeine Ortskrankenkasse Berlin-Brandenburg  8

4  Ist-Analyse des Personalmanagements bei der AOK Berlin-Brandenburg  8

4.1  Prozesse zur Personalgewinnung bei der AOK Berlin-Brandenburg  8

4.2  Orientierung auf Akademiker  9

4.3  Verhalten der Wettbewerber  9

5  Konzeptentwicklung zum Akademiker-orientierten Personalrecruiting bei der  

AOK  Berlin-Brandenburg  11

5.1  Lösungsvarianten  11

5.1.1  Universitätskontakte  11

5.1.2  Imageverbesserung  12

5.1.3  Akademiker aus dem Ausland  14

5.2  Lösungsvorschlag für die internationale Personalauswahl  16

6  Umsetzungsmöglichkeiten für ein internationales Personalauswahl-Konzept  18

7  Fazit  22

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Der klassische Personalbeschaffungsprozess  

Abb.  2: Maßnahmen zur Personalbeschaffung  

Abb.  3: Screenshot der Internetseite der Techniker Krankenkasse  

Abb.  4: Gestaltungsmöglichkeiten von Hochschulkontakten  

Abb.  5: Auslandssuche nach Führungskräften  

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1 Einleitung

1.1 Zielstellung

Derzeit liegt die Akademikerquote bei der AOK Berlin-Brandenburg bei ca. sieben Prozent. Nach Angaben der Personalabteilung wird jedoch für eine nachhaltige Personalbeschaffung eine Akademikerquote von mindestens zehn Prozent benötigt, um die Aufgaben im höheren Führungsmanganagent erfüllen zu können. Die Einführung eines Personalrecruiting-Konzepts soll zu einer Steigerung des Akademikeranteils von mindestens drei Prozent führen (Quelle: Telefongespräch vom 09.07.2010 mit Frau Stezaly aus der Abteilung Personalbedarfsplanung).

Ziel dieser Belegarbeit ist das Aufzeigen von Möglichkeiten, mit denen die AOK Berlin-Brandenburg ihre Akademikerquote steigern kann. Es sollen Wege dargestellt werden, über die sich die AOK Berlin-Brandenburg am Personalmarkt als attraktiver Arbeitgeber darstellen kann, um qualifizierte Absolventen zu rekrutieren. Hierbei sollen sowohl die aktive Mitarbeitergewinnung als auch die allgemeine Verbesserung des Images als Arbeitgeber, um Initiativbewerbungen zu generieren, beleuchtet werden. Auf die viel versprechende Möglichkeit der Ansprache ausländischer Absolventen wird im Besonderen eingegangen.

1.2 Problembeschreibung

Der Fachkräftemangel nimmt in ganz Deutschland immer mehr zu. Insbesondere die Nachfrage nach hoch qualifizierten Arbeitskräften im Dienstleistungsbereich steigt an. Es werden in diesem Bereich insbesondere die Beratungstätigkeiten weiter an Bedeutung gewinnen. Aber auch der Bedarf an Hochschulabsolventen wird weiterhin zunehmen. Laut Prognosen wird dieser von 13,6 Prozent im Jahr 1996 bis 2015 auf 16,4 Prozent steigen. Gründe für diesen Fachkräftemangel liegen in erster Linie in der demographischen Entwicklung. Deutschlands Bevölkerung altert zunehmend und wird gleichzeitig im 21. Jahrhundert deutlich abnehmen. Der Grund hierfür liegt vor allem in der sinkenden Geburtenrate in Deutschland. Bei gleich bleibender Tendenz wird die Zahl der Erwerbspersonen von heute 41 auf 26 Millionen zurückgehen.

Durch die Tatsache des Bevölkerungsrückgangs und der Bevölkerungsveralterung herrscht ein Überangebot an älteren Bewerbern und ein Unterangebot an jüngeren Absolventen, die über eine höhere Mobilität und spezifische Qualifikationen verfügen und sich somit am schnell ändernden Markt besser anpassen können. Somit ist ein zweiter wichtiger Grund für den Fachkräftemangel der Mangel an notwendigen Qualifikationen. Angesichts der hohen Arbeitslosenquote kann man allerdings nicht von einem echten Fachkräftemangel sprechen,

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sondern eher von dem sogenannten Mismatch - dies bedeutet, dass die Bewerber nicht über erforderlichen Qualifikationen verfügen. Die Ursache für den Mangel an qualifizierten Fachkräften sehen Experten vor allem in dem Rückgang der Studierendenzahlen in den letzten Jahrzehnten und vor allem in der geringer werdenden Absolventenquote (Vgl. Gulyanska, 2004, S. 22-24).

Eine Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) aus dem Jahr 2001 untersuchte die Gründe für den Fachkräftemangel in Deutschland. Der Hauptgrund für Unternehmen war hiernach die fehlende Qualifikation der Bewerber. An zweiter Stelle wurden die hohen Gehaltsvorstellungen der Bewerber genannt. Danach folgten unspezifische Qualifikationsprofile der Bewerber, geringe Berufserfahrung oder auch fehlende Kenntnisse in neueren Technologien. An letzter Stelle hingegen wurde das zu hohe Alter der Bewerber genannt, was somit für die meisten Unternehmen keine Ursache für ein Stellenbesetzungsproblem darstellte (Vgl. ZEW.de).

Die AOK Berlin-Brandenburg leidet ebenso wie viele andere große Unternehmen unter diesen Fachkräftemangel. Die Bewerbungsquote ist rückläufig sowohl bei den Stellen auf einen Ausbildungsplatz als auch auf hochwertige Führungsstellen. Die Ursache dieses Problems kann in einem Umstand gesehen werden, den der Geschäftsführer im Bereich Human Performance bei dem Beartungsunternehmen Accenture, Norbert Büning, wie folgt erklärte: „Die Hochschulabsolventen von heute lassen sich stärker von ihren Wertvorstellungen leiten und nehmen ihren potenziellen Arbeitgeber genau unter die Lupe. Diesen Trend haben noch nicht alle Unternehmen erkannt und tun sich deshalb schwer, geeignete Absolventen auf das Unternehmen aufmerksam zu machen und als Mitarbeiter zu gewinnen.“ (Zit.: Business-Wissen.de).

Auch die AOK Berlin-Brandenburg hat Schwierigkeiten damit, auf sich als guten Arbeitgeber aufmerksam zu machen, was teilweise noch aus der Historie bedingt von ihrem alten Image als Behörde herrührt. Die AOK Berlin-Brandenburg würde gern das Image eines jungen, dynamischen Unternehmens haben, in dem alle Möglichkeiten für karrierebewusste Absolventen offen stehen, um für Absolventen mit den gewünschten Qualifikationen attraktiv zu werden. Einen zentralen Schwerpunkt stellt somit die allgemeine Verbesserung des Images der AOK Berlin-Brandenburg als Arbeitgeber dar. Ein weiteres Problem ist jedoch auch die aktive Gewinnung von Akademikern. Derzeit bestehen kaum Zugangswege zu Universitäten oder anderen Personalbeschaffungsorten, an denen die AOK Berlin-Brandenburg junge Akademiker akquirieren könnte.

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Derzeit liegt nicht nur die Anzahl der Akademiker niedriger als benötigt, sondern auch die Quote der Führungspositionen mit ausländischer Herkunft ist sehr gering, so dass sich die AOK Berlin-Brandenburg nicht als internationales Unternehmen beschreiben kann. Der Nachteil hierbei liegt insbesondere darin, dass die AOK Berlin-Brandenburg nicht den Vorteil eines offenen, innovativen Klimas ausnutzen kann, das Kreativität und die Suche nach neuen Lösungen fördert, was meist zustande kommt, wenn Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zusammenarbeiten. Was wiederum von vielen deutschen Absolventen gesucht wird, ist, vom ersten Arbeitstag an in einem internationalen Team mit offener Kultur zusammenzuarbeiten und vielleicht sogar einmal selbst ins Ausland zu gehen. Internationalität ist somit ein wertvoller Wettbewerbsfaktor am Arbeitsmarkt, der von der AOK Berlin-Brandenburg noch nicht genutzt wird (Vgl. Gulyanska, 2004, S. 20).

2 Personalbeschaffung als Aufgabe der Personalwirtschaft

Neben der Personalplanung, -entwicklung, -freisetzung, -betreuung und der Steuerung des Personaleinsatzes ist die Personalbeschaffung eine der wichtigsten Funktionen der Personalwirtschaft. Die Personalbeschaffung ist für die Bereitstellung der Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer, örtlicher und zeitlicher Hinsicht verantwortlich. Das Hauptziel der Personalbeschaffung ist es, die freien Stellen im Unternehmen zeitlich unbefristet zu besetzen. Hierbei ist es besonders wichtig, im Vorfeld die Frage zu klären, auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln die neuen Arbeitnehmer beschafft werden sollen. Den Ausgangspunkt für die entsprechenden Maßnahmen bildet immer die Personalplanung, also die Frage, wer wann wo eingesetzt werden soll.

Um eine möglichst exakte Personalbedarfsplanung zu erhalten, benötigt das Unternehmen Stellenbeschreibungen, Arbeitsverteilungsübersichten und Arbeitsablaufuntersuchungen. Des Weiteren sind der Lebensalter- und Dienstalteraufbau, die Entwicklung des Krankenstandes, der Fluktuationen und sonstige Fehlzeiten (z.B. Wehrdienst oder Urlaub) für die Planung von Bedeutung. Die Personalplanung sollte immer langfristig ausgerichtet sein, und zwar auf 10-15 Jahre im Voraus, damit das Unternehmen auch zukünftig das entsprechende Personal zur Verfügung hat (Vgl. Pillat 1996, S.395-401).

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