Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis   III

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Ziel der Arbeit  1

1.2  Gang der Arbeit  3

2.  Die Stellung des Aufsichtsrates in Österreich  4

2.1  Rechtliche Grundlagen  4

2.1.1  Die Verfassung einer österreichischen Aktiengesellschaft  4

2.1.2  Wahl und Arbeit des Aufsichtsrates  5

2.2  Der Aufsichtsrat in der Praxis  7

2.3  Aufsichtsratsverflechtungen  9

3.  Theoretische Ansätze der Corporate Governance  11

3.1  Principal Agent Theorie  11

3.1.1  Die Dreieckskonstellation Eigentümer Aufsichtsrat Vorstand in der  

Principal  Agent Theorie.  12

3.1.2  Informationsasymmetrien und opportunistisches Verhalten  13

3.1.3  Hidden Characteristics  14

3.1.4  Hidden Action  15

3.1.5  Hidden Information  15

3.1.6  Hidden Intention  15

3.2  Stewardship Theorie  16

4.  Corporate Governance  19

4.1  Einführung und Begriffsabgrenzung  19

4.2  Corporate Governance-Systeme.  21

4.2.1  Marktorientierte Outsider-Systeme  22

4.2.2  Netzwerkorientierte Insider-Systeme  24

4.2.3  Überblicksartiger Vergleich der Systeme  27

4.3  Der Österreichische Corporate Governance Kodex  27

4.3.1  Grundlegendes zum Inhalt  29

I

4.3.2  Akzeptanz bei börsenotierten Aktiengesellschaften  31

5.  Demographische Korrelationsanalysen  34

5.1  Methoden und Erläuterungen  34

5.2  Erläuterung der Untersuchungsfelder  37

5.3  Analysen  40

5.3.1  Deskriptive Analyse  40

5.3.2  Behauptung 1  41

5.3.3  Behauptung 2  41

5.3.4  Behauptung 3  42

5.3.5  Behauptung 4  43

5.3.6  Behauptung 5  44

5.3.7  Behauptung 6  46

5.3.8  Behauptung 7  47

6.  Resümee  49

6.1  Zusammenfassung der gewonnenen Daten  49

6.2  Fazit  50

Literaturverzeichnis   IV

II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematische Darstellung der Principal Agent Beziehungen in der Dreieckskonstellation Eigentümer, Aufsichtsrat und Vorstand .................................. 13 Abbildung 2: Ausgestaltung von Corporate Governance-Systemen .......................... 21 Abbildung 3: Stimmrechte und Kapitalanteile bei Pyramidenstrukturen .................... 25 Abbildung 4: Bekenntnis zum Corporate Governance Kodex nach Marktsegment ... 32 Abbildung 5: Ausschnitt aus der Datensammlung in Microsoft Excel ........................ 35 Abbildung 7: Interpretationshilfe für den Korrelationskoeffizienten ............................ 36 Abbildung 6: Die von Excel verwendete KORREL-Funktion...................................... 36 Abbildung 8: Beispiel für ein Streudiagramm ............................................................ 37 Abbildung 9: Behauptung 1 - Zusammenhang Anzahl Personen mit

Aufsichtsratsmandat und Anzahl der Mitarbeiter in der AG ....................................... 41 Abbildung 10: Behauptung 2 - Zusammenhang Anzahl Mandate pro Person und Alter

der Aufsichtsratsmandatare....................................................................................... 42 Abbildung 11: Behauptung 3 - Zusammenhang Alter der Personen mit

Aufsichtsratsmandat und Alter der Unternehmen ...................................................... 43 Abbildung 12: Behauptung 4 - Zusammenhang Anzahl der Personen mit

Aufsichtsratsmandat und Return on Sales ................................................................ 44 Abbildung 13: Behauptung 5 - Zusammenhang Anteil der Arbeitnehmervertreter im

Aufsichtsrat und Return on Sales .............................................................................. 45 - Zusammenhang Anteil der Arbeitnehmervertreter im

Aufsichtsrat und Return on Sales .............................................................................. 46 Abbildung 15: Behauptung 6 - Zusammenhang Frauenanteil im Aufsichtsrat und

Return on Sales ......................................................................................................... 47 Abbildung 16: Behauptung 7 - Zusammenhang durchschnittliches Alter der Personen

mit Aufsichtsratsmandat und Return on Sales........................................................... 48

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:Typisch auftretende Agencyprobleme ....................................................... 14 Tabelle 2: Die Corporate Governance System im direkten Vergleich ........................ 27 Tabelle 3: Die Regelkategorien des ÖCGK ............................................................... 29 Tabelle 4: Top 3 Kodex Abweichungen der börsenotierten Unternehmen 2009 ....... 33 Tabelle 5: Gewonnene Ergebnisse im Überblick ....................................................... 49

III

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Der Aufsichtsrat in Aktiengesellschaften ist gemäß § 95 (1) Aktiengesetz zunächst zur Überwachung der Geschäftsführung eingerichtet. ¹ Diese Aufgabe bringt es mit sich, Probleme und Missstände im Unternehmen frühzeitig zu erkennen und zu reagieren bevor diese größeren Schaden verursachen. ² Diese Funktion ist auch angesichts diverser nationaler und internationaler Wirtschaftsskandale und der Wirtschaftskrise von größter Bedeutung.

Neben seitens der Legislative auferlegten Regelungen in Form von Gesetzen, haben sich Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung von Unternehmen gebildet.

Österreichischen Arbeitskreis für Corporate Governance mit dem

ausgerichteten Leitung und Kontrolle von Gesellschaften und Konzernen realisiert. 3

Dieser Kodex kann von Unternehmen grundsätzlich auf freiwilliger Basis, durch Selbstverpflichtung, anerkannt werden. Für börsenotierte Aktiengesellschaften am Prime Market der Wiener Börse ist er hingegen verpflichtend zu ratifizieren, um in dieses Segment aufgenommen zu werden. ⁴ Vereinfachend zusammengefasst regelt er das Zusammenspiel und Zusammenarbeiten von Aktionären, Aufsichtsrat und Vorstand, also die . 5

g von Eigentum und Führung der

Unternehmen und lässt sich mit dem Principal-Agent Ansatz beschreiben. ⁶ Die Principal-Agent Theorie basiert typischerweise auf opportunistischem Verhalten der

¹ Vgl. § 95 (1) AktG

² Vgl. Dutzi (2005), S. 2.

³ Österreichischer Arbeitskreis für Corporate Governance (2010), S. 11.

⁴ Vgl. Österreichischer Arbeitskreis für Corporate Governance (2010), S. 12.

⁵ Witt (2001), S. 73.

⁶ Vgl. Diederichs/Kißler (2008), S. 2.

1

Beteiligten. ⁷ Im Gegensatz dazu geht die Stewardship Theorie von wechselseitigem Vertrauen und nicht-monetären Motiven zwischen den Akteuren aus. 8

Ziel der Arbeit ist es, die demographischen Strukturen der etwa 100 österreichischen börsenotierten AGs in Form von Korrelationsstudien zu untersuchen. Das hierzu nötige Datenmaterial (Anzahl der Personen mit Aufsichtsratsmandat, Anzahl der vom Betriebsrat entsendeten Mandatare, Mandate pro Person, Lebensalter der Personen mit Aufsichtsratsmandat, Mandatsdauer, Geschlecht der Personen mit Aufsichtsratsmandat, Mitarbeiteranzahl, EGT, Cash Flow, Gründungsjahr) kann über - ⁹ erhoben werden. Untersucht werden die Jahre

2005 bis 2009. Die Unterscheidung nach Branchen wäre prinzipiell ohne größere Schwierigkeiten möglich angesichts der relativ kleinen Stichprobe wird aber davon Abstand genommen. Zur Analyse wird die Software Microsoft Office Excel verwendet.

Folgende Beziehungen sollen mittels der Korrelationsanalyse untersucht werden:

Anzahl der Mitarbeiter Anzahl der Personen mit Aufsichtsratsmandat Lebensalter der Personen mit Aufsichtsratsmandat Mandate pro Person Lebensalter der Unternehmen Lebensalter der Personen mit Aufsichtsratsmandat

EGT-Marge (EGT/Umsatz) Anzahl der Personen mit Aufsichtsratsmandat EGT-Marge Anteil von entsendeten Betriebsräten im Aufsichtsrat EGT-Marge Anteil weiblicher Personen mit Aufsichtsratsmandat EGT-Marge Lebensalter der Personen mit Aufsichtsratsmandat

Die der Arbeit zugrundeliegende Forschungsfrage lautet:

n Aktiengesellschaften

signifikante Korrelationen in Hinblick auf die genannten statistischen Variablen

⁷ Vgl. Richter/Furubotn (1999), S. 93.

⁸ Vgl. Iro (2006), S. 2.

⁹ .https://daten.compass.at/

2

1.2 Gang der Arbeit

In Kapitel 2 sei der Unternehmensverfassung, also den rechtlichen Grundlagen des Aufsichtsrates, einerseits, und im Vergleich dazu den Umständen in der Praxis andererseits, Rechnung getragen. Als medial oft thematisierter Sachverhalt ist ein Unterkapitel auch dem Phänomen der Aufsichtsratsverflechtungen und deren Einfluss auf andere Variablen gewidmet.

Kapitel 3 widmet sich den zwei zentralen Erklärungsmodellen von menschlicher Motivation in einer Auftraggeber-Auftragnehmer Beziehung. Zu Beginn wird die Principal Agent Theorie theoretisch beleuchtet, um schließlich anknüpfend an deren Schwächen einen Überblick über die Stewardship Theorie zu liefern.

Der Begriff der Corporate Governance, seine unterschiedlichen

Interpretationsmöglichkeiten und die beiden wesentlichen Ausprägungsformen werden in Kapitel 4 thematisiert und miteinander verglichen. Der Österreichische Corporate Governance Kodex wird inhaltlich auf Relevanz für den Aufsichtsrat beleuchtet und auf Akzeptanz bei den Aktiengesellschaften geprüft. Dabei wird auf einzelne Fallbeispiele eingegangen.

In Kapitel 5 werden Korrelationsanalysen zum demographischen Aufbau des Aufsichtsrats in österreichischen börsenotierten Aktiengesellschaften durchgeführt. Das Datenmaterial stammt aus dem österreichischen Firmenbuch. Die errechneten Korrelationskoeffizienten werden interpretiert und teilweise auf aktuelle Themen umgelegt.

Kapitel 6 fasst die gewonnenen Daten zusammen und beinhaltet ein abschließendes Resümee.

3

2. Die Stellung des Aufsichtsrates in Österreich

2.1 Rechtliche Grundlagen

Um einen ersten Überblick über die Rahmenbedingungen im Verhältnis des Aufsichtsrates zu den anderen Anspruchsgruppen in einer börsenotierten Aktiengesellschaft zu bieten, werden zunächst die rechtlichen Rahmenbedingungen erläutert.

2.1.1 Die Verfassung einer österreichischen Aktiengesellschaft

Die rechtliche Verfassung einer österreichischen Aktiengesellschaft wird im vierten Teil des österreichischen Aktiengesetzes von 1965 geregelt. Demnach obliegt die Leitung einer Aktiengesellschaft dem Vorstand. 10

Damit einher geht die Kompetenz die Aktiengesellschaft zu vertreten. ¹¹ Der Vorstand wird für eine maximale Amtsperiode von 5 Jahren vom Aufsichtsrat gewählt. 12

Als ein vom Vorstand unabhängiges Organ ist die Einrichtung eines Aufsichtsrates vorgesehen. Seine Rechtsgrundlage bilden §§ 86-99 des Aktiengesetzes. Grundsätzliche Aufgabe des Aufsichtsrates ist die Überwachung der Geschäftsführung, also des Vorstandes. ¹³ Er verfügt über Personalhoheit über den Vorstand und zeichnet für dessen Bestellung und Abberufung verantwortlich. 14

Diese Separierung von Geschäftsführung und Kontrolle durch die beiden genannten Organe wird in der Literatur als Trennungsmodell ¹⁵ oder Two-Tiered-Board- System ¹⁶ bezeichnet. Nagy bezeichneteinen in der Mitbestimmung derart beschnittenen Aufsichtsrat als und hält fest, dass dies dem eigentlichen Prinzip des Aktienrechts entspreche. ¹⁷ Besonders deutlich wird dieser Trennungsgedanke in § 90 AktG konstatiert:

¹⁰ Vgl. § 70 (1) AktG

¹¹ § 71 (1) AktG

¹² Vgl. § 75 (1) AktG

¹³ Vgl. § 95 (1) AktG

¹⁴ Vgl. Frotz/Schörghofer (2010), S. 221.

¹⁵ Martens (1999), S. 9.

¹⁶ Skrzipek (2004), S. 114.

¹⁷ Vgl. Nagy (2002), S. 146.

4

Die Aufsichtsratsmitglieder können nicht zugleich Vorstandsmitglieder oder dauernd Vertreter von Vorstandsmitgliedern der Gesellschaft oder ihrer Tochterunternehmen (§ 228 Abs. 3 UGB) sein. Sie können auch nicht als Angestellte die Geschäfte der Gesellschaft führen. 18

Auch in § 95 (5) AktG erfolgt zunächst eine klare Trennung der zugewiesenen Aufgaben:

Maßnahmen der Geschäftsführung können dem Aufsichtsrat nicht übertragen werden. 19

Diese Aussage relativierend werden Geschäfte genannt, bei denen die Zustimmung des Aufsichtsrates sehr wohl eingeholt werden muss. Es ist dies jedoch keine taxative Auflistung, sondern ein Mindestkatalog. ²⁰ Hierunter fallen Entscheidungen , ²¹ beispielsweise der Erwerb oder Verkauf von

Beteiligungen, Betrieben und Liegenschaften, grundsätzliche Entscheidungen in der Geschäftspolitik und finanziell besonders umfangreiche Geschäftsfälle. ²² Auch Verträge

an denen ein Aufsichtsratsmitglied ein erhebliches wirtschaftliches Interesse hat sollen nur mit Zustimmung des Aufsichtsrates beschlossen werden. 23

2.1.2 Wahl und Arbeit des Aufsichtsrates

Die Mitglieder des Aufsichtsrates werden durch eine Wahl im Rahmen der Hauptversammlung durch die Aktionäre legitimiert. ²⁴ Vor dieser Wahl sind etwaige Gründe, die auf eine Befangenheit der potentiellen Aufsichtsratsmitglieder schließen lassen, zu erörtern. ²⁵ In Ausnahmefällen, wenn über einen Zeitraum von 3 Monaten das Quorum im Aufsichtsrat nicht erreicht wird, kann die Bestellung vorübergehend auch gerichtlich erfolgen. 26

Im Sinne der Pflicht zur internen Organisation (Selbstorganisation) haben die gewählten Aufsichtsratsmitglieder wiederum aus ihren Reihen einen Vorsitzenden

¹⁸ § 90 (1) AktG

¹⁹ § 95 (5) AktG

²⁰ Vgl. Jordis (2010), S. 243.

²¹ Nagy (2002), S. 141.

²² Vgl. § 95 (5) AktG

²³ § 95 (5) Z 12 AktG

²⁴ Vgl. § 87 (1) AktG

²⁵ Vgl. § 87 (2) AktG

²⁶ Vgl. § 89 (1) und (2) AktG

5

und zumindest einen Stellvertreter zu wählen. ²⁷ Umgehend nach erfolgter Wahl sind allfällige Änderungen in der Zusammensetzung des Aufsichtsrates durch den Vorstand im Firmenbuch zu ändern. 28

Um seinen Kontrollaufgaben hinreichend nachzukommen, stehen dem Aufsichtsrat durch das Aktiengesetz unterschiedliche Instrumente zu Verfügung. Zu beachten ist jedoch, dass der Aufsichtsrat im Rahmen seiner Überwachungstätigkeit den Vorstand nicht in dessen Leitungsfunktion (be-)hindern darf. ²⁹ In der laufenden, unterjährigen Arbeit ist der Aufsichtsrat aber stets befugt, vom Vorstand einen der Aktiengesellschaft einzufordern. 30

Unabhängig davon ist der Vorstand selbst gemäß § 81 AktG verpflichtet, den Aufsichtsrat von der Geschäftsentwicklung und Lage des Unternehmens zu unterrichten. ³¹ Ebenso darf der Aufsichtsrat selbstständig die Bücher, Schriften und Vermögensgegenstände der Gesellschaft einsehen bzw. einen Sachverständigen dazu beauftragen und hat gegebenenfalls eine Hauptversammlung einzuberufen. ³² Diese dient der gemeinschaftlichen Willensbildung der Aktionäre ³³ Im Rahmen der Hauptversammlung hat der Aufsichtsrat betreffend die vom Vorstand vorgeschlagene Gewinnverwendung, den Jahresabschluss und den Lagebericht an die Aktionäre zu

prozeßunabhängig . ³⁵ Daneben unterliegen Aktiengesellschaften als Kapitalgesellschaften der Pflicht zur Prüfung des Jahresabschlusses durch eine externe Stelle bevor dieser dem Aufsichtsrat vorgelegt wird. Dies rührt im geschichtlichen Kontext aus Verfehlungen des Aufsichtsrates bei der Kontrolle und Überwachung des Vorstandes. 36

Für ihre Tätigkeit kann den Aufsichtsratsmitgliedern auch eine Vergütung zugesprochen werden. Diese muss die finanzielle Lage der Aktiengesellschaft

²⁷ Vgl. § 92 (1) AktG und Frotz/Schörghofer (2010), S. 239.

²⁸ Vgl. § 91 AktG

²⁹ Vgl. Frotz/Schörghofer (2010), S. 225.

³⁰ § 95 (2) AktG

³¹ Vgl. § 81 AktG

³² Vgl. § 95 (3) und (4) AktG

³³ § 102 (1) AktG

³⁴ § 96 AktG

³⁵ Nagy (2002), S. 151.

³⁶ Vgl. Nagy (2002), S. 113. und § 268 (1) und (2) UGB

6

berücksichtigen. ³⁷ Für Reichl stellt die Aufsichtsratsvergütung einen Hygienefaktor dar ein Fehlen desselben führt also zu Unzufriedenheit bei den Aufsichtsratsmitgliedern. ³⁸ Usus sind einerseits fixe, andererseits Kombinationen aus fixer und gewinnabhängiger Vergütung. ³⁹ Derartige Einkünfte sind als Einkünfte aus selbstständiger Arbeit einkommensteuerpflichtig. 40

Beendet ein Vorstandsmitglied seine Tätigkeit, so ist ein Wechsel in den Aufsichtsrat nach österreichischem Recht nicht verboten. Jedoch findet sich in Österreich bei börsenotierten Aktiengesellschaften eine Beschränkung auf acht

Aufsichtsratsmandate, wobei die Tätigkeit als Aufsichtsratsvorsitzender doppelt gezählt wird. 41

2.2 Der Aufsichtsrat in der Praxis

Nach dem juristischen Grundriss soll nun kurz die Arbeit der Aufsichtsräte in der Praxis angeschnitten werden. Hier lässt sich beobachten, dass sich der Schwerpunkt der Tätigkeit des Aufsichtsrats auf strategische Komponenten konzentriert. ⁴² In der Strategieerarbeitung bringen sich über 50% der Mandatare zumindest sporadisch ein. Nach den Untersuchungen von Nagy hängt dieses Maß der Einflussnahme des Aufsichtsrates auf die Gesellschaft in der Praxis im Wesentlichen von 5 Faktoren ab: 43

1. Aktionärsstruktur

2. Persönlichkeiten im Vorstand beziehungsweise im Aufsichtsrat 3. Zusammensetzung des Aufsichtsrates 4. Lebensphase des Unternehmens 5. Situation des Unternehmens

Der Einfluss des Aufsichtsrates in strategischen Belangen wurde durch kompetenzerweiternde Gesetzesänderungen und durch die gehäufte Bildung von Fachausschüssen in der Vergangenheit wesentlich begünstigt. In Krisensituationen

³⁷ Vgl. § 98 AktG

³⁸ Vgl. Reichl (2010), S. 1161.

³⁹ Vgl. Martens (1999), S. 25.

⁴⁰ Vgl. § 22 (2) EStG

⁴¹ Vgl. § 86 (4) AktG

⁴² Vgl. Nagy (2002), S. 214.

⁴³ Vgl. Nagy (2002), S. 226f.

7

können Aufsichtsratsmandatare auch indirekt, also ohne bindende Weisungen, ins Tagesgeschäft eingreifen. 44

Die im § 94 (3) des AktG vorgeschriebene Anzahl von mindestens einer Sitzung pro Quartal wird bei den meisten Aktiengesellschaften überschritten: Nagy zeigte in seiner Untersuchung, dass knapp 60% mehr als 4 Sitzungen pro Jahr abhalten. ⁴⁵ Die Anwesenheit bei diesen beträgt durchschnittlich 80-90%. 46

Der Übertritt von ehemaligen Vorstandsmitgliedern in den Aufsichtsrat derselben Aktiengesellschaft stellt eine oft kontroverse Diskussion dar. ⁴⁷ Cromme bezeichnet dies in einer Rede anlässlich der 3. Konferenz Deutscher Corporate Governance Kodex als Abwägen

zwischen den Vorteilen der Kontinuität und der Know-how-Nutzung einerseits und andererseits dem Nachteil, auf einer als falsch erkannten Strategie zu beharren 48

In Österreich befürworten nach den Studien von Nagy knapp 60% der befragten Aufsichtsratsmandatare eine Aufnahme ehemaliger Vorstandsmitglieder in den Aufsichtsrat desselben Unternehmens. Begründet wird dies von den Aufsichtsratsmitgliedern vor allem mit der besseren Kenntnis des Unternehmens, Fachwissen, Identifikation, besserem Bezug zu aktiven Vorstandsmitgliedern und der Kontinuität strategischer Festlegungen. ⁴⁹ In der Literatur wurde zuletzt die Forderung --Periode, also einem verpflichtend zu vergehenden Zeitraum zwischen Beendigung der Vorstandstätigkeit und Beginn der Aufsichtsratstätigkeit, laut. ⁵⁰ Wechselt der Vorstandsvorsitzende in den Aufsichtsrat und ist dort ebenfalls Vorsitzender, so sprechen Bresser und Thiele Vorsitz 51

An Aufsichtsratsvergütungen (inkl. Sitzungsgelder und variabler Anteile) erhielten nach einer Studie von Deloitte aus 2009 60 % der Mandatare zwischen 5.000 und 20.000 Euro pro Jahr. ⁵² Die erhaltene Vergütung empfinden nach den Untersuchungen von Nagy aus 2002 nur 28% der österreichischen

⁴⁴ Vgl. Nagy (2002), S. 238.

⁴⁵ Vgl. Nagy (2002), S. 286.

⁴⁶ Vgl. Nagy (2002), S. 290.

⁴⁷ Vgl. Cromme (2004) S. 13f. und Nagy (2002), S. 272.

⁴⁸ Cromme (2004) S. 14.

⁴⁹ Vgl. Nagy (2002), S. 273f.

⁵⁰ Vgl. Stürz (2010), S. 873f.

⁵¹ Bresser/Thiele (2008), S. 176.

⁵² Vgl. Deloitte Studie Aufsichtsratsvergütung (2009), S. 1.

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