Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   II

Tabellenverzeichnis II   

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung.  1

1.1.  Untersuchungsziel  1

1.2.  Aufbau der Arbeit.  1

2.  Darstellung der verschiedenen Konzeptionen.  2

2.1.  Portfoliosysteme.  2

2.1.1.  Marktorientierte Ansätze auf Ebene des Gesamtunternehmens.  3

2.1.1.1.  Marktwachstums- / Marktanteils-Portfolio  5

2.1.1.2.  Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio  9

2.1.2.  Technologie-Portfolio nach Pfeiffer als ressourcenorientierter Ansatz  13

2.2.  Klassifizierung verschiedener Lebenszyklus-Konzepte.  16

2.2.1.  Eckdaten des Lebenszykluskonzepts  16

2.2.2.  Technologieleistungszyklus-Konzepte.  18

2.2.3.  Merkmale und Strategien des Marktlebenszyklus  20

2.2.4.  Merkmale und Strategien des klassischen Produktlebenszyklus  24

2.2.5.  Merkmale und Strategien des Kundenbeziehungszyklus.  30

2.3.  Darstellung der SWOT-Analyse  33

2.3.1.  Eckdaten des SWOT-Ansatzes.  33

2.3.2.  Analyse der externen Umweltsituation  34

2.3.3.  Analyse der internen Unternehmenssituation  41

2.3.4.  Techniken zur Informationsgewinnung  47

2.3.5.  Zusammenführung unternehmensexterner und unternehmensinterner  

Analysen.   49

3.  Vergleich und Beurteilung der Analysemethoden zur strategisch  

orientierten  Unternehmensführung  50

3.1.  Konzeptübergreifende Defizite zur Abgrenzung der Bezugsobjekte.  50

3.2.  Bewertung des Lebenszyklusansatzes als konzeptübergreifende Implikation  53

3.3.  Bewertung sonstiger konzeptübergreifender Implikationen  61

3.4.  Methodenvergleich.  64

3.4.1.  Bewertung des Portfolio-Ansatzes  64

3.4.2.  Bewertung des SWOT-Ansatzes.  66

3.4.3.  Kriterienkatalog.  69

4.  Resümee und Zusammenfassung.  72

Literaturverzeichnis   75

I

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bedeutende Bestimmungsfaktoren des rel. Marktanteils und des

Marktwachstums (Eigene Darstellung) ............................................................5 Abb. 2: Marktwachstums- / Marktanteils-Portfolio (in Anlehnung an Müller-Stevens/Lechner 2005, S. 305; Hungenberg 2008, S.473;

Bea/Haas 2005, S. 150).....................................................................................7 Abb. 3: Bewertung der relativen Wettbewerbsstärke einer SGF und der Marktattraktivität (in Anlehnung an Hungenberg 2008, S. 477f.) ..................10 Abb. 4: Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio (in Anlehnung an Müller-Stevens/Lechner 2005, S. 303; Kotler et al. 2007a, S. 100) ...........11 Abb. 5: Normstrategien der McKinsey-Matrix

(in Anlehnung an Kotler et al. 2007a, S. 100)..................................................13 Abb. 6: 9-Feld-Technologieportfolio nach Pfeiffer

(in Anlehnung an Pfeiffer/Dögl 1999, S. 445) ..................................................14 Abb. 7: Phasen der Technologie (in Anlehnung an Pfeiffer/Dögl 1999, S. 444) .......14 Abb. 8: Technologie-Faktoren-Bewertung

(in Anlehnung an Pfeiffer/Dögl 1999, S. 451) ..................................................15 Abb. 9: Idealtypische Lebenszyklusverlaufsformen

(in Anlehnung an Ansoff 1990, S. 41) ..............................................................18 Abb. 10: A.D.L. Technologielebenszyklus-Konzept und Technologietypologien (in Anlehnung an Gerpott 2005, S. 118; Specht et al. 2002, S. 67f.) ............19 Abb. 11: S-Kurven-Konzept: Potentialvergleich alte und neue Technologie

(in Anlehnung an Gerpott 2005, S. 118) ........................................................19 Abb. 12: Die Branchenattraktivität - 5 bestimmende Faktoren

(in Anlehnung an Dillerup/Stoi 2008, S. 190f.)...............................................39 Abb. 13: Parameter des Benchmarkings

(in Anlehnung an Böhnert 1999, S. 73ff.) ......................................................42 Abb. 14: Stärken-Schwächen-Profil in Anlehnung an PIMS

(in Anlehnung an Macharzina/Wolf 2008, S. 304f.) .......................................45 Abb. 15: Verlauf alternativer Szenarien

(in Anlehnung an Simon/von der Gathen 2002, S. 81) ..................................48 Abb. 16: SWOT-Matrix (in Anlehnung an Bruhn 2009a, S. 43f.) ................................50 Abb. 17: Unausbalancierte Altersstruktur vs. ausbalancierte Alterstruktur im BCG Portfolio (in Anlehnung an Hollensen 2007, S. 429) ...........................55

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Lebenszyklusmodelle (in Anlehnung an Fischer 2001, S. 14ff.)....................16 Tab.2: Merkmale und Strategien im MLZ (in Anlehnung an Kotler et al. 2007a, S.1033ff.; Hungenberg 2008, S. 120ff.; Grant/Nippa 2006, S.389;

Becker 2006, S. 743ff.) .....................................................................................24 Tab.3: Strategische Verhaltensweisen und Merkmale des PLZ (in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009, S. 440; Gilligan/Wilson 2009, S. 512;

Kotler et al. 2007a, S. 1031) .............................................................................29 Tab.4: Kundenmerkmale und Kundenmanagement im

Kundenbeziehungszyklus (in Anlehnung an Bruhn 2009b, S.62) .................32 Tab.5: Analyse der globalen Umwelt (in Anlehnung an Becker 2006, S. 92ff.;

Pepels 2009, S. 1406) ......................................................................................34 Tab.6: Analyse der Abnehmer-/Kundengruppen im relevanten Markt / Marktsegmenten (in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009, S. 459ff.;

Kotler et al. 2007a, S. 1089; Becker 2006, S. 93) ............................................35

II

Tab.7: Determinanten der allgemeinen Marktcharakteristik (in Anlehnung an Becker 2006, S. 93; Homburg/Krohmer 2009, S. 460;

Macharzina/Wolf 2008, S. 367).........................................................................36 Tab.8: Strategisch relevante Ressourcen

(in Anlehnung an Barney 2007, S. 133ff.).........................................................43 Tab.9: VRIO- Bezugsrahmen (in Anlehnung an Barney 2007, S. 138ff.)...................44 Tab.10: Kunden- und produktbezogene Stärken-Schwächen-Analyse (in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009, S. 473ff.; Aumayr 2009, S.

255f.; Steinmann/Schreyögg 2005, S. 217ff.).................................................47 Tab.11: Bezugsobjekte der Analysemethoden und deren Implikationen (in Anlehnung an Bea/Haas 2005, S. 131; Welge/Al-Laham 2008, S. 480; Backhaus/Voeth 2010, S. 127; Hungenberg 2008, S. 98,

465; Gerpott 2005, S. 113ff., 163) ..................................................................50 Tab.12: Mögliche Abgrenzungskriterien einer SGF und SGE (in Anlehnung an Welge/Al-Laham 2008, S. 461ff.; Hungenberg 2008, S. 462ff.) .....................52 Tab.13: Anwendungen des Lebenszyklusansatzes (Eigene Darstellung) ..............54 Tab.14: Entwicklung der Branchenstruktur im MLZ

(in Anlehnung an Müller-Stevens/Lechner 2005, S. 146) ...............................58 Tab.15: Anwendungsfelder: PIMS, MBV, RBV, Erfahrungskurve,

Szenario-Technik (Eigene Darstellung) ........................................................61 Tab.16: Umwelt- und Unternehmensanalysen als Voraussetzung der SWOT- und Portfolioanalyse (Eigene Darstellung) .....................................69 Tab.17: Methodenvergleich (Eigene Darstellung) .....................................................72

Abkürzungsverzeichnis

III

1. Einleitung

1. Einleitung

1.1. Untersuchungsziel

Die hier vorgestellten Lebenszyklusansätze und Portfoliomodelle sowie die SWOT-Systematik dienen dazu, die grundsätzlichen strategischen Stoßrichtungen eines Unternehmens festzulegen. Hierzu besteht die Notwendigkeit, die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens festzustellen sowie die Chancen und Gefahren der Wettbewerbsumwelt zu identifizieren. Diese Aspekte gelten als zentraler Ansatzpunkt zur Konzipierung von Marketingstrategien auf der operativen Ebene. Die Aussagefähigkeit der Methoden hängt dabei von einer Vielzahl weiterer Analyseverfahren ab wie bspw. die Szenario-Technik, das 5-Kräfte-Modell oder das Benchmarking. Des Weiteren kommt den Strategieforschungsansätzen zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen eine größere Bedeutung zu wie bspw. dem Market-Based-View. Hierzu sollen im Kontext dieser Arbeit bedeutende Implikationen aus der Literatur vorgestellt werden.

Zu den individuellen strategischen Fragestellungen in Unternehmen gilt es die richtige Methode auszuwählen, um letztendlich Strategien formulieren und implementieren zu können, die eine adäquate Positionierung im Wettbewerbsumfeld ermöglicht. Diesbezüglich werden in dieser Arbeit die Gemeinsamkeiten und Unterschiede, die Vorzüge und Schwachstellen sowie komplementäre Aspekte der drei genannten Methoden als auch deren Implikationen herausgearbeitet. Ein Kriterienkatalog dient schließlich der Illustration der gewonnenen Erkenntnisse.

1.2. Aufbau der Arbeit

Um einen Vergleich durchführen zu können, werden im zweiten Abschnitt jeweils die grundlegenden Gesichtspunkte des Lebenszyklus- und Portfolio-Ansatzes dargelegt. Anschließend erfolgt die Darstellung verschiedener Varianten. Beim SWOT- Ansatz richtet sich das Augenmerk auf die Darstellung der zugrunde liegenden Methoden, die zur Umwelt- und Unternehmensanalyse zum Einsatz kommen. Der allgemeinen Darstellung folgt eine Diskussion, die die wichtigsten Grundgedanken der Analysemethoden sowie deren Defizite konfrontierend beleuchtet. Dabei sollen sich zu den Methoden Überschneidungen und Unterschiede, aber auch komplementäre Aspekte herauskristallisieren. Dies können bspw. gemeinsame Ziele,

Vorgehensweisen, Voraussetzungen und Eigenschaften betreffen.

1

2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

Da den nachstehenden Ansätzen insbesondere die folgenden Bezugsgrößen gemein sind, sollen sie hier definiert werden: Unter einem relevanten Markt sind alle Austauschbeziehungen zwischen Produkten in sachlicher, zeitlicher und räumlicher Sicht zu verstehen, die für die Kauf- und Verkaufsentscheidungen von Relevanz sind (vgl. Backhaus 2010, S. 126). Eine SGF stellt einen (Teil-) Markt dar, auf dem ein Unternehmen tätig ist. Die Abgrenzung einer Branche erfolgt in Analogie zum relevanten Markt (vgl. Hungenberg 2008, S.98;462).

2.1. Portfoliosysteme

Der Ausdruck Portfolio geht aus dem französischen Begriff „Portefeuille“ hervor und richtet sich hierbei auf die Gesamtheit der betrachteten Bezugsobjekte innerhalb einer zweidimensionalen Matrix (vgl. Harland 2009, S.104). Zur integrierten Steuerung des Unternehmens unterliegen die im Laufe der Zeit entwickelten Portfoliosysteme den folgenden Anforderungen: eine durchgeführte Segmentierung z.B. nach strategischen Technologie- oder Geschäftsfeldern; die Definition eines Erfolgskriteriums als Bewertungsgrundlage wie z.B. den Cash Flow; die Konzipierung eines Kausalmodells wie z.B. die Darstellung des Zusammenhangs zwischen den normativen Hypothesen des Lebenszyklus- sowie Erfahrungskurven-Konzepts mit den Schlüsselfaktoren des rel. Marktanteils und des Marktwachstums (vgl. Packmohr 2009, S.66). Die Segmentierung dient hierbei der Schaffung eines Bezugspunktes zur Strategiezuordnung (vgl. Bea/Haas 2005, S.144f.).

Amberg führte eine systematische Einteilung verschiedener Portfolioansätze nach Market-, Resource- und Value- based Aspekten durch (vgl. Amberg 2007, S.43). Die Portfolio-Modelle können sich demnach auf verschiedene Unternehmensbereiche und Objekte, sowie im internationalen Marketing auch auf Ländermärkte richten. Aus der Sicht eines Konzerns können ganze Unternehmen oder Beteiligungen betrachtet werden, auf Unternehmensebene bspw. Technologiefelder, SGF’s, Ressourcen- bzw. Kompetenzbündel und Kundengruppen. Auf der operativen Ebene kommen als Objekte Marktsegmente, Produkte, Dienstleistungen, Projekte und Technologien in Frage. Schließlich stellen Marken und Patente Objekte auf der Ebene des geistigen Eigentums dar (vgl. Harland 2009, S.105; Homburg/Krohmer 2008, S.1156; Welge/Al-Laham 2008, S.494).

Der Nutzen der Portfolioanalyse liegt im Folgenden: Zur Komplexitätsreduktion verdichtet das Portfoliosystem zunächst eine Vielzahl von Informationen und bildet sie auf zwei Dimensionen ab. Aus der Analyse heraus können in Abhängigkeit von der

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2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

Objektpositionierung Normstrategien zugeordnet werden. Das strategische Gesamtbild ermöglicht es, ein ausbalanciertes oder nach anderen Aspekten aufgeteiltes Portfolio anzustreben. Darüber hinaus zeigen sich Positionierungslücken und Synergiepotentiale auf. Ersteres kann mit einer Erweiterung und Letzteres mit einer Reduzierung des Portfolios einhergehen. Die Analyse kann zudem das Ziel haben, Schwerpunkte zu setzen i.S. einer Risikoerhöhung bzw. -reduzierung (vgl. Harland 2009, S.104ff.). Schließlich gilt es den Portfoliowert zu maximieren, was eng mit den Investitionsprioritäten und der damit verbundenen Ressourcenallokation verknüpft ist (vgl. Cooper/Scott 1997, S. 45). Neben den zwei Matrixdimensionen kann noch eine dritte einbezogen werden. Die Objekte werden dann in unterschiedlichen Formen und Größen in der Matrix abgetragen, um z.B. mehrere Technologien zu unterscheiden bzw. die Gewichtigkeit der Bezugsobjekte für das Unternehmen zu verdeutlichen (vgl. Harland 2009, S.107).

2.1.1. Marktorientierte Ansätze auf Ebene des Gesamtunternehmens

Gegenstand marktorientierter Portfolioanalysen ist die Bildung von Strategiealternativen, welche geschäftsfeldübergreifend Bezug zum Gesamtunternehmen herstellen. Die verwendeten Erfolgsfaktoren wie z.B. die Wettbewerbsposition spiegeln die Anforderungen des Marktes wider. Die folgenden Abschnitte richten sich hierbei insbesondere auf das Portfolioobjekt der SGF. Ausgehend von einem Ist-Portfolio ebnet die Portfolioanalyse den Weg zu einem Zielportfolio (vgl. Bea/Haas 2005, S.136ff.). Das Zielportfolio sollte dabei folgende Aspekte implizieren: Es gilt das Kriterium der Ausgewogenheit zu erfüllen, mittelbindende und mittelfreisetzende SGF’s sollten sich folglich gegeneinander aufwiegen. Es gilt zudem z.B. durch die Akquisition innovativer SGF’s die zugrunde liegenden Risiken der SGF’s auszugleichen. Dies kann mit einer systematischen Identifizierung und Besetzung von Positionierungslücken einhergehen, um z.B. Marktnischen auszunutzen. Es gilt ferner eine adäquate Positionierung der SGF’s anzustreben, die es ermöglicht das Erfolgspotential optimal auszunutzen.

Die Veränderung eines Portfolios - hin zu einem Zielportfolio - resultiert folglich aus den Ressourcen- bzw. Mittelzuteilungen aber auch aus der Akquisition neuer SGF’s bzw. der Abstoßung unattraktiv gewordener SGF’s (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S.473). Um eine Neupositionierung herbeizuführen, werden strategische Stoß- bzw. Entwicklungsrichtungen den Portfolio-Objekten zugeordnet, die häufig mit sog. Normstrategien einhergehen. Diese teilen die Ressourcen zu, indem sie Handlungsempfehlungen für einen Neu- oder Desinvestitionen abgeben. Dies zielt gleichzeitig darauf ab, dem oben genannten Ziel der Ausgewogenheit finanzieller

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2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

Mittel zu entsprechen (vgl. Meffert et al. 2008, S. 253; Müller-Stevens/Lechner 2005, S.301; Harland 2009, S. 108f.). Die verfolgte Norm- bzw. Unternehmensstrategie sollte dabei mit den langfristigen Zielen bzw. dem Unternehmenszweck korrespondieren (vgl. Hungenberg 2008, S.456f.). Darüber dient die Portfolioanalyse dazu, eine effizientere Kommunikation zwischen den Geschäftsfeld-Verantwortlichen und der Unternehmensspitze zu ermöglichen (vgl. Kotler et al. 2007a, S.103). Die Voraussetzungen zur Durchführung einer marktorientierten Portfolioanalyse liegen im Folgenden: Es gilt zunächst das Bezugsobjekt klar abzugrenzen. Im Falle einer SGF ergibt sich somit die Notwendigkeit, dass Leistungsspektrum eines Unternehmens in strategisch unabhängige Geschäftsfelder (SGF) aufzugliedern. Dazu wird der Gesamtmarkt anhand grober Umwelt- bzw. Marktkriterien aufgespaltet. Demgegenüber ist unternehmensintern eine entsprechende Organisationseinheit festzulegen, die als Unternehmensbereich, Division oder strategische

Geschäftseinheit (SGE) bezeichnet werden kann (Kotler et al. 2007a, S.96; Meffert et al. 2008, S. 257f.)

Eine weitere Voraussetzung stellt die Messung der Matrixdimensionen dar, was anhand einer Umwelt- und Unternehmensanalyse erfolgt (vgl. Abschn. 2.3.2. und 2.3.3.). Dabei wird jedoch nicht das Unternehmen als Ganzes analysiert, sondern nur die betrachteten Objekte wie z.B. eine SGE (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S.471f.). Der Grundaufbau der Portfoliokonzepte kann folgendermaßen beschrieben werden: Die SGF’s werden in einer zweidimensionalen Matrix abgetragen, deren Ordinate die unternehmensexterne Dimension und die Abszisse die unternehmensinterne Dimension darstellt. Demnach konzentriert man sich auf zwei Erfolgsfaktoren die Informationen des Umfeldes sowie des Unternehmens in verdichteter Form repräsentieren (vgl. Bea/Haas 2005, S.138f.).

Die externe Dimension verdeutlicht die Attraktivität einer SGF bzw. die eines Marktes, welche vom Unternehmen nicht unmittelbar beeinflussbar ist. Sie impliziert demnach im Sinne des SWOT- Ansatzes eine Vielzahl von Chancen und Risiken des Unternehmensumfelds.

Die interne Dimension korrespondiert hingegen mit der relativen Stärke zum Wettbewerb und damit zu den internen Stärken und Schwächen. Die Objekt- bzw. Kreisgröße determiniert sich aus Größen wie Umsatz, DB oder Marktvolumen (vgl. Hungenberg 2008, S.470f.; Welge/Al-Laham 2008, S. 471f.). Überdies kann das Portfolio zur Gegenüberstellung auch Objekte des Wettbewerbs enthalten.

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2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

2.1.1.1. Marktwachstums- / Marktanteils-Portfolio

In der von der Boston Consulting Group entwickelten Portfoliomatrix steht die Dimension des Marktwachstums als Synonym zur Attraktivität einer SGE und die Dimension des relativen Marktanteils als Synonym zur relativen Wettbewerbsstärke. Die Position einer SGE innerhalb der Matrix erteilt somit Auskunft über das prozentuale Wachstum des Marktes in der die SGE operiert und über ihren relativen Marktanteil. Die Größe der Kreisfläche korrespondiert hierbei mit dem Umsatz (vgl. Abb. 2) (vgl. Kotler et al. 2007a, S.96). Die Zielgröße bzw. das Kriterium der Ausgewogenheit stellt hierbei der Cash Flow dar (vgl. Bea/Haas 2005, S.149). Dieses Modell stützt sich im Wesentlichen auf die Konzepte der Erfahrungskurve, des Branchenlebenszyklus sowie die PIMS-Studie. Der erstere Ansatz beruht auf der empirisch belegten Tatsache, dass sich mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten um üblicherweise 20-30% reduzieren (vgl. Hungenberg 2008, S.471f.). Der Erfahrungskurvenansatz als auch die Erkenntnisse der PIMS-Studie begründen hierbei die Bedeutung des rel. Marktanteils (vgl. Abb. 1). Dieser korrespondiert folglich mit erzielten Erfahrungskurveneffekten (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S.477). Ferner weist er gemäß der PIMS-Studie eine hohe positive Korrelation zur Rentabilität und dem Cash Flow auf (vgl. Becker 2006, S.420). Ein steigender rel. Marktanteil sowie Erfahrungskurveneffekte gehen zudem mit einer Zunahme des Economics of Scale, einer zunehmenden Marktmacht sowie mit der Ausnutzung von Synergiepotentialen einher (vgl. Meffert et al. 2008, S.266f.; Winkelmann 2008, S.83). Der Erfolgsfaktor Marktwachstum korreliert, entsprechend den Aussagen der PIMS-Studie positiv mit dem Gewinn, jedoch negativ mit dem Cash Flow, da zur Finanzierung des Wachstums Investitionen getätigt werden müssen (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, S.322).

Der Markt durchläuft unter der Prämisse des Lebenszyklus-Konzepts vier verschiedene Phasen. Unter der Annahme eines idealtypischen Verlaufs des

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2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

Lebenszyklus sind hierbei junge Märkte - in denen sich die SGE’s zwei und drei der Abb.2 befinden - durch ein hohes Wachstum und reife Märkte - in denen sich die SGE’s eins und vier befinden - durch ein stagnierendes oder negatives Wachstum gekennzeichnet (vgl. Hungenberg 2008, S.471f.; Welge/Al-Laham 2008, S.477). Insofern kommt der Erfolgsfaktor Marktwachstum als brauchbarer Indikator der Lebenszyklusphase und folglich auch der Marktattraktivität in der BCG- Matrix zum Einsatz (vgl. Homburg/Krohmer 2008, S.515f.). Eine aufstrebende SGE durchläuft - analog zum zeitlichen Verlauf der Lebenszykluskurve - im Idealfall alle vier in Abb. 2 dargestellten Segmente. Neu gegründete SGE’s beginnen zumeist im Feld der „Question marks“ und wandern dann im Uhrzeigersinn bis sie schließlich als „Poor Dog“ vom Unternehmen aufgegeben oder veräußert werden (vgl. Pepels 2009, S.1417) .

Aus diesen theoretischen Ansätzen lässt sich ein planbarer Verlauf der SGE’s innerhalb der Matrix ableiten. Dies bildet neben den weiter unten aufgeführten Normstrategien die Grundlage für ein strategisches Portfolio-Management, bei dem aus der bisherigen und gegenwärtigen Position einer SGE heraus, Zielvorgaben bestimmt und Entwicklungsmöglichkeiten prognostiziert werden können (vgl. Kotler et al. 2007a, S.97).

Basierend auf diesen Grundannahmen wird die Matrix - wie angedeutet - in vier Segmente eingeteilt. Somit weisen jeweils zwei Segmente ein über- bzw. unterdurchschnittliches Marktwachstum auf. Als Vergleichsmaßstab können hierbei das Wachstum des BIP, das durchschnittliche Branchenwachstum oder das konzernweite Wachstumsziel in Frage kommen. Gleichzeitig weisen jeweils zwei Segmente einen größeren bzw. kleineren Marktanteil im Verhältnis zum stärksten Wettbewerber auf. Die Trennung kann hierbei beim Wert eins erfolgen. An diesem Punkt wäre der Marktanteil der eigenen SGE mit dem des Konkurrenten gleich groß (vgl. Homburg/Krohmer 2008, S.516; Kotler et al. 2007a, S.97).

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2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

Abb. 2: Marktwachstums- / Marktanteils-Portfolio

Die verschiedenen SGE’s sind somit jeweils einem von vier Bereichstypen zugehörig, die mit den folgenden Begriffen versehen worden sind: „Question marks“ beschreiben diejenigen SGF’s die sich in der Entstehungs- oder frühen Wachstumsphase eines Marktes befinden und einen relativ kleinen Marktanteil besitzen. Bei ihnen besteht die Unsicherheit, ob sie sich gegenüber dem Wettbewerb behaupten können. Daher erwirtschaften sie entweder einen äußerst negativen oder einen positiven Cash Flow (vgl. Hungenberg 2008, S.473ff.; Welge/Al-Laham 2008, S.477f.). Diesem Typ sind jene SGE’s zugehörig, die gerade erst von Unternehmen gegründet worden sind, um an einem Wachstumsmarkt zu partizipieren (vgl. Kotler et al. 2007a, S.97). Der Liquiditätsverbrauch und das Risiko gilt als hoch, daher sollte die Anzahl der „Question marks“ möglichst klein gehalten werden (vgl. Pepels 2009, S.1417).

Die SGF’s der Gruppe „Stars“ sind im Unterschied dazu Marktführer in einem ebenfalls wachsenden Markt und besitzen gemäß dem Erfahrungskurvenkonzept eine vorteilhafte Kostenposition. Sie konnten demnach als erfolgreiche SGE’s aus der Gruppe der „Question marks“ überwechseln. Infolge der hohen Investitionen kann bei ihnen jedoch ein Finanzmitteldefizit bestehen, im Allgemeinen erwirtschaften sie jedoch einen positiven Cash Flow. Die „Stars“ stellen die „Cash Cows“ von morgen dar (vgl. Kotler et al. 2007a, S.97; vgl. Hungenberg 2008, S.473ff.; Welge/Al-Laham 2008, S.478).

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2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

Die SGE’s im Segment „Cash-Cows“ sind durch ihren hohen Marktanteil ebenfalls Marktführer, sie befinden sich jedoch bereits in der Sättigungsphase des MLZ. Demnach liegt hier ein stagnierendes oder gar negatives Marktwachstum vor (vgl. Hungenberg 2008, S.473ff.). Diese SGE’s sind weniger risikobehaftet und verfügen aufgrund des relativ hohen Marktanteils einerseits über Größenvorteile und andererseits über ein hohes Ertragspotential. Es werden keine Erweiterungsinvestitionen mehr getätigt, sodass ein relativ geringer Ressourceneinsatz zugrunde liegt. Stattdessen stehen Rationalisierungsmaßnahmen im Fokus. Deshalb erwirtschaften sie einen äußerst positiven Cash Flow, der vor allem dazu verwendet wird, die defizitären „Questions marks“ und „Stars“ zu entwickeln (vgl. Kotler et al. 2007a, S.97; Welge/Al-Laham 2008, S.478; Tomczak et al. 2009, S.81). Analog zur Handlungsempfehlung im Lebenszyklus kann zur Absicherung der Position ein Relaunch gestartet werden (vgl. Winkelmann 2008, S.80) Der unternehmensweite Umsatz sollte zu über 50% aus den „Cash Cows“ erwirtschaftet werden (vgl. Pepels 2009, S.1418).

Das Segment der „Poor Dogs“ kennzeichnet diejenigen SGF’s, welche sich in der Sättigungsphase des Marktes befinden. Ihr Wachstum ist daher unterdurchschnittlich bzw. stagnierend. Zudem besitzen sie einen relativ niedrigen Marktanteil. Der Cash Flow ist für gewöhnlich positiv, da hauptsächlich desinvestiert wird (vgl. Hungenberg 2008, S.473ff.). Es ist jedoch auch mit einem höchstens ausgeglichenen Cash Flow zu rechnen (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S.478).

Die Analyse des BCG- Portfolios richtet sich demnach darauf, ob ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den jungen, i.d.R. mittelbindenden SGF’s der Segmente „Question marks“ und „Stars“ und den reifen, mittelfreisetzenden SGF’s des Segments „Cash-Cow“ vorliegt (vgl. Hungenberg 2008, S. 474;Kotler et al. 2007a, S.98).

Zur Investitionspriorisierung und Ressourcenallokation werden den vier Matrixbereichen die folgenden Normstrategien zugeordnet. Hungenberg und Winkelmann schlagen hierzu vor: „Question marks“ je nach Erfolgsaussicht selektiv auszubauen oder nach einer Testphase abzustoßen, „Stars“ sind zu halten bzw. auszubauen, „Cash-Cows“ sind so lange wie möglich zu halten und „abzuernten“, bezüglich der „Poor Dogs“ gilt es das Risiko zu minimieren und selektiv zwischen Desinvestition und Abstoßung zu entscheiden (vgl. Hungenberg 2008, S.473ff.; Winkelmann 2008, S.80). Kotler et al. finden, dass auch „Question marks“ und „Poor Dogs“ abgeerntet werden können (vgl. Kotler et al. 2007a, S.98). Welge und Al-Laham empfehlen für das Segment der „Question marks“ trotz hoher zu erwartender Erweiterungsinvestitionen eine Strategie zu verfolgen, die eine Vergrößerung des

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2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

Marktanteils bewirkt (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S.477f.). Homburg und Krohmer schlagen zudem für SGE’s im Bereich „Poor Dog“ vor, sie aufwandsneutral zu führen und die Bearbeitung von Marktnischen zu prüfen (vgl. Homburg/Krohmer 2008, S.517).

Der Grundgedanke des „Erntens“ liegt darin, ungeachtet der langfristigen Auswirkungen kontinuierlich Finanzmittel abzuziehen, die Aufwendungen zu reduzieren sowie mittel- bis langfristig das Geschäftsfeld aufzugeben. Das Abstoßen einer SGE impliziert hingegen entweder eine Veräußerung oder eine Geschäftsaufgabe, um die dadurch frei werdenden Ressourcen anderweitig einsetzen zu können. Ist man auf diese Ressourcen nicht zwingend angewiesen, gilt es sorgfältig zu prüfen, ob nicht als Alternative dazu abgeerntet werden kann. Dies hätte wiederum langfristig einen verminderten Verkaufswert zur Folge (vgl. Kotler et al. 2007a, S.98).

2.1.1.2. Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio

Dieser Portfolio-Ansatz ist ebenfalls unter der Bezeichnung des Multifaktoren-Ansatzes bekannt und wurde von McKinsey in Kooperation mit GE ausgearbeitet (vgl. Kotler et al. 2007a, S.99). Die interne Dimension, verkörpert durch die relative Wettbewerbstärke einer SGE und die externe Dimension, verkörpert durch die Marktattraktivität werden hierbei zueinander ins Verhältnis gesetzt (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S.481). Die Größe der Kreisfläche verhält sich in diesem Modell proportional zur Größe des Marktes, die schraffierte Fläche stellt den Marktanteil einer SGE dar (vgl. Kotler et al. 2007a, S.99). Neben den grundsätzlichen Zielen (vgl. Abschn. 2.1.1.) wird hierbei die Steigerung des ROI angestrebt (vgl. Bea/Haas 2005, S.160).

Die hier eingesetzten Dimensionen sind Ausdrucksgrößen einer Vielzahl erklärender Variablen (vgl. Abb. 3) (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S.481). Bei Verwendung eines Punktbewertungsmodells erhält man nach der Addition einzeln ermittelter Punktwerte einen Gesamtwert, der dann die rel. Wettbewerbsstärke der SGE bzw. die Attraktivität des Marktes widerspiegelt (vgl. Hungenberg 2008, S.476ff.). Welche Variablen dabei von Relevanz sein könnten, muss unternehmensindividuell durch

Plausibilitätsüberlegungen, Intuition oder anhand empirischer Studien entschieden werden (vgl. Meffert et al. 2008, S.266).

Die in Abb. 3 aufgezeigten Faktoren der PIMS-Studie wie z.B. die relative Produktqualität stellen empirisch belegte Einflussfaktoren des ROI dar. Darin sind ebenfalls beide Achsendimensionen der BCG- Matrix enthalten (vgl. Hungenberg 2008, S.476ff.).

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2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

Abb. 3: Bewertung der relativen Wettbewerbsstärke einer SGF und der Marktattraktivität

Ein weiteres Kriterium zur Bestimmung der Marktattraktivität spiegelt sich im Differenzierungsgrad der Produkte wider. Eine starke Differenzierung hemmt hierbei die Markttransparenz, was wiederum einen höheren Preisspielraum zulässt. Alternativ zu den in Abb. 3 gezeigten Faktoren zur Bestimmung der SGF- Stärke können ebenso Erfolgspotentiale, die sich z.B. in der Beschaffung, in der eingesetzten Technologie, oder der Unternehmenskultur herauskristallisieren, herangezogen werden (vgl. Bea/Haas 2005, S.98). Der ermittelte Gesamtwert der jeweiligen Dimension dient als Koordinate zur Bestimmung der IST- Position (vgl. Hungenberg 2008, S.476ff.). Die SGE findet sich nun in einem Raster von neun Feldern innerhalb eines IST- Portfolios wieder (vgl. Abb. 4). Innerhalb der Matrix lassen sich aufgrund der Tatsache, dass den Erfolgsobjekten unterschiedlich hohe Erträge und Aufwendungen zugrunde liegen, drei Zonen identifizieren. Diesbezüglich befinden sich die Felder eins bis drei in der Zone der Mittelbindung, die Felder vier bis sechs in der selektive Zone und die Felder sieben bis neun in der Zone der Mittelfreisetzung (vgl. Hungenberg 2008, S.476ff.; Welge/Al-Laham 2008, S.482f.). Um denen in Abschnitt 2.1.1. dargelegten Zielen der Portfolioanalyse zu entsprechen, bedarf es der Abschätzung der zukünftigen Position einer SGE für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Die Prognostizierung geschieht unter der Annahme, dass die aktuelle Strategie weiter verfolgt wird. Eine Auskunft darüber können im Wesentlichen die gegenwärtige Position im MLZ, die Kenntnis über die Wettbewerbsstrategien sowie die technologischen und makroökonomischen Entwicklungen geben. Die Ergebnisse

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hieraus werden durch die Länge und Richtung von Vektoren visualisiert (vgl. Abb. 4). Bspw. geht man davon aus, dass der von der SGE D bearbeitete Markt beachtlich attraktiver wird und der Wettbewerbsvorsprung nahezu unverändert bleibt (vgl. Kotler et al. 2007a, S.103).

Abb. 4: Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio

Aus den Zonen kristallisieren sich laut Hungenberg folgende Normstrategien heraus: SGF’s in der Zone der Mittelbindung sollten mittels einer Investitions- und Wachstumsstrategie ihre Position halten bzw. ausbauen, da sie zum einen eine überdurchschnittliche Wettbewerbsposition innehaben und zum anderen sich in einem hoch attraktiven Markt befinden. Als Folge der hohen Aufwendungen bezüglich der Erweiterungsinvestitionen und Marktbearbeitung liegt ein negativer Cash Flow vor (vgl. Hungenberg 2008, S.476ff.; Welge/Al-Laham 2008, S. 483). Ferner sind die Risiken zu akzeptieren, die Schwächen zu lokalisieren und abzubauen. Für die SGF’s der selektiven Zone sind keine genauen Handlungsempfehlungen möglich, sie sind aus der individuellen Situation heraus zu bestimmen. Das Handlungsspektrum kann sich aus einer Spezialisierung, Konsolidierung, Preisdifferenzierung, Absicherung der Position und einer Anpassung der Programmtiefe und -breite bestimmen (vgl. Pepels 2009, S.1420f.). Für die sich im Feld vier befindlichen SGF’s kann sich am ehesten eine expansive Investitionsstrategie anbieten, da das sie umgebende Marktumfeld erfolgversprechend ist. Ansonsten wäre im Falle einer hohen Wettbewerbsintensität eine Rückzugs- oder Verteidigungsstrategie denkbar. Für SGF’s im Feld sechs erscheint eine Desinvestitionsstrategie am ehesten geeignet. Alternativ dazu können aufgrund der ausgeprägten SGF- Stärke noch Überschüsse abgeschöpft werden,

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2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

ohne dabei im großem Umfang investieren zu müssen (vgl. Hungenberg 2008, S.476ff.; Welge/Al-Laham 2008, S. 483f.).

SGF’s in der Zone der Mittelfreisetzung operieren in relativ unattraktiven Märkten und haben zudem eine mittlere bis schlechte Wettbewerbsposition, ihr Erfolgspotential ist demnach gering. Folglich gilt es hier primär zu desinvestieren oder im geringen Umfang zu investieren. Der Fokus sollte sich auf die Abschöpfung von kurzfristigen Gewinnen und Cash Flow richten, um die dadurch frei werdenden Mittel für das Wachstum anderer SGE’s zu verwenden. Der Verlust von Marktanteilen und Umsatz ist dabei zu akzeptieren (vgl. Hungenberg 2008, S.476ff.;Welge/Al-Laham 2008, S. 483). Ferner gilt es die Kosten kompromisslos zu senken, das Risiko zu meiden, Marktnischen zu besetzen, vorhandene Potentiale auszunutzen und das Programm zu bereinigen. Ansonsten könnte sich die Strategie auf eine Fusion bzw. auf eine Trennung von Betriebsstätten richten. (vgl. Pepels 2009, S.1420). Kotler et al. richten dabei ihr Augenmerk gleichermaßen auf Investitions-, Desinvestitions- oder Abschöpfungsstrategien. Jedoch merken sie an, dass die SGE’s der selektiven Zone hauptsächlich auf Gewinnerzielung ausgerichtet werden sollten. Wie in Abb. 5 ersichtlich, geben sie für jedes der neun Felder differenziertere Handlungsempfehlungen ab. Bspw. werden für die im Feld vier befindlichen SGE’s vorgeschlagen, sich stärker auf die Teil-Bereiche zu spezialisieren, in denen Stärken vorhanden sind. (vgl. Kotler et al. 2007a, S.100ff.).

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2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

hoch

mittel

niedrig

Abb. 5: Normstrategien der McKinsey-Matrix

2.1.2. Technologie-Portfolio nach Pfeiffer als ressourcenorientierter Ansatz

Die vorgestellten marktorientierten Konzepte beruhen auf einer Konstanz der Technologieentwicklung (vgl. Corsten et al. 2006, S.366). Zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen können jedoch einerseits marktorientierte und andererseits ressourcenorientierte Aspekte herangezogen werden (vgl. Hungenberg 2008, S. 6). Im Folgenden soll daher das bekannte Technologieattraktivität- Ressourcenstärke-Portfolio nach Pfeiffer vorgestellt werden, welches sich nach der Portfolio-Klassifikation von Amberg den Resource-based Ansätzen zurechnen lässt (vgl. Amberg 2007, S.43).

Die Objekte des TP sind Technologiefelder, Einzeltechnologien oder konkrete F&E-Projekte, die hinter unternehmensinternen Prozessen bzw. Verfahren, Produkten oder SGE’s stehen können. Diesbezüglich könnten aus optischen Gründen drei verschiedene Portfolios betrachtet werden. Die unternehmens-externe

unbeeinflussbare Dimension stellt die Technologieattraktivität dar. Als interne

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