Durchsetzungsprobleme von Corporate Social Responsibility (CSR) in der Supply Chain

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Corporate Social Responsibility
2.1 Stakeholder - Die Treiber von CSR
2.2 Die neue Rolle der Multinationalen Unternehmen
2.3 Verhaltenskodizes

3. Theoretischer Bezugsrahmen
3.1 Die Neue Institutionenökonomik
3.1.1 Transaktionskostentheorie
3.1.2 Prinzipal-Agenten-Theorie
3.2 Geschäftsbeziehungsmanagement

4. Mobilfunkhersteller und ihre Supply Chain - Das Fallbeispiel Coltan
4.1 Trends auf dem Mobilfunkmarkt
4.2 Die Tantal-Lieferkette der Mobilfunkhersteller
4.2.1 Die Rohstoffgewinnung
4.2.1.1 Der Konfliktrohstoff Coltan
4.2.1.2 Umweltzerstörung und soziale Missstände
4.2.1.3 Folgen für den Tantalmarkt
4.2.2 Zwischenhändler
4.2.3 Tantalverarbeitung
4.2.4 Kondensatorhersteller und Leiterplattenmonteure
4.3 Die CSR-Aktivitäten der Mobilfunkhersteller
4.3.1 Verhaltenskodizes und Coltan-Policy
4.3.2 CSR-Instrumente

5. Institutionenökonomische Analyse
5.1 Die Prinzipal-Agenten-Beziehungen in der Lieferkette
5.2 Bewertung der CSR-Instrumente
5.2.1 Monitoring
5.2.2 Lieferantenentwicklung
5.2.3 Brancheninitiativen und Stakeholderdialog
5.3 Zwischenfazit

6. Die Zertifizierung zur Schaffung von Transparenz
6.1 Die Zertifizierung von Handelsketten
6.2 Das Pilotprojekt Ruanda
6.3 Bewertung des Ansatzes

7. Schlussbemerkung und Ausblick

Ehrenwörtliche Erklärung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 4.2: Tantal-Lieferkette

Abbildung 5.1: Prinzipal-Agenten-Beziehungen der Lieferkette

Abbildung 6.3: Zertifizierung der Handelskette

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: CSR-Aktivitäten der Mobilfunkhersteller

1. Einleitung

Die gesellschaftliche Verantwortung von Multinationalen Unternehmen spielt mit zunehmenden globalen Aktivitäten eine immer größere Rolle. Umweltver- schmutzung, schlechte Arbeitsbedingungen und geringe Löhne, bis hin zu Menschenrechtsverletzungen und Kinderarbeit in den Zulieferketten, sind die Vorwürfe der Öffentlichkeit gegen große Markenunternehmen. Besonders in Schwellen- und Entwicklungsländern sind soziale und ökologische Standards, aufgrund mangelnder Regulierungen und Durchsetzbarkeit, nicht gegeben (vgl. BDA 2005, S. 6). Nichtregierungsorganisationen und Gewerkschaften fordern Multinationale Unternehmen auf Verantwortung für ihre Lieferkette zu übernehmen, indem sie über Missstände in den Zulieferketten berichten. Bücher wie „No Logo!“ von Klein (2005) oder „Das Neue Schwarzbuch Markenfirmen“ von Werner und Weiss (2009) tragen dazu bei, dass die Öffentlichkeit erfährt, unter welchen Bedin- gungen Kleidung, Spielzeug oder Elektronikgeräte hergestellt werden. Moralisch nicht vertretbare Unternehmenstätigkeiten bergen ein Geschäftsrisiko, da diese zu Reputationsverlusten führen können, weshalb die Unternehmen zunehmend unter Druck geraten, ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht zu werden. Unter- nehmen, die sich durch ein hohes Markenimage auszeichnen, sind besonders deshalb Zielscheibe der Anschuldigungen. Um auf Vorwürfe der Öffentlichkeit zu reagieren, bedienen sich Multinationale Unternehmen zunehmend dem Ansatz der Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung, welcher unter dem Begriff Corporate Social Responsibility geläufig ist. Sie entwickeln sogenannte CSR- Strategien, die für sie und ihre Geschäftspartner verbindlich sein sollen. Doch beson- ders die Implementierung und Durchsetzung einer „Responsable Supply Chain“ stellt für Unternehmen eine große Herausforderung dar.

Viele Entwicklungsländer im afrikanischen Raum sind reich an Rohstoffen, weshalb die Rohstoffgewinnung in Bezug auf soziale und ökologische Standards besonders problematisch ist. In diesem Zusammenhang wird zunehmend über Konfliktrohstoffe debattiert, die illegal abgebaut werden und zur Finanzierung von Kriegen beitragen. Ein bekannter Fall sind die Blutdiamanten (Konfliktdiamanten), deren illegaler Abbau Konflikte in afrikanischen Ländern wie Angola oder Sierra Leone finanzierte. (Vgl. Feldt 2009, S. 11) Fehlende Strukturen und eine schwache Regierungsführung sind Hauptgrund für die bestehenden Missstände, aber auch das Konsumverhalten der Industrieländer wird immer wieder in Verbindung mit den Konflikten gebracht (vgl. Behrendt et al. 2007, S. 4f., 12 und Feldt 2009, S. 5).

Im Jahre 2001 initiierte ein Zusammenschluss belgischer Nichtregierungs- organisationen eine Kampagne mit dem Slogan: „No blood on my mobile! Stop the plundering of Congo!”, um auf die Verbindung von Mobilfunktelefonen und dem in der Demokratischen Republik Kongo geführten Krieg um Rohstoffe aufmerksam zu machen (vgl. Cuvelier/Raeymaekers 2002, S. 7 und Lublinski 2010, S. 2). In der Demokratischen Republik Kongo wird unter anderem der Rohstoff Coltan abgebaut, aus dem Tantalerze gewonnen werden, welche wesentlicher Bestandteil von Mobil- funkgeräten sind (vgl. TIC o.J., S. 1). Der United Nations Security Council stellte in einem Bericht (2001) dar, dass der Konflikt in der Demokratischen Republik Kongo sich vorwiegend um die Kontrolle und den Handel von Rohstoffen dreht. Der illegale Coltan-Abbau finanziert bewaffnete Gruppen im Osten des Kongos und führt zu Menschenrechtsverletzungen, Kinderarbeit, Missbrauch von Frauen und Zerstörung von Flora und Fauna.

Noch heute setzen Nichtregierungsorganisationen wie DanWatch, makeITfair oder enough, die fünf dominierenden Mobilfunkhersteller, Nokia, Motorola, Sony Ericsson, Samsung und LG Electronics (vgl. Gartner 2010, S. 4) mit Veröffentli- chungen über Verletzung sozialer und ökologischer Standards und der indirekten Unterstützung des Konfliktes in der Demokratischen Republik Kongo unter Druck (vgl. bspw. DanWatch 2008). Zum Schutz vor Reputationsverlusten reagierten die Unternehmen auf die Anschuldigungen der Nichtregierungsorganisationen mit der Erstellung von Verhaltenskodizes und Coltan-Policies. Zur Durchsetzung dieser CSR-Aktivitäten gegenüber Lieferanten nutzen die Mobilfunkhersteller Monitoring- Instrumente, Lieferantenworkshops sowie die Teilnahme an Stakeholderdialogen und Brancheninitiativen. Doch besonders in mehrstufigen Zulieferketten stellt die Durch- setzung eine große Herausforderung dar. Die Lieferkette von Mobilfunkherstellern ist verworren, weshalb es an Transparenz mangelt und dazu führt, dass selbst die Unternehmen nicht vollständig nachvollziehen und kontrollieren können, woher das Coltan wirklich stammt.

In der vorliegenden Arbeit werden die Mobilfunkhersteller und die von ihnen ge- nutzten CSR-Instrumente zur Durchsetzung von CSR-Standards in der Lieferkette im Mittelpunkt stehen. Die Arbeit soll sich konkret mit der folgenden Frage beschäftigen: Inwiefern tragen die CSR-Instrumente zur Lösung der Coltan- Problematik für die Mobilfunkhersteller bei und gelingt es, Lücken fehlender Rahmenbedingungen zu schließen? Technische Aspekte, wie Systeme zur Informati- onssammlung und -verarbeitung in Lieferketten, spielen dabei eine untergeordnete Rolle. Im Vordergrund stehen die Akteure der Lieferkette und deren Beziehung zu- einander.

Im Kapitel 2 werden Begriffe und Zusammenhänge des CSR-Ansatzes erläutert, um den Einstieg in die Thematik zu erleichtern. Der theoretische Bezugsrahmen für die Analyse der CSR-Instrumente bildet die Neue Institutionenökonomik, die in Kapitel 3 vorgestellt wird. Das Geschäftsbeziehungsmanagement wird dabei eine bedeutende Rolle spielen. Im vierten Kapitel wird auf die Struktur der Lieferkette für den Roh- stoff Coltan, die in der Lieferkette auftretenden Verletzungen der Standards, insbesondere bei der Rohstoffgewinnung, und die daraus entstandenen CSR- Strategien der Mobilfunkhersteller eingegangen. In Kapitel 5 werden theoretische Erkenntnisse genutzt, um bestehende Grenzen der CSR-Instrumente darzustellen und Durchsetzungsprobleme zu erklären. Im Anschluss werden besonders auf das Fall- beispiel zugeschnittene Lösungsmöglichkeiten erarbeitet (Kapitel 6). Eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse und das Aufzeigen weiteren Forschungsbedarfes erfolgt in Kapitel 7.

2. Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility (CSR) ist ein Konzept, das die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen beschreibt. Die Europäische Union und Organisationen auf internationaler Ebene, wie z. B. die United Nations (UN), versuchen, einen Beitrag zur Definition von CSR zu leisten und Unternehmen bei der Umsetzung von CSR-Aktivitäten zu unterstützen. Eine Definition ist die der Europäischen Kommission (2010, S. 1), die CSR als „(…) ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, um auf freiwilliger Basis soziale und ökologische Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und ihre Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren" beschreibt. Es gibt diverse Ansätze in der Fachliteratur und deshalb keine einheitliche CSR-Definition (vgl. Carroll 1999, S. 270ff. und WBCSD 2002, S. 1). Nach der Kommission der Europäischen Gemeinschaft besteht jedoch ein weitgehender Konsens über das Konzept CSR (2002, S. 6). Es beruht auf dem Prinzip der Freiwilligkeit, das bedeutet, es geht über die Einhaltung von Gesetzen hinaus und die Inhalte, Umsetzung und Integration in die Unternehmensstrategie bleibt den Unternehmen überlassen. CSR steht in engem Zusammenhang mit dem Konzept der Nachhaltigkeit, welches auch als „triple bottom line approach“ bezeichnet wird (vgl. Elkington 2005, S. 2). Das Konzept der Nachhaltigkeit be- trachtet neben der ökologischen und sozialen auch die ökonomische Sichtweise. Diese drei Dimensionen werden in gleichem Ausmaß berücksichtigt. Dagegen steht beim CSR-Konzept die soziale und ökologische Dimension im Vordergrund und der wirtschaftliche Erfolg ergibt sich aus der Übernahme von Verantwortung. (Vgl. Kapitel 2.1.3. und Hansen/Schrader 2005, S. 376)

In den nächsten Abschnitten dieses Kapitels soll erklärt werden, welche Bedeutung CSR für die Unternehmen hat und wie CSR-Aktivitäten beeinflusst werden, um das dynamische und komplexe Konzept besser zu verstehen und den Bezug zur Liefer- kette herzustellen.

2.1 Stakeholder - Die Treiber von CSR

Für Unternehmen ist es wichtig, sich mit den Anspruchsgruppen (Stakeholdern) auseinander zu setzen, um langfristig erfolgreich zu sein (vgl. Dürr/May 2002, S. 34 und Roloff 2002, S. 78). Stakeholder sind nach Freeman: “any group or individual that can affect or is affected by the achievement of a corporation’s purpose” (Freeman 1984, S. 46). Freeman war der Erste, der die Stakeholder neben den Shareholdern (Anteilseignern) für den Erfolg eines Unternehmens als bedeutsam erachtete (vgl. Freeman 1984). Aufgrund von eingeschränkten Ressourcen (finanzielle Mittel und Zeit) kann nicht allen Stakeholdern die gleiche Aufmerk- samkeit geschenkt werden. Für jedes Unternehmen müssen die Stakeholder identifiziert werden, die für den Erfolg des Unternehmens relevant sind. (Vgl. Mitchell 1997) Allgemein kann man Nichtregierungsorganisationen (NROs), Kunden, den staatlichen Sektor, Zulieferer, Wettbewerber, Mitarbeiter und Investoren zu den Anspruchsgruppen zählen (vgl. Bassen et al. 2005, S. 232).

Nach Hansen sind es die Stakeholder, die das Verhalten von Unternehmen wahrnehmen, negativ oder positiv sanktionieren und dadurch CSR zum Business Case werden lassen (2004, S. 73). Insbesondere für Multinationale Unternehmen (MNUs) stellt das Markenimage eine wichtige Grundlage für den Unternehmenserfolg dar. Die ungenügende Einhaltung von CSR-Anforderungen kann zu Reputationsschädigungen führen, was wiederum negative Auswirkungen auf die Marke haben kann und somit ein geschäftliches Risiko darstellt (vgl. Vogel 2006, S. 52f.).

„It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it.” (Warren Buffet, US-amerikanischer Großinvestor, zitiert nach Kirchhoff 2006, S. 15)

Buffets Aussage untermauert, wie wichtig es ist, Stakeholderinteressen zu berücksichtigen, um Interessenkonflikte und Skandale durch nachhaltiges Wirtschaften zu vermeiden (vgl. Roloff 2002, S. 79). Wenn es um die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung für die Lieferkette eines Unternehmens geht, sind NROs, Lieferanten und Konsumenten besonders relevante Stakeholder. NROs fokussieren sich auf Markenunternehmen, organisieren sich in Kampagnen und be- richten über Missstände in Lieferketten. Mit ihrer „Naming and Shaming“-Strategie bringen sie die Unternehmen dazu, auf ihre Anschuldigungen zu reagieren, um Reputationsschäden zu vermeiden (vgl. Vogel 2006, S. 52f.) und schaffen mehr Transparenz über Unternehmenstätigkeiten für andere Stakeholder. Die wachsenden Informationsmöglichkeiten fördern den Trend zum ethischen Konsumieren durch die zunehmende Transparenz über das Wirtschaften von Unternehmen. Konsumenten können mit ihrer Kaufentscheidung maßgeblich über den Erfolg eines Unternehmens bestimmen (vgl. Bassen et al. 2005, S. 232). Besonders wichtig ist europäischen Verbrauchern die Einhaltung von Menschenrechten und der Arbeits- und Umwelt- schutz (vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaft 2001, S. 22). Schlussfolgernd stellt das Verhalten der Lieferanten von MNUs ein entscheidendes Risiko für ihren Absatz dar (vgl. Rao 2004, S. 299).

Verantwortliches Handeln hat nicht nur Auswirkungen auf die Reputation, sondern wirkt sich bspw. auch auf die Entwicklung von Aktienkurse und die Verbesserung der Unternehmensperformance durch Kosteneinsparungen aus (vgl. Hansen/Schrader 2005, S. 384f.). Investoren verlangen Transparenz über die Unternehmensaktivitäten und achten zunehmend auf nachhaltiges Verhalten bei ihren Investitionsentscheidun- gen (vgl. Europäische Kommission 2004, S. 28). Der nachhaltige Umgang mit Ressourcen, wie Energie und Materialien, wirkt sich positiv für das Unternehmen durch langfristige Kostensenkungen aus (vgl. Hockerts 2008, S. 89).

Der Schwerpunkt beim Business Case liegt in dieser Arbeit auf dem „intangiblen Vermögenswert“ Reputation, der heutzutage aufgrund neuer Kommunikationsmög- lichkeiten und zunehmender Transparenz von Märkten leichter zu beeinflussen ist (vgl. Ivey 2008, S. 390 und Kirchhoff 2006, S. 13). Zusammenfassend kann man sagen, dass eine „Responsible Supply Chain“ bedeutsam für die Reputation bekannter Unternehmen ist und ihnen ihre „Licence to operate“ verleiht.

2.2 Die neue Rolle der Multinationalen Unternehmen

Voraussetzung für das Betreiben von CSR sind gewisse Handlungsspielräume der Unternehmen, die bei vollständigen Rahmenordnungen eingeschränkt wären. Gesetzeslücken und intransparente Märkte lassen Platz für eigenständiges Handeln (vgl. Hansen/Schrader 2005, S. 375 und Wagner et al. 2007, S. 17), welche die Unternehmen im Sinne der Stakeholder verantwortlich nutzen sollen (vgl. Kirchhoff 2006, S. 13 und Küpper/Picot 1999, S. 132).

Die Schwächung der Nationalstaaten und sich daraus ergebende Grenzen nationaler Regulierungen sowie fehlende internationale Standards führen zu noch größeren Lücken auf internationaler Ebene. Aufgrund der rapiden wirtschaftlichen Entwick- lung sind supranationale Institutionen nicht in der Lage, diese Defizite zu kompensieren. (Vgl. Hansen/Schrader 2005, S. 377; Söllner/Mirković 2009, S. 87 und Wolff 2008, S. 239) Unternehmen werden aufgrund ihrer globalen Tätigkeiten, ihres spezifischen Wissens und ihrer finanziellen Ausstattung zu einem wichtigen Akteur in der Global Governance Debatte. (Vgl. Koenig-Archibugi, 2004) Global Governance (globale Ordnungspolitik) beschreibt die Gestaltung des Globalisierungsprozesses und die kooperative Lösung globaler Probleme (vgl. Deutscher Bundestag 2002, S. 415 und Messner/Nuscheler 2003, S. 3).

Unternehmen besetzen schlussfolgernd eine neue Rolle, in der sie sich einerseits in Form von selbst auferlegten Verhaltenskodizes regulieren und andererseits sich bei der Bewältigung von Aufgaben, die in den Staatsbereich fallen, beteiligen (vgl. Matten/Crane 2005 und Söllner/Mirković 2009, S. 87). Letztgenanntes kann mit dem Begriff Corporate Citizenship bezeichnet werden, was das bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen zur Lösung gesellschaftlicher Probleme (vgl. Behrent 2003, S. 22ff.) auf lokaler, nationaler und globaler Ebene beschreibt. Auf globaler Ebene findet auch der Begriff Global Corporate Citizenship Gebrauch (vgl. Pies et al. 2010).

Vor allem in Entwicklungsländern besteht ein großer Handlungsspielraum aufgrund fehlender institutioneller Rahmenordnungen. MNUs spielen, mit ihren globalen Supply Chains, eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Umweltschutz und Menschenrechten (vgl. Vogel 2008, S. 266). Jedoch soll CSR kein Ersatz für gesetzliche Regelungen darstellen, sondern nur eine Ergänzung zur Unterstützung politischer Zielsetzungen, wie die stärkere Achtung dieser Standards, primär in Entwicklungsländern (vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaft 2006, S. 4f.). In erster Linie ist die Politik für die Schaffung eines globalen ordnungspolitischen Rahmens und für die Umsetzung sowie Durchsetzung von globalen Standards, wie Menschenrechte, verantwortlich. (Vgl. BDA 2005, S. 5 und Kirchhoff 2006, S. 15)

2.3 Verhaltenskodizes

Unternehmen nutzen Verhaltenskodizes (Code of Conducts) zur freiwilligen Selbstregulierung. Bei Verhaltenskodizes handelt es sich um Dokumente, in denen Mindeststandards festgehalten werden. Unternehmen verpflichten sich, diese einzuhalten und auch gegenüber Lieferanten durchzusetzen. (Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaft 2001, S. 28)

In den letzten 20 Jahren haben sich zahlreiche Kodizes entwickelt (vgl. Ruggie 2004, S. 12), die in verschiedene Typen eingeteilt werden können. Es gibt Kodizes, die von Unternehmen allein entwickelt werden, Branchenkodizes entstehen wiederum innerhalb von Unternehmenszusammenschlüssen. Ein Beispiel ist die „Electronic Industry Citizenship Coalition“ (EICC), eine Brancheninitiative der Elektronikindustrie, in der die Mitglieder gemeinsam den EICC-Verhaltenskodex entwickelten (vgl. EICC 2005, S. 11). Die sogenannten Multi-Stakeholder Codes entstehen in Zusammenarbeit mehrerer Akteure wie Unternehmen, NROs und Ge- werkschaften. Die Modellkodizes dagegen werden allein von Gewerkschaften, NROs oder anderen Organisationen zur Verfügung gestellt und dienen zur Orientierung für die Unternehmen bei der Erstellung eigener Kodizes. Ein Beispiel sind die „Human Rights Principles for Companies“ von Amnesty International (1998, S. 1). Zum Schluss sind die zwischenstaatlichen Kodizes zu nennen, die von internationalen Organisationen verhandelt und von Unternehmen anerkannt werden können (z. B. OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen und der UN Global Compact). (Vgl. Europäische Kommission 2004, S. 7, 11)

Die bedeutsamsten der international anerkannten Standards sind nach Kuhlen der UN Global Compact, die OECD-Leitsätze, die ILO-Kernarbeitsnormen und der SA 8000. (Vgl. Kuhlen 2005, S. 61) Der Global Compact ist die größte Initiative im Bereich gesellschaftlicher Verantwortung mit 8675 Teilnehmern, darunter 6127 Unternehmen (vgl. UN 2010, S. 1 und UN 2010a, S.1). Er basiert auf 10 Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptions- bekämpfung (vgl. UN 2010b, S.1). Die OECD-Leitsätze werden von den Teilnehmerstaaten unterstützt und richten sich an ihre international agierenden Unternehmen als Standards, die das geltende Recht ergänzen sollen und Empfehlungen für verantwortungsbewusstes Verhalten geben (vgl. OECD 2000, S. 5). Hauptaufgabe der ILO ist die Festlegung internationaler Arbeits- und Sozialnormen (vgl. ILO 2009, S. 1). Die ILO-Kernarbeitsnormen basieren auf folgenden Grundprinzipien: Vereinigungsfreiheit, Beseitigung der Zwangsarbeit und Kinderarbeit sowie das Verbot der Diskriminierung (vgl. ILO 2010, S. 1). Der SA 8000 ist ein internationaler Standard, der 1997 durch die NRO Social Accountability International für Menschenrechte entstand als Versuch, mit einem einheitlichen Verhaltenskodex der Vielzahl an Kodizes entgegenzuwirken (vgl. Hiß 2006, S. 69). Unternehmen können sich nach diesem Standard von unabhängigen Wirtschaftsprüfern, die die ganze Versorgungskette berücksichtigen, zertifizieren lassen (vgl. Kuhlen 2005, S. 65).

Die OECD untersuchte 2001 die Kodizes auf ihre Inhalte. In den Codes werden hauptsächlich Arbeitsbedingungen, Umweltschutz und Verbraucherschutz thematisiert (vgl. OECD 2001, S. 2, 8). Wie bereits angemerkt, bezieht sich das Kon- zept CSR nicht mehr nur auf das Unternehmen selbst, sondern auf die ganze Liefer- kette, das heißt, Stakeholder erwarten und treiben Unternehmen dazu, ihre Verhaltenskodizes auch gegenüber den Partnern in der Lieferkette durchzusetzen. (Vgl. bspw. Maloni/Brown 2006) Unternehmen haben, je nach Anzahl der Lieferanten, der Komplexität und Struktur der Supply Chain und ihrer Marktposition, Einfluss auf das Geschehen entlang der Supply Chain (vgl. BDA 2005, S. 9).

Die angewendeten Verhaltenskodizes dienen somit zur Umschreibung der Wirtschaftsaktivitäten des Unternehmens, zur Einflussnahme auf globale Geschäfts- partner und zur Aufklärung der Konsumenten über die Bedingungen bei der Produkt- herstellung, um so mehr Transparenz zu schaffen (vgl. Europäische Kommission 2004, S. 8). Da Verhaltenskodizes einen freiwilligen Charakter haben, werden sie auch als „Soft Laws“ bezeichnet, das heißt, sie sind nicht in Gesetzen festgeschrieben. Werden sie jedoch Gegenstand von Verträgen zwischen Käufer und Lieferant, können sie Verbindlichkeit erlangen (vgl. Deutscher Bundestag 2002, S. 177).

Schlussfolgernd kann man sagen, dass gerade die Stakeholder als Treiber großen Einfluss auf die Entwicklung von CSR-Initiativen haben. Sie bestimmen je nach Interesse, welche Aspekte im Rahmen der sozialen und ökologischen Verantwortung aktuell wichtig sind, was CSR zu einem dynamischen Konzept macht. (Vgl. Bassen et al. 2005, S. 233) Es gibt keinen allgemein gültigen Leitfaden für die Entwicklung von CSR-Konzepten. Wie Unternehmen mit der Verantwortung umgehen, ist abhängig von Branchen und Märkten, kulturellen Bedingungen und vor allem von den Bedürfnissen der Stakeholder (vgl. BDA 2005, S. 4f.; BDA 2010, S. 1 und Kommission der Europäischen Gemeinschaft 2001, S. 18). Demzufolge müssen CSR-Aktivitäten auf jedes Unternehmen individuell angepasst werden. (Vgl. Kuhlen 2005, S. 11)

3. Theoretischer Bezugsrahmen

Die Neue Institutionenökonomik (NIÖ) stellt den theoretischen Bezugsrahmen für die Untersuchung der CSR-Instrumente in Kapitel 5 dar, wobei das Geschäftsbeziehungsmanagement eine bedeutende Rolle spielen wird.

3.1 Die Neue Institutionenökonomik

Die Neue Institutionenökonomik (NIÖ) untersucht Institutionen zur Koordination von Transaktionen, um Marktunvollkommenheiten zu reduzieren und Marktversagen zu verhindern. Wünschenswerte Transaktionen, die nicht stattfinden oder nichtwünschenswerte Transaktionen, die zustande kommen, werden als Marktversagen bezeichnet. Institutionen sind Spielregeln (z. B. Gesetze, Verträge, Normen), unter denen Kooperationen stattfinden und die menschliches Verhalten steuern sollen. Sie tragen, bei auftretenden Informations- und Anreizproblemen in Kooperationen, zur Reduktion von Unsicherheiten und somit zur Überwindung von Marktversagen bei. (Vgl. Picot et al. 2003, S. 38f.; Richter/Furubotn 2003, S. 7. und Söllner 2008, S. 31, 35, 37)

Die NIÖ hat ihre Wurzeln in der Neoklassik, teilt deshalb Annahmen mit der Neoklassik, hat aber auch weitere Prämissen ergänzt, um ein adäquates Set von Annahmen zu erhalten. Im Gegensatz zur Neoklassik beachtet die NIÖ das Auftreten von Informations- und Anreizproblemen bei der Interaktion von Kooperationspartnern, da es keinen Markt vollständiger und kostenloser Informationen gibt und die Koordination von Transaktionen dementsprechend zu Kosten führt (vgl. Söllner 2008, S. 33ff.).

Der methodologische Individualismus, eine aus der Neoklassik übernommene Prämisse, erklärt, dass das Verhalten von sozialen Gebilden wie Staat, Gesellschaft oder Unternehmen sich nur über das individuelle Verhalten der Mitglieder interpretieren lässt und somit Summe derer Handlungen ist, die durch individuelle Entscheidungen und Ziele beeinflusst werden (vgl. Picot et al. 2003, S. 44 und Söllner 2008, S. 35). Eine zweite Annahme, die aus der Neoklassik stammt, ist die Eigennutzorientierung. Es wird davon ausgegangen, dass Individuen ein Eigeninteresse verfolgen und somit entsprechend ihrer Präferenzen Alternativen wählen, mit denen sie ihren Nutzen maximieren können (vgl. Richter/Furubotn 2003, S. 3 und Söllner 2008, S. 43). Die von der NIÖ ergänzte Annahme des Opportunismus, der zur Verhaltensunsicherheit führt, fügt hinzu, dass Individuen ihren eigenen Nutzen auch durch Täuschung und zum Nachteil anderer maximieren würden, wobei dies kein Regelfall darstellt (vgl. Picot et al. 2003, S. 44f. und Söllner 2008, S. 43f.). Eine letzte Annahme, mit der sich die NIÖ von der Neoklassik abgrenzt, ist die beschränkte Rationalität. Die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität und unvollständiges Wissen lassen streng rationales Handeln unrealistisch werden. Individuen versuchen, sich unter dem gegebenen Informationsstand effizient zu verhalten. (Vgl. Müller 2005, S. 62; Picot et al. 2003, S. 45 und Söllner 2008, S. 42f.)

Neben der entstehenden Verhaltensunsicherheit durch die Annahme des Opportunismus führen die Komplexität der Umwelt und nicht vorhersehbare Zukunftsentwicklungen ebenfalls zu Unsicherheiten. Auch bei möglichen Prognosen über Umweltentwicklungen wäre es aufgrund der begrenzten Rationalität nicht möglich, diese vollständig zu erfassen. (Vgl. Söllner 2008, S. 44) Besonders unvollständige Informationen sind Quelle für Koordinations- und Motivationsprobleme (vgl. Picot et al. 2003, S. 45). Dementsprechend sollen Institutionen die begrenzte Kapazität der Informationsgewinnung, -verarbeitung, -weitergabe und -speicherung kompensieren (vgl. Müller 2005, S. 63).

Zur Gestaltung der Institutionen teilt sich die NIÖ in die folgenden drei Teilströme. Die Transaktionskostentheorie, die auf der Ebene des Marktes Überwachungs- und Koordinationsmechanismen (Bündel von Institutionen) untersucht, um effiziente Kooperationen möglich zu machen und Marktversagen zu verhindern. Die Prinzipal-Agenten-Theorie, die bevorzugt in Organisationen angewendet wird und sich mit Vertragsbeziehungen zwischen einem Agenten und einem Prinzipal, die durch Interessenkonflikte und Informationsasymmetrien geprägt sind, beschäftigt. Der letzte Teilstrom stellt die Verfügungsrechtetheorie dar, die Institutionen auf der Ebene der institutionellen Umwelt untersucht. (Vgl. Söllner 2008, S. 40) Die erstgenannten zwei Teilströme sind besonders geeignet für die folgende Analyse in Kapitel 5 und werden deshalb nachfolgend erläutert.

3.1.1 Transaktionskostentheorie

Ziel der Transaktionskostentheorie nach Williamson ist es, die Koordinationsmechanismen oder Governance-Struktur für eine Transaktion zu ermitteln, die aus Effizienzgründen am besten geeignet ist und somit die mit der Transaktion verbundenen Kosten minimiert (vgl. Picot et al. 2003, S. 49 und Pieper 2000, S. 134). Transaktionskosten sind die Kosten, die bei Koordination einer Trans- aktion entstehen (vgl. Söllner 2008, S. 33). Dazu gehören Such- und Informations- kosten, Verhandlungs- und Entscheidungskosten, Überwachungs- und Durchsetzungskosten sowie Anpassungskosten (vgl. Richter/Furubotn 2003, S. 41).

In Abhängigkeit von den Transaktionsmerkmalen (Unsicherheit, Spezifität und Häufigkeit der Transaktion) wird die effizienteste Koordinationsform ermittelt, denn das Ausmaß dieser Transaktionsmerkmale bestimmt die anfallenden Transaktions- kosten. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei der Spezifität zu. (Vgl. Söllner 2008, S. 40, 44 und Williamson 1990, S. 59) Je spezifischer die mit der Transaktion einhergehenden Investitionen, desto geringer ist die Möglichkeit einer Alternativ- verwendung in anderen Transaktionen. Der Wertverlust, der entsteht, wenn eine Investition nicht in der vorgesehenen, sondern in einer nächstbesten Alternativverwendung eingesetzt wird, bezeichnet man als Quasirente. (Vgl. Söllner 2008, S. 45f.) Bei den Ursachen für Spezifität unterscheidet Williamson vier Arten der Faktorspezifität: Die Standortspezifität (ortsgebunde Anlagen), Spezifität des Sachkapitals (spezifische Maschinen), Spezifität des Humankapitals (spezifische Mitarbeiterqualifikation) und die Spezifität von zweckgebundenen Sachwerten (Anlagen, die bei Wegfall der Transaktion zu Überkapazitäten führen). (Vgl. Picot et al. 2003, S. 50f. und Williamson 1990, S. 62) Das Transaktionsmerkmal der Häufig- keit wird in Verbindung mit der Spezifität betrachtet. Um Transaktionen möglich zu machen, sind oft hohe Anfangsinvestitionen notwendig, die sich erst durch die Wiederholung der Transaktionen amortisieren. (Vgl. Picot et al. 2003, S. 52 und Söllner 2008, S. 45) Das Merkmal der Unsicherheit bezieht sich auf die Komplexität der Umwelt und die damit einhergehende erschwerte Prognose über Umwelt- bedingungen. Eine unsichere Umwelt hat Vertragsmodifikationen zur Anpassung an neue Umstände zur Folge und erhöht damit die Transaktionskosten (vgl. Picot et al. 2003, S. 52). Die Governance-Strukturen (Markt, relationaler Austausch, Hierarchie) bieten in Abhängigkeit dieser Merkmale verschiedene effiziente Institutionen zur Überwachung und Durchsetzung von Transaktionen bei auftretenden Interaktionsproblemen (vgl. Söllner 2008, S. 48ff.). Zwischen den Extremformen Hierarchie (Unternehmen) und Markt gibt es ein breites Kontinuum an Zwischenformen, wie z. B. Joint Ventures, strategische Allianzen und langfristige Abnahme- und Belieferungsverträge (vgl. Picot et al. 2003, S. 52f.). Die Koordination der Transaktionen erfolgt auf dem Markt über den Preismechanismus, in der Hierarchie über Anweisungen und beim relationalen Austausch koordinieren Instrumente wie relationale Normen und Commitment die Transaktionen (vgl. Söllner 2008, S. 49f.).

Transaktionskosten unterscheiden sich in fixe und variable Kosten (vgl. Richter/Furubotn 2003, S, 58). Fixe Transaktionskosten sind unabhängig von der Transaktionshäufigkeit, wie z. B. die Implementierung der Governance-Struktur. Variable Kosten entstehen mit jeder weiteren getätigten Transaktion. (Vgl. Müller 2005, S. 84) Die Hierarchie weist die höchsten Fixkosten aufgrund hoher Bürokratiekosten auf, bietet jedoch die stärksten Kontrollmöglichkeiten. Ihr Nutzen steigt mit zunehmender Spezifität, Marktunsicherheit und Transaktionshäufigkeit. Je geringer anfallende Transaktionskosten durch bestehende Informations- und Anreizprobleme, desto vorteilhafter ist wiederum der Markt, der die stärksten Leistungsanreize bietet. Er baut auf einem bestehenden Rechtssystem auf und ist den Akteuren somit zu geringen Fixkosten zugänglich. Der relationale Austausch bietet Kontroll- und Anreizmechanismen in abgeschwächter Form und die fixen Kosten liegen zwischen denen des Marktes und der Hierarchie. Daher ist er bei mittlerer Häufigkeit, Spezifität und Unsicherheit effizient. (Vgl. Müller 2005, S. 84f.; Picot et al. 2003, S. 54f. und Söllner 2008, S. 48, 50)

3.1.2 Prinzipal-Agenten-Theorie

Die Prinzipal-Agenten-Theorie untersucht Probleme in Vertragsbeziehungen zwischen Prinzipal (Auftraggeber) und Agent (Auftragnehmer), die durch Informationsasymmetrien gekennzeichnet sind. Der Prinzipal delegiert Aufgaben an den Agenten, um mit dem spezifischen Wissen des Agenten seinen Nutzen zu erhöhen (vgl. Müller 2005, S. 72). Dabei ist der Prinzipal über das Verhalten des Agenten und mögliche Zukunftsentwicklungen unvollkommen informiert. Die asymmetrische Informationsverteilung und auftretende Interessenkonflikte können zu opportunistischem Verhalten des Agenten führen. Der Agent kann beispielsweise sein Verhalten verzerrt darstellen oder Verträge nach eigenen Interessen auslegen (vgl. Hess 1999, S. 7). Handlungsspielräume durch den Informationsvorsprung des Agenten können vor oder nach Vertragsabschluss opportunistisch ausgenutzt werden (vgl. Richter/Furubotn 2003, S. 216). Daraus können folgende Probleme für den Prinzipal entstehen: Adverse Selection, Moral Hazard und Hold-up. (Vgl. Picot et al. 2003, S. 55f.)

Die Gefahr der Adverse Selection besteht, wenn dem Prinzipal die Qualitätseigen- schaften des Agenten oder die der von ihm angebotenen Güter vor Vertragsabschluss nicht vollständig bekannt sind (Hidden Characteristics) und es somit zur Wahl eines schlechten Vertragspartners kommt. Lösungsvorschläge der Prinzipal-Agenten- Theorie sind das Screening, Signalling oder Self-Selection. (Vgl. Picot et al. 2003, S. 57) Nach Vertragsabschluss kann der Prinzipal die Handlungen des Agenten nicht vollständig oder nur unter Einsatz hoher Informationskosten beobachten (Hidden Action) und somit nicht beurteilen, ob das Handlungsergebnis der Anstrengung des Agenten oder den Umweltbedingungen zuzuschreiben ist. Der Agent kann außerdem Informationen verwenden, über die der Prinzipal nicht verfügt (Hidden Information), wobei der Prinzipal nicht einschätzen kann, ob diese in seinem Interesse genutzt werden (vgl. Groll 2004, S. 44). Die daraus entstehenden Informationsasymmetrien führen zur Gefahr des Moral Hazard. Die Theorie schlägt zur Lösung Anreiz- und Kontrollmechanismen vor. (Vgl. Picot et al. 2003, S. 58) Die Hold-up-Problematik geht davon aus, dass das Auflösen von Verträgen mit Verlusten für den Prinzipal verbunden ist, da er spezifische Investitionen in die Beziehung geleistet hat. Nutzt der Agent diese Abhängigkeit aus (Hidden Intention), wird von dem Problem des Hold-up gesprochen. Der Prinzipal kann hier das opportunistische Verhalten des Agenten beobachten, aber nicht verhindern. Ein Lösungsansatz der Theorie ist die Interessenangleichung durch z. B. den Abschluss langfristiger Verträge oder gegenseitige Abhängigkeiten. (Vgl. Picot et al. 2003, S. 59)

Als komplementärer Ansatz zur Transaktionskostentheorie gilt es, die anfallenden Kosten in der Beziehung (z. B. Überwachungs- und Kontrollkosten) zu minimieren (vgl. Groll 2004, S. 46 und Picot et al. 2003, S. 56).

Mögliche Prinzipal-Agenten-Beziehungen wären die Beziehung zwischen Eigentümern und Managern, Arzt und Patient oder zwischen Kunden und ihren Lieferanten (vgl. Picot et al. 2003, S. 55).

3.2 Geschäftsbeziehungsmanagement

Die Lieferkette, auch als Supply Chain, Versorgungskette und unternehmensüber- greifende Wertschöpfungskette bezeichnet, besteht aus mehreren Unternehmen, die in einem Netzwerk von Kunden-Lieferanten-Beziehungen agieren. Auf verschiedenen Stufen der Kette sind diverse Unternehmen an der Produkterstellung beteiligt und in mehreren Beziehungen sowohl als Prinzipal als auch als Agent involviert. (Vgl. Busch/Dangelmaier 2002, S. 4 und Hess 1999, S. 7) Lieferanten beliefern dabei Herstellerunternehmen, die auch als Original Equipment Manufactuer (OEMs) bezeichnet werden, mit industriellen Vorprodukten (vgl. Backhaus/Voeth 2007, S. 473). Es liegen somit unternehmensübergreifende Prinzipal-Agenten- Beziehungen vor (vgl. Kaluza et al. 2003, S. 38), die in Kapitel 5 auf die Mobilfunkhersteller und ihre Lieferanten angewendet und untersucht werden.

Die Komplexität und Unsicherheit, Informationsasymmetrien und Abhängigkeits- verhältnisse in Transaktionen können für den Prinzipal (Hersteller) problematisch werden. Die daraus entstehenden Koordinationsprobleme führen zu erhöhten Transaktionskosten. Enge Geschäftsbeziehungen zwischen Kunde und Lieferant können diese reduzieren. OEMs werden dementsprechend versuchen, mehrere Transaktionen mit dem gleichen Lieferanten abzuwickeln und eine Bindung aufzubauen. (Vgl. Söllner 2008, S. 229) Somit kommt es zu wiederholten Transaktionen, zwischen denen eine innere Verbindung besteht (Relationship buying) (vgl. Plinke 1997, S. 23, 34). Der Markt bietet bei den oben genannten Problemen keine Kontrollmöglichkeiten und die Hierarchie schränkt die Flexibilität ein. Außerdem nimmt die Ausprägung der Kontrollvorteile der Hierarchie mit zunehmender Unternehmensgröße und Zahl der Hierarchieebenen ab, weshalb an dieser Stelle die langfristige Geschäftsbeziehung eine mögliche Governance-Struktur ist, um weiteres Wachstum zu fördern. (Vgl. Söllner 2008, S. 51) Die langfristige Geschäftsbeziehung liegt dementsprechend als eine Form des relationalen Austausches zwischen Markt und Hierarchie (vgl. Kiedaisch 1997, S. 50 und Söllner 2008, S. 290). In Abhängigkeit der Transaktionsmerkmale (vgl. Kapitel 3.2) variiert die Koordination von Geschäftsbeziehungen zwischen marktnahe und autoritäre Steuerungsmechanismen. Die Geschäftsbeziehung zeichnet sich durch unsicherheits- reduzierende Beziehungselemente, wie Commitment und Vertrauen, aus (vgl. Morgan/Hunt 1994 und Söllner 2008, S. 50, 290). Söllner unterscheidet in seinem Commitment-Modell zwischen „input“-motiviertes und „output“-motiviertes Commitment. Das „input“-motivierte Commitment unterteilt sich wiederum in den „Amount at Stake“ und die Spezifität (z. B. Spezifität des Humankapitals). Die Investitionen in die Beziehung (materielle Werte) und die „gewachsenen Werten“ (immaterielle Werte) ergeben den „Amount at Stake“. Die Bedeutung der Geschäftsbeziehung für das Überleben eines Unternehmens beschreibt das „output“- motivierte Commitment. Das Vertrauen lässt sich unter den „gewachsenen Werten“ einordnen. (Vgl. Söllner 1993, S. 107ff.)

Bei Kunden-Lieferanten-Beziehungen handelt es sich um vertikale Geschäftsbeziehungen im Business-to-Business-Bereich, da sich die Geschäftspartner auf unterschiedlichen Marktstufen befinden (vgl. Kiedaisch 1997, S. 5). Das bedeutet, dass horizontale Geschäftsbeziehungen, wie z. B. Joint Ventures, in dieser Arbeit ausgeschlossen werden können.

4. Mobilfunkhersteller und ihre Supply Chain - Das Fallbeispiel Coltan

In diesem Kapitel sollen der Mobilfunkmarkt und die Lieferkette der Mobilfunkhersteller vorgestellt werden. Dabei werden auftretende Probleme bei der Einhaltung von ökologischen und sozialen Standards in der Lieferkette erläutert. (Vgl. Kapitel 4.1 und 4.2) In Kapitel 4.3 wird aufgezeigt, wie sich die Unternehmen unter Verwendung ihrer CSR-Instrumente der zuvor aufgezeigten Probleme annehmen.

4.1 Trends auf dem Mobilfunkmarkt

Die Globalisierung, der zunehmende Wettbewerbsdruck und immer kürzer werdende Produktlebenszyklen veranlassen Unternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Die damit einhergehende vertikale Desintegration (Verringerung der Fertigungstiefe) verfolgt das Ziel, Kosten einzusparen und die strategische Flexibilität zu erhöhen. (Vgl. Millington 2009, S. 363; Pieper 2000, S. 10f. und Plinke 1997, S. 7) Flexible Lieferketten führen zu Wettbewerbsvorteilen aufgrund der Möglichkeit, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren (vgl. Vogel 2006, S. 96).

Der Mobilfunkmarkt ist von starkem Wettbewerbsdruck geprägt (vgl. Scanlon 2009, S. 17 und Somo 2008, S. 1). Die Produktlebenszyklen von Mobilfunkgeräten sind kurz, betragen oft sogar weniger als 2 Jahre (vgl. Scanlon 2009, S. 30). Konsumenten verlangen immer bessere Mobilfunkgeräte mit neuem Design und neuen Funktionen. Zusätzliche Funktionen, wie Kamera oder MP3-Player, erhöhen die Produktkomplexität der Geräte. (Vgl. Hütz-Adams/Hunold 2008, S. 3f.) Weniger bedeutende Geschäftsprozesse, wie die Teilefertigung oder auch ganze Herstellungsprozesse, werden deshalb nicht mehr unternehmensintern abgewickelt (vgl. Scanlon 2009, S. 22), sondern auf Lieferanten und Geschäftspartner in Entwicklungs- und Schwellenländern übertragen (Outsourcing) (vgl. Millington 2009, S. 363 und Somo 2008, S. 1). Heute werden Komponenten von Mobilfunk- geräten hauptsächlich in China hergestellt (vgl. Hütz-Adams/Hunold 2008, S. 4 und Somo 2008, S. 1). Das Ausmaß der Auslagerung variiert zwischen weniger als 35 (Nokia) und mehr als 60 Prozent der Endprodukte (Sony Ericsson). Motorola hat 30 Prozent der Prozesse an Lieferanten ausgelagert (vgl. Motorola 2009, S. 18). Komponenten werden dabei von Tausenden Lieferanten beschafft. (Vgl. Somo 2008, S. 2)

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