Zusammenfassung

Das Innolab, eine Forschungseinrichtung des Studiengangs

Innovationsmanagement an der FH CAMPUS 02 in Graz, unterstützt Menschen mit Ideen beim schwierigen Innovationsprozess, angefangen von der Ideenbewertung, über die Planung, bis zur Realisierung. Der Generationswechsel, veränderte Werte und Interessen, hervorgerufen durch das Internet, erfordern neue Wege der Kommunikation mit den Studierenden des Studienganges Innovationsmanagement am CAMPUS 02. Web 2.0, Open Innovation und Innovationsmarketing sind Modewörter, die inflationär verwendet werden. Aber meinen alle damit dasselbe?

Nahezu täglich wird das Innolab mit neuen Anforderungen und Projekten konfrontiert. Das ist einerseits eine erfreuliche Entwicklung, aber andererseits fehlen die Ressourcen, um den Ansturm entsprechend befriedigen zu können. Das Internet bietet viele Möglichkeiten, Web 2.0 bietet noch mehr Potentiale, um hier unterstützend zu wirken. Aber die Verbindung von Innovationsmarketing, Web 2.0 und Open Innovation ist nicht trivial!

Davon abgeleitet behandelte der Autor folgende Fragen:

Wie kann man das riesige Potential von Web 2.0, dem Internet und Open Innovation für eine Bildungseinrichtung wie CAMPUS 02 nutzen? Ist eine Expansion des Innolabs mit wenig bis gar keinen zusätzlichen Finanzmitteln möglich oder stellt dies sogar einen Widerspruch dar?

Nicht unbedingt, wie der Autor im Rahmen dieser Arbeit zeigt. Die Auflösung - von Web 2.0-Anwendungen durchaus realisierbar. Die wachsende Beliebtheit von Web 2.0 macht es relativ einfach, die Studierenden in die Prozesse des Innolabs und des Studiengangs einzubeziehen und das enorme Wissenspotential effektiv und ressourcenschonend zu nutzen.

II

Methodisch ist der Autor folgendermaßen vorgegangen. Die Basis bildete eine theoretische Analyse der Themen Web 2.0, Innovationsmarketing und Open Innovation, sowie deren unmittelbarer Zusammenhang. Davon abgeleitet wurden im Anschluss, anhand von Praxisbeispielen, allgemeine Anwendungsmöglichkeiten von Web 2.0 für Innovationsmarketingzwecke in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses dargestellt.

In der Feldphase der Arbeit wurden 11 qualitative Interviews und eine quantitative Erhebung (n=157) zur Ermittlung der Anforderungen hinsichtlich Web 2.0 bei den Studierenden und AbsolventInnen des Studienganges Innovationsmanagement durchgeführt. Unter anderem zeigt diese Erhebung eindeutig, dass sich die Studierenden zu wenig über die Projekte des Innolabs informiert fühlen. Trotzdem wären 88% der Befragten bereit, bei entsprechenden Rahmenbedingungen im Innolab aktiv mitzuarbeiten. Diese und weitere Erkenntnisse der Feldarbeit wurden im zweiten Teil der Arbeit in ein Umsetzungskonzept für den Einsatz von Web 2.0 eingearbeitet, welches zeigt, wie die Schaffung einer Innovation-Community operativ aber auch strategisch gewinnbringend an einer Bildungseinrichtung wie CAMPUS 02 eingesetzt werden kann, um [r]evolutionäres Innovationsmarketing bei den relevanten Stakeholdern umzusetzen.

III

Abstract

Innolab, a research institution of the Innovation Management degree programme at the CAMPUS 02 University of Applied Sciences in Graz, provides support for idea carriers during the difficult innovation process, from the evaluation of ideas to the planning and realization. The change of generations, values and interests caused by the Internet requires new ways of communicating with the students of the Innovation Management degree programme at CAMPUS 02. Web 2.0, 'open innovation' and 'innovation marketing' are buzzwords which are highly overused. But do they have the same meaning for everyone?

Almost every day, the Innolab is faced with new challenges and projects. While this is a very positive development on the one hand, there are not enough resources for meeting the demand on the other.

The Internet offers already many opportunities, and Web 2.0 has an even higher potential of offering support. However, the combination of innovation marketing, Web 2.0 and open innovation is far from trivial.

Starting from there, the author deals with the following questions: How can the huge potentials of Web 2.0, the Internet and open innovation be used for an educational institution like CAMPUS 02? Can an expansion of the Innolab be achieved with few or no additional financial resources, or is this even a contradiction?

Not necessarily, as the author shows in this paper. This conflict can be solved by "open innovation marketing" and specifically by using Web 2.0 applications. The growing popularity of Web 2.0 makes it relatively easy to include the students into the processes of the Innolab and of the degree programme, and thus to utilize their huge knowledge potential effectively.

The methods used by the author are explained in the following. The starting point was a theoretical analysis of the topics Web 2.0, innovation marketing and open innovation, and how they relate to each other. Following that,

IV

practical examples show the general possibilities of applying Web 2.0 for innovation marketing purposes in the individual phases of the innovation process. During the field study phase, 11 qualitative interviews and one quantitative investigation (n=157) were carried out with students and graduates of the Innovation Management degree programme in order to determine their requirements regarding Web 2.0. Among other things, the investigation clearly showed that the students did not feel well informed about Innolab projects. Nevertheless, 88% of the interviewees would be willing to actively participate in the Innolab under suitable conditions. In the second part of the paper, these results and others were integrated into an implementation concept for adopting Web 2.0. This concept shows how the creation of an innovation community can be applied at an educational institution like CAMPUS 02, with both operative and strategic success, in order to implement [r]evolutionary innovation marketing directed at the relevant stakeholders.

V

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung   II

Abstract   IV

Inhaltsverzeichnis   VI

Abbildungsverzeichnis   X

Abk  ürzungsverzeichnis  XII

Tabellenverzeichnis   XIII

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation und Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Zielgruppe  1

1.3  Forschungsfrage.  2

1.4  Abgrenzung  2

1.5  Inhalt, Aufbau und Vorgehensmethodik  2

1.6  Grundlegende Begriffsdefinitionen  4

1.6.1  Innovation  4

1.6.2  Innovationsmanagement  5

1.6.3  Innovationsprozess  6

1.6.4  Open Innovation  7

1.6.5  Marketing.  7

1.6.6  Innovationsmarketing.  7

2  Innovationsmarketing durch Open Innovation  9

2.1  Einleitung  9

2.2  Open Innovation  10

2.2.1  Closed Innovation  11

VI

2.2.2  Open Innovation nach Chesbrough  13

2.2.3  Open Innovation nach Reichwald / Piller  17

2.2.4  Open Source  21

2.2.5  Chancen und Risiken von Open Innovation  24

2.3  Innovationsmarketing im Open Innovation-Prozess  26

2.3.1  Innovationsanstoß  27

2.3.2  Ideengenerierung  28

2.3.3  Bewertung  28

2.3.4  Auswahl  28

2.3.5  Umsetzung  28

2.3.6  Markteinführung  30

2.4  Zusammenfassung  30

3  Web 2.0  32

3.1  Einleitung  32

3.2  Grundlagen  34

3.2.1  Kennzeichen von Web 2.0  34

3.2.2  Web 2.0-Treiber  34

3.2.3  Entscheidende Technologien für Web 2.0  36

3.3  Typische Web 2.0 Anwendungen Social Software  40

3.3.1  Themenspezifische Communities  41

3.3.2  Social Networking Communities  44

3.3.3  File Sharing Communities  49

3.3.4  Knowledge Communities  50

3.3.5  Consumer Communities  51

3.3.6  Gamer Communities  52

3.4  Generation- Die Nutzer von Web 2.0  52

3.4.1  Community  53

3.4.2  Content (Creation)  55

3.5  Chancen und Risken  56

3.6  Zusammenfassung  58

4  Open Innovation-Marketing mit Web 2.0  60

VII

4.1  Einleitung  60

4.2  Web 2.0 im Innovationsprozess  61

4.2.1  Strategische Orientierung  62

4.2.2  Innovationsanstoß  65

4.2.3  Ideengenerierung  67

4.2.4  Bewertung  71

4.2.5  Auswahl  73

4.2.6  Umsetzung  74

4.2.7  Markteinführung  76

4.3  Zusammenfassung  79

5  Anwendungsmöglichkeiten von Web 2.0 Open Innovation-  

Marketingmethoden  für das Innolab: Anforderungsanalyse  82

5.1  Einleitung  82

5.2  Analyse des Innolabs  82

5.2.1  Vision  83

5.2.2  Ziele  83

5.2.3  Strategie  84

5.2.4  Organisation des Innolabs  84

5.2.5  Leistungen  85

5.2.6  Innovations-Projektportfolio  88

5.2.7  Stakeholder  89

5.3  Anforderungen der freiwilligen Mitarbeiter des Innolabs  91

5.3.1  Anforderungsermittlung  92

5.3.2  Einstellung der Studierenden zu einer Web 2.0-Plattform  111

5.4  Zusammenfassung  118

6  Anwendungsmöglichkeiten von Web 2.0 Open Innovation-  

Marketingmethoden  für das Innolab: Umsetzungskonzept  122

6.1  Einleitung  122

6.2  Innovation Community C02  123

6.2.1  Prinzipieller Aufbau  123

6.2.2  Eingesetzte Web 2.0-Anwendungen  124

VIII

6.2.3  Einsatzmöglichkeiten  125

6.3  Handlungsempfehlung  128

6.3.1  Erfolgsfaktoren  128

6.3.2  Strategischer Ausblick  130

6.4  Zusammenfassung  131

7  Fazit  133

Literaturverzeichnis   137

Anhang Inhaltsverzeichnis   147

Anhang   I

IX

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1-1: Untersuchungsdesign  

Abb.  1-2: Der Innovationsprozess  

Abb.  2-1: Innovationsmarketing  

Abb.  2-2: Closed Innovation-Paradigma  

Abb.  2-3: Open Innovation-Paradigma  

Abb.  2-4: Externes Innovationsumfeld  

Abb.  2-5: Der Open Innovation-Prozess  

Abb.  2-6: Das Modell der interaktiven Wertschöpfung  

Abb.  2-7: Der Open-Source-Innovationsprozess  

Abb.  2-8: Innovationsmarketing im Open Innovation-Prozess  

Abb.  3-1: RSS-Icon (Orange / Weiß)  

Abb.  3-2: Unterteilung Social Software  

Abb.  3-3: Einsatzmöglichkeiten von Corporate Blogs  

Abb.  4-1: Web 2.0-Anwendungen für Innovationsmarketing im Innovationsprozess  

Abb.  4-2: Ablauf auf ideenreich.at  

Abb.  4-3: Iterativer Problemlösungsprozess mit und ohne Kundenintegration  

Abb.  5-1: Die Leistungen des Innolabs im Open Innovation-Prozess  

Abb.  5-2: Die Stakeholder des Innolabs  

Abb.  5-3: Umfragebeteiligung (n 236)  

Abb.  5-4: Studenten wollen über Projekte im Innolab informiert werden (n 157)  

Abb.  5-5: Bevorzugte Art der Informationsbeschaffung (n 157)  

Abb.  5-6: Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit auf einer Web 2.0-Plattform (n 157)  

Abb.  5-7: Bevorzugte Art der Gegenleistung (n 157)  

Abb.  5-8: Abbau von Barrieren zur Veröffentlichung von Ideen durch Online-  

Plattform  (n 157)  

Abb.  5-9: Bereitschaft zur Veröffentlichung eigener Ideen auf einer Web 2.0-  

Plattform  (n 157)  

X

Abb.  5-10: Erfolgssaussicht für Web 2.0-Plattform (n 157)  

Abb.  5-11: Einstellung zu Open Innovation (n 157)  

Abb.  6-1: Innovation Community C02  

Abb.  6-2: Ablauf Taskforce-Projekt  

Abb.  6-3: Ablauf Ideenwettbewerb  

Abb.  7-1: Ressourcen für Ideen (n 722)  

XI

Abkürzungsverzeichnis

AJAX Asynchronous Javascript And XML Blogs Weblogs CBI Community Based Innovation CIA Competitive Innovation Advantage CSS Cascading Stylesheets DOM Document Object Model JSP Java Server Pages KMU Kleine und mittlere Unternehmen LDD Lego Digital Designer MMPORG Massive Multiplayer Online Role-Playing Games NPE Neu-Produktentwicklung PHP Hypertext Preprocessor, Personal Home Page Tools RDF Resource Description Framework RSS Rich Site Summary XHTML Extensible Hypertext Markup Language XML Extensible Markup Language

XII

Tabellenverzeichnis

Tab. 2-1: Gegenüberstellung Open Innovation / Closed Innovation ..................... 16 Tab. 3-1: Vergleich Web 1.0 mit Web 2.0 ............................................................. 33 Tab. 3-2: facebook statistische Daten .................................................................. 46 Tab. 4-1: Populäre Business Blogs ...................................................................... 64 Tab. 5-1: Innovations-Projektportfolio des Innolabs ............................................. 89 Tab. 5-2: Bekannte Leistungen des Innolabs (n=11) ............................................ 94 Tab. 5-3: Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dem Innolab (n=4) ................. 95 Tab. 5-4: Keine oder nur wenig Erfahrung in der Zusammenarbeit mit dem Innolab

(n=5) ..................................................................................................................... 95 Tab. 5-5: Zusätzliche Leistungen des Innolabs (n=11) ......................................... 97 Tab. 5-6: Web 2.0 - Begriffsverständnis (n=11) .................................................... 99 Tab. 5-7: Bekannte Web 2.0-Anwendungen (n=11) ........................................... 100 Tab. 5-8: Verwendete Web 2.0 Anwendungen (n=11) ....................................... 101 Tab. 5-9: Nutzungsart von Web 2.0 (n=11) ........................................................ 101 Tab. 5-10: Potentiale von Web 2.0 für das Innolab (n=11) ................................. 103 Tab. 5-11: Erwartungshaltung an Web 2.0-Anwendungen (n=11) ..................... 105 Tab. 5-12: Persönlicher Nutzen von Web 2.0 im Innolab (n=11) ........................ 107 Tab. 5-13: Chancen für das Innolab durch Web 2.0 (n=11) ............................... 108 Tab. 5-14: Risiken für das Innolab durch Web 2.0 (n=11) .................................. 110

XIII

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Das Innolab, eine Forschungseinrichtung des Studiengangs

Innovationsmanagement an der FH CAMPUS 02 in Graz, unterstützt Menschen mit Ideen beim schwierigen Innovationsprozess von der Ideenbewertung über die Planung bis zur Realisierung.

Durch den Wechsel der Generation, die ohne Internet aufgewachsen ist, hin zur Internetgeneration müssen neue Rahmenbedingungen, hervorgerufen durch den Werte- und Interessenwandel berücksichtigt werden sowie innovative Wege der Kommunikation mit der neuen Generation von Studierenden und Unternehmen identifiziert und intensiv genutzt werden. Besonders Web 2.0 Anwendungen erfreuen sich zunehmender Beliebtheit und bieten ein enormes Potential für interaktive Innovationsmarketingmaßnahmen. 1

Der Autor ist der Auffassung, dass es mit Unterstützung von Web 2.0 relativ einfach möglich wäre, das riesige Wissenspotential der CAMPUS 02-Studenten, Lektoren und anderen Know-How-Trägern in die Prozesse des Innolabs zu integrieren und damit die Ansprüche der Kunden schneller und besser zu befriedigen.

1.2 Zielsetzung und Zielgruppe

Das Ziel dieser Arbeit ist zum Ersten die Beleuchtung der theoretischen Basis der Themen Web 2.0, Innovationsmarketing und Open Innovation, um davon abgeleitet allgemeine Anwendungsmöglichkeiten von Web 2.0 für Innovations-Marketingzwecke zu identifizieren.

¹ Vgl.: Oetting, Martin (2006): Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert. In: Leitfaden integrierte Kommunikation. Hrsg.

Schwarz, Thorsten/ Braun, Gabriele. 2. Aufl. Waghäusel: Absolit Consulting. S.174 f.Schwarz, Thorsten/ Braun, Gabriele. 2.

Aufl. Waghäusel: Absolit Consulting. S. 174f.

1

Zum Zweiten soll ein Umsetzungskonzept für die speziellen Anforderungen des Innolabs bzw. des Studiengangs Innovationsmanagement am CAMPUS 02 erarbeitet werden, das zeigt, wie hier Web 2.0 für Innovationsmarketingzwecke wirkungsvoll eingesetzt werden kann.

Daher richtet sich die Arbeit primär an folgende vier Zielgruppen:

Studiengangsleitungsleitung Innovationsmanagement am CAMPUS 02

Mitarbeiter des Innolabs

1.3 Forschungsfrage

Abgeleitet von dieser Zielsetzung soll folgende Forschungsfrage beantworten werden:

Wie kann man Web 2.0 für Innovationsmarketingzwecke im begleitenden Innovationsprozess des Innolabs und am Studiengang Innovationsmanagement des CAMPUS 02 wirkungsvoll einsetzen?

1.4 Abgrenzung

Der Fokus der Arbeit richtet sich im Wesentlichen auf die spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen des Innolabs und des Studiengangs Innovationsmanagement am CAMPUS 02. Eine allumfassende Aufarbeitung des Themas Innovationsmarketing in Kombination mit Web 2.0 ist nicht Gegenstand dieser Arbeit.

1.5 Inhalt, Aufbau und Vorgehensmethodik

Der Inhalt, Aufbau und die Vorgehensmethodik dieser Arbeit ist im Untersuchungsdesign (Abb. 1-1) übersichtlich dargestellt.

2

² Eigene Darstellung.

3

Nach der Beschreibung der Ausgangssituation, der daraus abgeleiteten Zielsetzung und der Definition von wesentlichen Begriffen im Einleitungskapitel, steht der folgende Abschnitt (siehe Kapitel 2) im Zeichen der theoretischen Behandlung des Themas Innovationsmarketing und Open Innovation sowie dessen unmittelbarer Zusammenhang.

Kapitel 3 setzt sich intensiv mit dem Web 2.0 im Allgemeinen auseinander. Danach werden diese beiden Abschnitte zusammengeführt und geeignete Web 2.0-Methoden, Instrumente und Werkzeuge für Innovationsmarketingzwecke und Open Innovation im gegenständlichen Forschungsfeld herausgearbeitet (siehe Kapitel 4). Bis zu diesem Punkt ist die Arbeit so allgemein gehalten, dass die gewonnen Erkenntnisse auch auf verschiedenste Branchen und

Problemstellungen angewendet werden können.

Der folgende Abschnitt (Kapitel 5) beschäftigt sich detailliert mit der Analyse der Anforderungen des Innolabs und der Studierenden und Absolventen des Studiengangs Innovationsmanagement, um davon abgeleitet spezielle Anwendungsmöglichkeiten von Web 2.0 zu identifizieren. Den Abschluss bildet die Skizzierung eines Umsetzungskonzepts, das beschreibt, wie Web 2.0 für Innovation-Marketingzwecke im Innolab und am Studiengang

Innovationsmanagement wirkungsvoll eingesetzt werden kann (siehe Kapitel 6). Für die leichtere Lesbarkeit ist am Ende jedes Kapitels eine Zusammenfassung über die wesentlichsten Inhalte und Erkenntnisse zu finden.

1.6 Grundlegende Begriffsdefinitionen

1.6.1 Innovation

Mangels einer umfassenden Innovationstheorie gibt bis heute keine allgemeingültige Definition des Begriffs Innovation. Nach Vergleich verschiedenster Definitionen identifiziert Vahs/Burmester als grundlegendes Kriterium um von einer Innovation sprechen zu können die Neuheit. Weiters

4

kommen der Zielbezug (wirtschaftlicher Erfolg), die Verwertungsrichtung (Markteinführung und Nutzung) und der Prozessaspekt hinzu. ³ Innovationen sind im Ergebnis

qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangegangen Zustand merklich unterscheiden ⁴ Eine Innovation ist demnach ein neues oder verändertes Produkt, eine Dienstleistung oder ein Prozess, das am Markt eingeführt wurde und während der Nutzungsdauer zum wirtschaftlichen Erfolg führt. 5

1.6.2 Innovationsmanagement

Der Begriff Management umfaßt institutionale Aspekte (Träger der betrieblichen Macht) und funktionale Aspekte (dispositive Tätigkeiten). Wesentliche Aufgaben des Managements sind:

Ziele und Strategien definieren sowie verfolgen dieser

Entscheidungen treffen

Informationsflüsse regeln

Sozialen Beziehungen regeln

Entscheidungen durch entsprechende Einwirkung auf die Partner der sozialen Beziehungen umsetzen

Abgeleitet von dieser prozessorientierten Sichtweise des Managementbegriffs ist Innovationsmanagement die dispositive Gestaltung der einzelnen

Innovationsprozesse. Betrachtet man das Ganze aus systemtheoretischer Sicht, so ist Innovationsmanagement die bewusste Gestaltung des gesamten Innovationssystems mit all seinen Institutionen, in denen die Innovationsprozesse ablaufen. 6

³ Vgl.: Vahs, Dietmar/Burmester, Ralf (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung.

3., überarb. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 43f.

⁴ Vgl.: Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören (2007): Innovationsmanagement. 4., überarb. und aktualisierte. Auflage. München:

Vahlen. S 7.

⁵ eigene Definition

⁶ Vgl.: Hauschildt (2007): Innovationsmanagement. S 32.

5

1.6.3 Innovationsprozess

Kernaufgabe des Innovationsprozesses ist es, aus einer Idee, der Invention, mit den vorhandenen internen und externen Ressourcen, unter Berücksichtigung von Zeit, Qualität und Kosten, ein marktfähiges Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln. 7

Das Grundschema des Innovationsprozesses nach Vahs/Burmester ist in Abb. 1-2 dargestellt, wobei dieses noch am Beginn durch die Phase Strategische Orientierung ergänzt wurde. 8

In dieser ersten Phase geht es darum den eigentlichen Innovationsbedarf zu ermitteln und die strategischen Richtungen (z.B. Erreichung der Marktführerschaft oder Integration einer neuen Technologie) festzulegen und somit den Soll-Zustand zu definieren 10

Der Innovationsanstoß ist die Lücke, die zwischen dem gewünschten Soll-Zustand und dem tatsächlichen Ist-Zustand entsteht. Nach erfolgter Identifizierung eines Handlungsbedarfs bzw. Problems müssen Ideen zur Lösung gesammelt werden. Da es zweckmäßig ist, immer mehrere Lösungsideen zu kreieren, dient der nächste Schritt, die Bewertung, dazu um die erfolgversprechendsten

⁷ Vgl.: Vahs (2005): Innovationsmanagement. S. 136.

⁸ Vgl.: Lercher, Hans (2010): Innovationsmarketing für steirische KMU. Statusanalyse und Perspektiven. S. 21.

⁹ Verändert übernommen aus: Vahs (2005): Innovationsmanagement. S. 92.

¹⁰ Vgl.: Lercher (2010): Innovationsmarketing für steirische KMU. S. 21.

6

frühzeitig zu ermitteln. Die Bewertung dient auch als Basis für die Auswahl, welche als Nächstes durchgeführt wird. Ist die Entscheidung für einen Lösungsweg getroffen, erfolgt die Umsetzung die der meist ressourcenintensivste Schritt im Prozess ist. Abgeschlossen wird der Innovationsprozess mit der Markteinführung des Produkts oder der Dienstleistung. Eine systematische Steuerung des gesamten Prozesses wird durch ein phasenübergreifendes Innovationscontrolling gewährleistet. 11

1.6.4 Open Innovation

Der Begriff Open Innovation bezeichnet eine interaktive Wertschöpfung im Innovationsprozess zwischen Herstellerunternehmen und externen Ressourcen wie Kunden, Lieferanten und Partnern. 12

Durch Open Innovation gilt es, interne und externe Ideen sowie Ressourcen zu bündeln, um die Anforderungen des Marktes und der Kunden besser erfüllen zu können. 13

1.6.5 Marketing

Generell versteht man unter modernem Marketing eine konsequente auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtete Führung der gesamten Unternehmung. Die wesentlichen Aufgaben sind die Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten einer Unternehmung, die auf die Bearbeitung aktueller und künftiger Märkte ausgerichtet sind. 14

1.6.6 Innovationsmarketing

Innovationsmarketing ist die konsequente Ausrichtung des Innovationsprozesses auf die Anforderungen der Kunden bzw. des Marktes. Kernaufgaben sind einerseits die geplante und bewusste Integration der Kunden und deren

¹¹ Vgl.: Vahs (2005): Innovationsmanagement. S. 132-291.

¹² Vgl.:Reichenwald, Ralf/Piller Frank (2006): Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue

Formen der Arbeitsteilung. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler. S. 96.

¹³ Vgl.: Chesbrough (2003): Chesbrough, Henry (2003): Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting

from Technology. Boston: Havard Business School Press. S. xxiv.

¹⁴ Vgl.: Lercher (2010): Innovationsmarketing für steirische KMU. S. 3.

7

Bedürfnisse in den gesamten Innovationsprozess und andererseits die zielgerichtete Kommunikation des Nutzens der Innovation für Kunden und Mitarbeiter. 15

¹⁵ Vgl.: Lercher (2010): Innovationsmarketing für steirische KMU. S. 3.

8

2 Innovationsmarketing durch Open Innovation

2.1 Einleitung

Innovationsmarketing (siehe Abb. 2-1) ist die konsequente Ausrichtung des gesamten Innovationsprozesses auf die Anforderungen der Kunden bzw. des Marktes. Es gilt das Produkt für den Markt vorzubereiten und entsprechend zu gestalten, aber auch den Markt für das Produkt rechtzeitig aufzubereiten. Aufgrund des dynamischen Umfelds in der heutigen Wirtschaft ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Kunden und Unternehmen während des gesamten Innovationsprozesses unabdingbar. 16

Weitere Kernaufgaben des Innovationsmarketings sind die Weckung von Kundenwünschen und der Abbau von Widerständen gegen die Innovation, extern beim Kunden aber auch intern bei den Mitarbeitern. 17

Nicht zuletzt hat ein funktionierendes Innovationsmarketing für die Stärkung des Rückkanals vom Kunden zurück ins Unternehmen zu sorgen, um frühzeitig die Marktbedürfnisse zu ermitteln und damit die Basis für Innovationen mit hohem Kundennutzen zu schaffen. 18

¹⁶ Vgl.: Vahs (2005): Innovationsmanagement. S. 265.

¹⁷ Vgl.: Hauschildt (2007): Innovationsmanagement. S 256.

¹⁸ Vgl.: Lercher, Hans (2010): Experteninterview am 30.04.2010.

9

Grundvoraussetzung für ein funktionierendes Innovationsmarketing ist demnach die Öffnung bzw. Aufweichung der Unternehmensgrenzen und die systematische und bewusste Integration von externen Ressourcen wie z.B. Kunden, Partner und Lieferanten in den Innovationsprozess. 20

Diese Öffnung des Innovationsprozesses wird in der Literatur als Open Innovation bezeichnet. 21

2.2 Open Innovation

Das Gegenteil von Open Innovation ist Closed Innovation. Dieser Abschnitt dient dazu, den klaren Unterschied zwischen Open und Closed Innovation hervorzuheben sowie detailliert die verschiedenen Ansätze von Open Innovation zu beleuchten, welche die Basis für ein funktionierendes Innovationmarketing bilden.

¹⁹ Verändert übernommen aus: Lercher, Hans (2010): Skizze Innovationsmarketing. Entstanden im Zuge des

Experteninterviews am 30.04.2010. Graz: unveröffentlicht.

²⁰ Vgl.: Lercher (2010): Innovationsmarketing für steirische KMU. S. 15.

²¹ Vgl.: Chesbrough (2003): Open Innovation. S. xxiv.

10

2.2.1 Closed Innovation

Paradigma

Innovationen werden durch Unternehmen in einem nach außen hin geschlossenen Prozess entwickelt und geschaffen. Diese Ansicht wird in betriebswirtschaftlicher Literatur, die den Ansätzen von Schumpeter folgt, vertreten. ²² Es handelt sich hierbei um ein veraltetes Paradigma, welches Chesbrough als Closed Innovation bezeichnet. Wesentliche Kennzeichen und Grundsätze sind: 23

Erfolgreiche Innovationen sind nur mit Kontrolle möglich

Unternehmen kreieren, entwickeln, produzieren und verkaufen nur ihre eigenen Ideen

Kein Vertrauen und Einbezug von externen Ressourcen in den Innovationsprozess

Starke Fokussierung auf Geheimhaltung des geistigen Eigentums Ideen werden innerhalb klar definierter Grenzen kreiert und bewertet, sowie die erfolgversprechendsten bis hin zur Markteinführung entwickelt. Abb. 2-2 zeigt den Grundansatz von Closed Innovation.

²² Vgl.: Faber, Markus J. (2008): Open Innovation. Ansätze, Strategien und Geschäftsmodelle. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler.

S. 22.

²³ Vgl.: Chesbrough (2003): Open Innovation. S. 21-41.

11

Wandlung des Umfelds

Die kurzlebige und dynamische Umwelt in den letzten Jahren des 20. Jahrhunderts brachte zahlreiche Einflüsse mit sich, die das Modell von Closed Innovation für erfolgreiches Innovationsmanagement ungeeignet machten. Dazu zählen: 25 26

Zunehmende Mobilität: Knowhowträger wechseln den Arbeitsplatz und tragen das Wissen zu den neuen Arbeitgebern. Postgraduale Ausbildungen: Wissen wird über die

Unternehmensgrenzen hinweg in Forschungslabors und in weiterer Folge in die Wirtschaft transferiert.

I&K-Technologien: Moderne Informations- und Kommunikations-Technologien erschweren die Konservierung des Wissens innerhalb der Unternehmensgrenzen (einfaches Kopieren von Daten). Risikokapital: Relativ leicht verfügbares Venture Capital (VC) sorgt dafür, dass Spezialisten eigene Firmen (Spinn- How abtransportieren und zusätzlich als Konkurrenten auftreten. Time to Market: Immer kürzere Produktlebenszyklen erhöhen den Innovationsdruck zusehens.

Informiertes Umfeld: Kunden und Lieferanten sind immer besser über Produkte und Dienstleistungen informiert und erschweren dadurch, Profit aus dem unternehmensinternen Wissen zu schlagen. Wegfall von Handelsschranken: Dadurch verändern sich lokal begrenzte Strukturen der Arbeitsteilung.

Wettbewerbsdruck: Zunehmender Wettbewerbsdruck, national und international, erfordert ein Umdenken im Innovationsmanagement. In Branchen wo diese Faktoren vorherrschen wird der Closed Innovation-Gedanke langfristig nicht zu erfolgreichen Innovationen führen. Statt dessen ist es

²⁴ Verändert übernommen aus: Chesbrough (2003): Open Innovation. S. xxii.

²⁵ Vgl.: Chesbrough (2003): Open Innovation. S. 34-41.

²⁶ Vgl.: Christensen, Jens Froslev (2006): Whither Core Competency for Large Corporations. In: Open Innovation.

Researching a New Paradigm. Hrsg. Chesbrough, Henry/Vanhaverbeke, Wim/West, Joel. New York: Oxford University

Press. S. 13.

12

notwendig, die Unternehmensgrenzen zu öffnen und externe Ideen zusätzlich zu den internen im Innovationsprozess zu berücksichtigen. Dieses Paradigma bezeichnet Chesbrough als Open Innovation. 27

2.2.2 Open Innovation nach Chesbrough

Paradigma

Damit ein Unternehmen die Stellung des Innovationsführers in seinem Markt erreichen und langfristig halten kann, ist es notwendig, sich vom Ansatz der Closed Innovation zu verabschieden und die Unternehmensgrenzen zu öffnen. Eine führende Position kann durch Vermarktung von internen Ideen alleine nicht eingenommen werden. 28

Die Öffnung der Unternehmensgrenzen vollzieht Chesbrough in seinem Ansatz der Open Innovation:

external ideas as well as internal ideas, and internal and external pathways to market, as the firms look to advance their technology. Open Innovation combines internal and external ideas into architectures and systems whose requirements are defined by a business model. 29

Dieses Paradigma steht damit im krassen Gegensatz zu Closed Innovation und nutzt neben den internen Ressourcen gezielt auch externe Ideen, Partner, Kunden und Netzwerke, um die immer höher werdenden Anforderungen an Innovationen bezüglich Zeit, Kosten und Qualität zu meistern. ³⁰ Der Open Innovation-Gedanke ist auch offen für die Vermarktung von internen Ideen durch externe Kanäle auf neuen Märkten. ³¹ Abb. 2-3 zeigt die Zusammenhänge des Open Innovation-Modells.

²⁷ Vgl.: Chesbrough (2003): Open Innovation. S. xxiv.

²⁸ Vgl.: Reichenwald (2006): Interaktive Wertschöpfung. S. 117.

²⁹ Chesbrough (2003): Open Innovation. S. xxiv.

³⁰ Vgl.: Faber (2008): Open Innovation. S. 25.

³¹ Vgl.: Chesbrough (2003): Open Innovation. S. xxiv.

13

Eine wesentliche Ideenquelle bleiben weiterhin interne Ressourcen, aber es können neue Impulse durch externe Inputs wie Forschungsprojekte hinzukommen und dadurch entstehen neue und bessere Ideen. Ein andere Strategie ist die Ausgründung eines Unternehmens (Start- das den Mutterkonzern mit innovativen und kreativen Inputs versorgt, ohne an die starren Strukturen eines Großkonzerns gebunden zu sein. Der Zukauf von Lizenzen und Technologien stellt eine weitere strategische Option im Open Innovation-Ansatz dar. Natürlich verlassen auch Ideen die Unternehmensgrenzen, geplant aber auch ungeplant. Der Verkauf von Lizenzen ist eine Möglichkeit, zusätzliche Profite zu erzielen. Wissen, das durch Mitarbeiter ungeplant abtransportiert wird kann beispielsweise

Konkurrenz. 33

Durch diese zahlreichen internen und externen Beziehungen entsteht ein spezifisches Innovationsumfeld, das das innovierende Unternehmen umgibt und

³² Verändert übernommen aus: Chesbrough (2003): Open Innovation. S. xxv.

³³ Vgl.: Chesbrough (2003): Open Innovation. S. xxiv f.

14

Berücksichtung finden muss. Unterschiedliche Kräfte aus den Umfeldfaktoren Markt, Wissenschaft, Transfersysteme und Staat wirken auf den Innovationsprozess ein. Abb. 2-4 fasst die wesentlichen Umweltfaktoren zusammen.

Grundprinzipen von Open Innovation

Das wesentliche Grundprinzip von Open Innovation ist die Aufweichung der Unternehmungsgrenzen, um damit interne und externe Ressourcen gleichsam im Innovationsprozess zu nutzen.

Tab. 2-1 zeigt weitere wesentliche Prinzipien und stellt diese dem veralteten Paradigma der Closed Innovation gegenüber.

³⁴ Verändert übernommen aus: Hauschildt (2007): Innovationsmanagement. S. 83.

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Tab. 2-1: Gegenüberstellung Open Innovation / Closed Innovation 35

Chesbrough stellt in seinen Überlegungen zu Open Innovation klar, dass erfolgreiche Innovationen nicht nur durch interne Ressourcen entstehen, sondern

³⁵ Vgl.: Chesbrough (2003): Open Innovation. S. xxvi.

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dass auch externe Quellen unterschiedlichster Art in den Innovationsprozess integriert werden sollen.

2.2.3 Open Innovation nach Reichwald / Piller

Paradigma

Die hohe Bedeutung der Integration von externen Quellen in den Innovationsprozess wurde im zuvor behandelten Ansatz klar aufgezeigt. Obwohl die Kunden ein wesentlicher Teil des Unternehmensumfelds sind, kommt die Wichtigkeit der Kundenintegration bei den Überlegungen zu Open Innovation von Chesbrough nicht deutlich zum Ausdruck.

Reichenwald und Piller hingegen rücken die Rolle des Kunden deutlich in den Mittelpunkt: Open Innovation bezeichnet eine interaktive Wertschöpfung im

Innovationsprozess, indem ein Herstellerunternehmen mit ausgewählten Kunden bzw. Nutzern gemeinschaftlich Innovationen generiert ³⁶ Reichenwald Piller gehen sogar noch einen Schritt weiter und unterscheiden in ihrem Ansatz der interaktiven Wertschöpfung einerseits zwischen Open Innovation (Fokus auf den Innovationsprozess) und andererseits

Produktindividualisierung (Fokus auf den Produktionsprozess). ³⁷ Diese beiden zentralen Wertschöpfungsphasen sind nachfolgend beschrieben.

Der Open Innovation-Innovationsprozess

Open Innovation bezieht sich auf den Innovationsprozess, beginnend mit dem Anstoß zur Innovation bis hin zur Markteinführung, und somit auf die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit den späteren Nutzern. Ziel ist es, Lösungen mit einer definierten Anzahl von ausgewählten Kunden (z.B. Lead Usern) für einen möglichst großen Abnehmerkreis bzw. für den Massenmarkt zu kreieren. Der Lösungsraum (Gesamtheit aller Problemlösungen) am Beginn des Innovationsprozesses ist bei Open Innovation komplett offen und wird durch die aktive Einbindung der Kunden laufend ergänzt bzw. modifiziert. 38

³⁶ Reichenwald (2006): Interaktive Wertschöpfung. S. 96.

³⁷ Vgl.: Reichenwald (2006): Interaktive Wertschöpfung. S. 45.

³⁸ Vgl.: Reichenwald (2006): Interaktive Wertschöpfung. S. 45.

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Abb. 2-5 zeigt den mit dem Open Innovation-Gedanken erweiterten Innovationsprozess.

Somit kann man unter Open Innovation die systematische Integration von Kunden und deren Know How in einzelne oder alle Phasen des Innovationsprozesses verstehen. 40

Produktindividualisierung Modell der interaktiven Wertschöpfung

Produktindividualisierung bezieht sich auf den Produktions- und Vertriebsprozess, also die operative Phase der Wertschöpfung. Ziel ist es, durch Kundenintegration ein individualisiertes Produkt für jeden einzelnen zu erzeugen. Daher findet dieser Teil des interaktiven Wertschöpfungsprozesses mit allen Kunden statt, bietet aber in der Regel nur eine begrenzte Auswahlmöglichkeit von Optionen, um das Produkt den jeweiligen Bedürfnissen anzupassen. Man spricht daher auch von einem geschlossenen bzw. begrenzten Lösungsraum. In Zusammenhang mit

³⁹ Verändert übernommen aus: Reichenwald (2006): Interaktive Wertschöpfung. S. 102.

⁴⁰ Vgl.: Reichenwald (2006): Interaktive Wertschöpfung. S. 131.

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Der Innovationsprozess endet üblicherweise mit der Markteinführung des neuen Produkts (siehe Abb. 2-5). Danach erfolgen die Erstellung (Produktion) der Leistung sowie der Vertrieb und das After-Sales-Service. Das Modell der Interaktivenwertschöpfung nach Reichenwald Piller (Abb. 2-6) illustriert die unterschiedlichen Zeitpunkte und Möglichkeiten der Kundenintegration in den Prozess der operativen Leistungserstellung.

⁴¹ Vgl.: Reichenwald (2006): Interaktive Wertschöpfung. S. 208.

⁴² Verändert übernommen aus: Reichenwald (2006): Interaktive Wertschöpfung. S. 209.

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Match-to-order bzw. Locate-to-order sind Methoden des Vertriebs und des Kundenservice, die Kunden erst nach der Produktion integrieren. Durch entsprechende Tools werden die Bedürfnisse und Wünsche des Nutzers ermittelt und einem zuvor definierten Spektrum an Leistungen zugeordnet. Beispiel hierfür ist Intellifit. Dieses Unternehmen betreibt 3D-Ganzkörper-Scanner an mehreren Standorten, um die Konfektionsgrößen der Kunden zu bestimmen. Mit diesen Daten ist eine Zuordnung der verschieden Größenangaben unterschiedlicher Hersteller möglich, was beim Onlinekauf von Bekleidung das Passformrisiko und somit den Fehlkauf erheblich reduziert. ⁴³ Adidas bietet hierfür auch ein sehr innovatives Service. Der Läufer kann neben dem eigenen Schuhdesign auch individuell angepasste Schuhe in punkto Größe, Breite und Laufstil erwerben. Erreicht wird das durch unterschiedliche statische und dynamische Messsysteme. Nach Vermessung beim Sportschuhverkäufer wird in der Produktion der Schuh aus vorgefertigten Modulen zusammengesetzt und danach ausgeliefert. ⁴⁴ Im Online-Autohandel können Kunden selber, z.B. über ein Netzwerk von Händlern, ein Auto mit gewünschter Spezifikation suchen. In diesem Fall spricht man von Locate-to-order. 45

Im Gegensatz zu Match-to-order erfolgt bei Assemble-to-order und Make-to-order ein Eingriff in die Produktion aufgrund der individuellen Ansprüche der Kunden. Die beiden Methoden unterscheiden sich an und für sich nur darin in welcher Wertschöpfungsstufe eingegriffen wird. So fertigt Harley Davidson alle seine Motorräder ausschließlich nach Kundenbestellung. Die Auswahlmöglichkeit beschränkt sich zunächst auf vorgegebene Modelle laut Produktkatalog. In der nächsten Fertigungsstufe werden im Handel alle individuellen Ansprüche an Design, Tuning etc. erfüllt. Es findet somit eine kundenspezifische Fertigung statt. 46

Development-to-order stellt die höchste Form der Wertschöpfungsintegration des Kunden dar. Die Integration beschränkt sich hier nicht nur mehr auf Fertigung und

⁴³ Vgl.: http://www.it-fits.info/ [Stand 22.04.2010].

⁴⁴ Reichenwald, Ralf/Meyer, Anton/Engelmann, Marc/Walcher, Dominik (2007): Der Kunde als Innovationspartner.

Konsumenten integrieren, Flop-Raten reduzieren, Angebote verbessern. 1., Aufl. Wiesbaden: Gabler. S.42-45.

⁴⁵ Vgl.: Reichenwald (2006): Interaktive Wertschöpfung. S. 209.

⁴⁶ Vgl.: Reichenwald (2006): Interaktive Wertschöpfung. S. 210.

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