Sascha Radewald

„Fan geht vor“ - Die optimale Ausgestaltung eines Stadionbesuches

ABSTRACT

Der professionelle Fußball hat in den letzten zwanzig Jahren nicht nur seine Ausnahmestellung als Volkssport untermauert, sondern auch wirtschaftlich geführte Unternehmen hervorgebracht, die jährlich Milliarden umsetzen. Dieser stetige Wachstumstrend der letzten Jahre scheint in Gefahr. So wurden im Vorfeld der Saison 2009/2010 in Umfragen renommierter Unternehmensberatungen sowohl von den Experten, als auch von den Managern der Bundesligisten, erstmals negative Erwartungen zur wirtschaftlichen Entwicklung der Branche geäußert.

Als eine der größten Einnahmequellen der Vereine gilt das Ticketing. Also die Einnahmen die durch den Stadionbesuch der Fans generiert werden. Dabei erfreute sich die Bundesliga in den zurückliegenden Spielzeiten ständig neuer Zuschauerrekorde. Um mögliche

Einnahmeverluste abzufedern müssen die Clubs sich auch in Zukunft den Zuspruch ihrer Fans erarbeiten. Die vorliegende Untersuchung setzt die Zuschauernachfrage und die optimale Ausgestaltung eines Stadionbesuchs in den Fokus der Analyse.

Dafür werden entscheidungsrelevante Merkmale für den Stadionbesuch hergeleitet und in ein Hypothesensystem überführt. Mittels zweier Choice-Based Conjoint-Analysen wird der Einfluss der Merkmale und der Teilnutzen ihrer Ausprägungen ermittelt. Im Mittelpunkt der Untersuchungen steht der Einfluss des Vereins auf die Besuchsentscheidung der Fans. Die Ergebnisse der beiden Studien können dank einer großen Stichprobe als sehr zufriedenstellend angesehen werden und zeigen die Erfolgsfaktoren eines Stadionbesuches auf. Die vorliegenden Erkenntnisse werden in vorgenommenen Segmentierungen und Marktsimulationen noch vertieft.

Als Ergebnis lassen sich sowohl Handlungsempfehlungen für die Forschung, als auch für die Praxis ableiten. Hierbei kann zwischen Ratschlägen für die Vereine und für die Stadionbetreiber unterschieden werden.

Schlagwörter: Fußball, Stadionbesuch, Conjoint-Analyse, Fanverhalten, Involvement

Sascha  Radewald  

„Fan  geht vor“ - Die optimale Ausgestaltung eines Stadionbesuches  

INHALTSVERZEICHNIS   

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  3

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   4

TABELLENVERZEICHNIS   6

1  Zur Relevanz der optimalen Ausgestaltung eines Stadionbesuches.  7

2  Konzeptionelle Grundlagen zum Phänomen Stadionbesuch  10

2.1  Grundlegende Erläuterungen zum Wirtschaftsfaktor Fußball  10

2.1.1  Entwicklung von Fußballvereinen hin zu Markenunternehmen.  10

2.1.2  Finanzielle Entwicklung des europäischen Fußballs  11

2.1.3  Einnahmequellen der Fußballbundesligisten  13

2.1.4  Ausgabenseite der Fußballbundesligisten.  19

2.1.5  Gegenstand eines Bundesligavereins im heutigen Zeitalter am Beispiel  21

Eintracht  Frankfurt  21

2.1.6.  Entwicklung vom Stadion zur Multifunktionsarena  24

2.2  Kundenzufriedenheit  26

2.2.1  Zur Nutzenstiftung von Sportveranstaltungen.  26

2.2.2  Determinanten der Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor  27

2.2.3  Von der Kundenzufriedenheit hin zur Kundenbindung  29

2.2.4  Von der Dienstleistungsvermarktung zum Erlebnismarketing  30

2.3  Motivation von Zuschauern bei Sportereignissen.  32

2.3.1  Sportsoziologische Erklärung für das Zuschauerverhalten.  32

2.3.2.  Fans und Fanverhalten  34

2.3.3.  Das Phänomen der „Competitive Balance“  36

3  Konzeptionalisierung eines Hypothesensystems zum Einfluss der  

Gestaltungsmerkmale  beim Stadionbesuch  37

3.1  Generierung entscheidungsrelevanter Merkmale für den Stadionbesuch und  

Hypothesenableitung  zur Wirkung der ausgewählten Merkmale.  37

3.1.1  Merkmal Verein  37

3.1.2  Merkmal Verkehrsanbindung  40

3.1.3  Merkmal Gastronomieangebot  42

3.1.4  Merkmal Stadiongröße  45

3.1.5  Merkmal Ticketpreis.  46

3.1.6  Hypothesenherleitung zu Dauerkartenbesitz  50

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4  Empirische Untersuchung der Präferenzen beim Stadionbesuch  52

4.1  Auswahl der geeigneten Untersuchungsmethode.  52

4.2  Beschreibung des Untersuchungsdesigns.  58

4.3  Auswertung der Untersuchung  62

4.3.1  Auswertung der Zusatzfragen.  62

4.3.2  Relative Wichtigkeiten und Teilnutzenwerte der Merkmale.  70

4.3.3  Auswertung der Hypothesen  86

4.3.4  A-priori Segmentierung.  89

4.3.5  Marktsimulationen.  97

4.4  Implikationen für Forschung und Praxis.  102

5  Schlussbetrachtung  106

LITERATURVERZEICHNIS   110

ANHANG   121

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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AG Aktiengesellschaft bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise CB Competitive Balance C/D Confirmation/Disconfirmation DFL Deutsche Fußball Liga d.h. das heißt e.V. eingetragener Verein etc. et cetera et al. und andere f. folgende FC Fußballclub FSV Fußball Sportverein GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung MDS Multidimensionale Skalierung o.g. oben genannt PKW Personenkraftwagen S. Seite SC Sportclub SV Sportverein TV Television u.a. unter anderem VFL Verein für Leibesübungen vgl. vergleiche VIP Very Important Person z. B. zum Beispiel

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ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Erlöse der Bundesligavereine in der Saison 2007/2008.  

Abbildung  2: Ausgaben der Bundesligavereine in der Saison 2007/2008.  

Abbildung  3: Die Bedürfnishierarchie nach Maslow.  

Abbildung  4: Ablaufschritte der Conjoint-Analyse  

Abbildung  5: Erhebungsdesign der Choice-Based-Conjoint-Analyse mit Verein.  

Abbildung  6: Erhebungsdesign der Choice-Based-Conjoint-Analyse ohne Verein  

Abbildung  7: Einkommensverteilung prozentual innerhalb der Gesamtstichprobe  

Abbildung  8: Relative Wichtigkeiten der Studie ohne Verein.  

Abbildung  9: Teilnutzenwerte der Ausprägungen des Merkmals Ticketpreis.  

Abbildung  10: Teilnutzenwerte der Ausprägungen des Merkmals Stadiongröße  

Abbildung  11: Teilnutzenwerte der Ausprägungen des Merkmals Gastronomieangebot  

Abbildung  12: Teilnutzenwerte der Ausprägungen des Merkmals Verkehrsanbindung  

Abbildung  13: Chi-Quadrat-Werte und Freiheitsgerade für Studie ohne Verein  

Abbildung  14: Relative Wichtigkeiten der Studie mit Verein  

Abbildung  15: Teilnutzenwerte der Ausprägungen des Merkmals Verein.  

Abbildung  16: Teilnutzenwerte der Ausprägungen des Merkmals Ticketpreis in Studie mit  

Verein   

Abbildung  17: Teilnutzenwerte der Ausprägungen des Merkmals Stadiongröße in Studie mit  

Verein   

Abbildung  18: Teilnutzenwerte der Ausprägungen des Gastronomieangebots in Studie mit  

Verein   

Abbildung  19: Teilnutzenwerte der Ausprägungen der Verkehrsanbindung in Studie mit  

Verein   

Abbildung  20: Chi-Quadrat-Werte und Freiheitsgerade für Studie mit Verein.  

Abbildung  21: Relative Wichtigkeiten beider Studien gegenübergestellt  

Abbildung  22: t-Werte für beide Studien  

Abbildung  23: Ergebnisse Marktsegmentierung nach Alter der Studie mit Verein  

Abbildung  24: Ergebnisse Marktsegmentierung nach Alter der Studie ohne Verein  

Abbildung  25: Chi-Quadrat-Werte für Segmentierung nach Alter  

Abbildung  26: Ergebnisse Marktsegmentierung nach Dauerkartenbesitz der Studie  

mit  Verein.  

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Abbildung  27: Ergebnisse Marktsegmentierung nach Dauerkartenbesitz der Studie ohne  

Verein   95

Abbildung  28: Chi-Quadrat-Werte für Segmentierung nach Alter  97

Abbildung  29: Präferenzanteile bei Stadienvariation.  98

Abbildung  30: Präferenzanteile bei Vereinsvariation  100

Abbildung  31: Präferenzanteile bei Preisvariation.  101

Abbildung  32: Importance-Performance-Matrix aus Sicht des Vereins  104

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TABELLENVERZEICHNIS   

Tabelle 1:  Merkmale und ihre Ausprägungen in der Untersuchung  50

Tabelle 2:  Übersicht über die Hypothesen  51

Tabelle 3:  Zusammensetzung der Stichprobe ohne Verein.  63

Tabelle 4:  Zusammensetzung der Stichprobe mit Verein  65

Tabelle 5:  Zusammensetzung soziodemographischer Merkmale beider Stichproben  67

Tabelle 6:  Zusammensetzung sportspezifischer Merkmale beider Stichproben  69

Tabelle 7:  Neue Berechnung der Teilnutzwerte.  86

Tabelle 8:  Überprüfung der Hypothesen 1-5.  88

Tabelle 9:  Ausprägungen des Szenarios Originalstadien  98

Tabelle 10:  Ausprägungen des Szenarios Vereine.  99

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1 Zur Relevanz der optimalen Ausgestaltung eines Stadionbesuches

„Ohne Fans ist der Fußball zum Sterben verurteilt“ schrieben unlängst die Autoren des Werks

Geld schießt Tore. ¹ Dabei scheint es auf den ersten Blick nahezu unvorstellbar, dass die internationale Erfolgsgeschichte des Fußballs ein Ende finden könnte. Weltweit sind rund 270

Millionen Menschen aktiv in den Fußball involviert. ² Aus wirtschaftlicher Sicht hat sich der Fußball vor allem in Europa seit Beginn der Neunziger zu einem Milliardengeschäft entwickelt. Professionelles Sponsoring, stetig steigende Ticketeinnahmen, die optimale Vermarktung der Stadien und nicht zuletzt immens steigende TV-Erlöse generieren den

Vereinen prall gefüllte Kassen. 3

Doch die rasante Entwicklung des Volkssports Fußball könnte plötzlich unterbrochen werden. In der jährlich durchgeführten Studie Bälle, Tore und Finanzen des Wirtschaftsprüfungsinstituts Ernst & Young gehen die befragten Manager der sechsunddreißig Clubs der 1. und 2. Fußball-Bundesliga, nach fünf Jahren stetiger Verbesserung der Stimmungslage bezüglich der Branchensituation, erstmals von einer

Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage aus. ⁴ Und auch die Experten der Sport Business Group von Deloitte rechnen in ihrem 2009 veröffentlichten Deutschem Sportmarketingindex erstmalig, nach Jahren des stetigen Wachstums, mit einer Stagnation für die gesamte

Profifußballbranche. ⁵ Die Wirtschaftskrise macht also auch nicht vor dem europäischen Fußball halt. Experten raten zu Einsparmaßnahmen um die sich abzeichnenden

Einnahmenrückgänge abzufedern. 6

Auch in Deutschlands Elite-Liga kommen nicht alle Clubs ungeschoren an den Folgen der Wirtschaftsflaute vorbei. In Frankfurt konnten beispielsweise nur knapp 60 der 83 Logen vor Saisonstart abgesetzt werden. Der Vorstandschef von Eintracht Frankfurt, Heribert Bruchhagen, begründet dies speziell mit dem Ausstieg von Banken und Finanzdienstleistern

aus dem für die Vereine so lukrativen VIP-Geschäft. ⁷ Folglich erwartet die Finanzetage des Bundesligisten einen ordentlichen Millionenverlust für das laufende Geschäftsjahr. 8

¹ Hintermeier/Rettenberg (2006), S. XV.

² Vgl. FIFA (2006).

³ Vgl. Hintermeier/Rettenberg (2006), S. 1.

⁴ Vgl. Ehrhardt/Hovemann (2009), S. 4.

⁵ Vgl. Deloitte (2009c).

⁶ Vgl. Deloitte (2009d).

⁷ Vgl. bt-news (2009).

⁸ Vgl. Hedstück (2009), S. 8.

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Nun stellt sich die Frage, wie die einkalkulierten Verluste kompensiert werden können. Und hier knüpft die vorliegende Arbeit an. Was erscheint naheliegender als den bestehenden Kundenstamm sorgsam zu pflegen oder sogar zu erweitern. Diese Kunden sind die Fans, die jedes Wochenende in die Stadien kommen und auf ihnen liegt das Hauptaugenmerk dieser Untersuchung.

Dabei soll in der vorliegenden Studie analysiert werden, was sich der Fan bei einem Stadionbesuch wünscht und wie dieser optimal ausgestaltet werden kann. Es sollen Merkmale und Ausprägungen identifiziert werden, die für potentielle Fans die nutzenoptimale Ausgestaltung eines Stadionbesuchs darstellen. Hier soll speziell der Einfluss des Vereins bei der Entscheidung für einen Stadionbesuch, im Kontext mit weiteren Merkmalen, untersucht werden. Fragen, die diese Studie beantworten soll, sind beispielsweise: Wie muss ein Stadionbesuch ausgestaltet sein, damit der Fan sich zum Besuch entscheidet? Welchen Einfluss hat der Verein auf die Nutzenstiftung? Gibt es Unterschiede in den Präferenzen verschiedener Altersgruppen? Diese und weitere Fragen sollen im Laufe der Untersuchung geklärt werden.

Im Kern der Studie steht eine Choice-Based Conjoint-Anaylse, in der parallel zueinander zwei unterschiedliche Befragungen durchgeführt werden. In eine der beiden Befragungen wird das Merkmal Verein aufgenommen, in der Anderen werden die selben Merkmale und Ausprägungen untersucht, jedoch das Merkmal Verein herausgenommen. Im Rahmen dieser Analyseform bekommen die Probanden verschiedene Produktbündel präsentiert, aus denen

sie in jedem Durchgang eines wählen müssen. ⁹ Durch die Auswertung der Entscheidungen für oder gegen bestimmte Produktbündel lässt sich eine Rangfolge zwischen den Merkmalen und innerhalb der zugehörigen Ausprägungen bezüglich ihrer Wichtigkeiten erkennen. Dadurch wird aufgezeigt welche Merkmale und Ausprägungen den Probanden einen großen Nutzen stiften und somit positiv die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Im Ergebnis lassen sich daraus Handlungsempfehlungen für die Stadionbetreiber und Vereine ableiten, wodurch sich die Eignung der Choice-Based Conjoint-Analyse als Untersuchungsform bestätigt.

⁹ Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 611.

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Im folgenden Kapitel werden die konzeptionellen Grundlagen zum Phänomen Stadionbesuch erläutert. Dabei werden die grundsätzlichen Sachverhalte und die in der Untersuchung verwendeten Begriffe näher beleuchtet. Hier wird speziell die wirtschaftliche Seite eines Fußballvereins unter die Lupe genommen. Besonderes Augenmerk gilt hier dem Verein als Markenunternehmen, der Finanzierung eines Vereins und der Entwicklung der Stadienlandschaft. Untermauert wird diese Betrachtung am Beispiel der Eintracht Frankfurt AG. Nachfolgend soll das Konstrukt der Kundenzufriedenheit hin zur Kundenbindung, speziell im Dienstleistungssektor betrachtet werden. Und abschließend werden die Motive von Zuschauern für den Besuch einer Veranstaltung, sowie das Verhalten von Fans näher analysiert.

Im dritten Kapitel wird ein Hypothesensystem zum Einfluss der Gestaltungsmerkmale beim Stadionbesuch aufgestellt. Dabei werden verschiedene entscheidungsrelevante Merkmale hergeleitet und deren Auswahl wird begründet. Nach der Festlegung der Merkmale werden die dazugehörigen Ausprägungen festgelegt und ihre Wahl erläutert, wobei stets ein Bezug zur Realität gewahrt werden soll. Diese Darstellung der Merkmals- und Ausprägungsebene erfolgt schrittweise für jedes einzelne zu generierende Merkmal. Weiterhin wird neben der Selektion die eigentliche Aufstellung eines Hypothesensystems vorangetrieben. Hier wird zu jedem festgelegten Merkmal eine Annahme über den Einfluss auf die Nutzenwahrnehmung beim Stadionbesuch getroffen. Die daraus resultierenden Hypothesen beruhen auf vorhergehenden Studien und wissenschaftlich fundierten Marketing-Theorien. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden diese dann auf ihre Gültigkeit überprüft.

Im sich anschließenden vierten Kapitel folgt der Kern der Untersuchung. Hier wird zunächst die Wahl der Conjoint-Analyse als Untersuchungsform begründet, dann die Ziele und der Ablauf dieser Methode erläutert und abschließend genauer auf die spezielle Form der Choice-Based Conjoint-Analyse eingegangen. Darauf folgend wird das Untersuchungsdesign genauer beschrieben, bevor es zur Auswertung der Untersuchungsergebnisse kommt. Zu Beginn wird die Zusammensetzung der Stichprobe dargestellt und interpretiert. Danach werden die relativen Wichtigkeiten und Teilnutzenwerte der Merkmale analysiert und die Unterschiede zwischen den Ergebnissen beider Studien herausgestellt. Anschließend werden die im vorherigen Kapitel aufgestellten Hypothesen auf ihre Anwendbarkeit überprüft. Außerdem werden in diesem Kapitel noch verschiedene Cluster innerhalb der Testgruppe gebildet und

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die segmentspezifischen Präferenzen erläutert, sowie Marktsimulationen vorgenommen um die gewonnenen Erkenntnisse noch zu untermauern. Abschließend werden Implikationen sowohl für die Praxis, als auch für die Forschung hergeleitet. Hier werden konkrete Handlungsempfehlungen ausgearbeitet, welche die Notwendigkeit der vorliegenden Arbeit unterstreichen.

Die Schlussbetrachtung fasst die Ursache, den Ablauf und die Kernergebnisse der Studie zusammen und gibt einen Ausblick auf vorstellbare zukünftige Szenarien für Vereine, Stadionbetreiber und Fans.

2 Konzeptionelle Grundlagen zum Phänomen Stadionbesuch 2.1 Grundlegende Erläuterungen zum Wirtschaftsfaktor Fußball

2.1.1 Entwicklung von Fußballvereinen hin zu Markenunternehmen

Dieses Kapitel befasst sich nun mit den begrifflichen Grundlagen zur vorliegenden Arbeit. Kernpunkte des Kapitels sind dabei die wirtschaftliche Entwicklung von Fußballvereinen hin zu wirtschaftlich geführten Unternehmen, der Aspekt der Kundenzufriedenheit speziell im Dienstleistungssektor und die Motivation von Zuschauern die untersuchte Dienstleistung Stadionbesuch wahrzunehmen. Im Fokus steht die Relevanz der Fans für die Fußballunternehmen und deren unterschiedliche Beweggründe für den Besuch einer Sportveranstaltung.

Zu Beginn kann aufgezeigt werden, dass sich die Fußballvereine durch zunehmende Professionalisierung in mehreren Schritten zu Markenunternehmen entwickelten. Dabei konnte vor allem in den Neunzigerjahren in den Bereichen Ticketverkauf, Medienerlöse,

Sponsoring und Merchandising ein entscheidender Sprung nach vorne gemacht werden. ¹⁰ Ohne detaillierter auf die Funktion der Marke einzugehen, gilt es jedoch die Begrifflichkeit kurz zu beleuchten. Unter einer Marke verstehen Meffert, Burmann und Koers ein „...in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“ wobei dieses geistige Bild die affektiven (gefühlsmäßige Einschätzungen), kognitiven (subjektives Wissen) sowie konativen (Verhaltensabsichten, Kaufbereitschaft) Einstellungskomponenten

¹⁰ Vgl. Schilhaneck (2008), S. 33ff.

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gegenüber der Marke repräsentiert. ¹¹ Dafür gilt als Voraussetzung, dass die markierte Leistung langfristig, mit gleichbleibendem Auftritt, als auch in beständiger oder verbesserter

Qualität angeboten werden muss. ¹² Nach heutigem Stand erreichen Fußballvereine einen Markenwert, der mit dem anderer großer Wirtschaftsunternehmen durchaus konkurrieren kann. In einer Analyse der Unternehmensberatung FutureBrand wurde der Wert der Marke Bayern München auf 149 Millionen Euro taxiert. Dafür verantwortlich sind u.a. Faktoren wie das Werbeimage des Clubs, eine ruhmreiche Vergangenheit, aber auch eine starke Fan-Basis. So konnte Borussia Dortmund trotz geringerer sportlicher Erfolge, aufgrund eines großen Fanzuspruchs und überdurchschnittlicher Bekanntheit mit den Großen der Branche

mithalten. ¹³ Welche Entwicklung ein Fußballverein nehmen kann, wird durch die Betrachtung des Branchenkrösus Real Madrid deutlich. So ermittelten die Analysten der Unternehmensberatung BBDO 2007 einen geschätzten Markenwert von knapp über einer

Milliarde Euro für die Spanier. ¹⁴ Eine starke Marke aufzubauen kann sich für Vereine in vielerlei Hinsicht lohnen. Zum Einen haben die Vereine aus finanzieller Sicht nicht viele andere Vermögenswerte mit denen sie am Markt agieren können, zum Anderen generiert eine

starke Marke höhere Einnahmen in den Bereichen Transfers, Medienerlöse und Sponsoring. ¹⁵ In einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young sehen die Autoren das Vermarktungspotential der Marken von Fußballvereinen noch lange nicht ausgeschöpft. So

ließen sich sogar zunehmend innovative Produkte mit der Marke eines Vereins verknüpfen. 16

2.1.2 Finanzielle Entwicklung des europäischen Fußballs

Im folgenden Abschnitt wird anhand einiger Zahlenbeispiele verdeutlicht, wie sich die Umsätze im europäischen Fußball und seinen Top-Ligen in den zurückliegenden Jahren vervielfacht haben und welches Wirtschaftspotential dahinter steht. In der nun schon zum achtzehnten Mal von Deloitte durchgeführten Studie Annual Review of Football Finance stellten die Autoren fest, dass sich der europäische Fußballmarkt in der Saison 2007/2008 auf ein Volumen von 14,6 Milliarden Euro vergrößert hat. „This was primarily due to a €0,7

billion increase in the ‘big five’ European leagues’ revenues to €7,7 billion…”. ¹⁷ Die sogenannten ‚Big Five’ Ligen sind die Premier Leauge in England, die französische Ligue 1,

¹¹ Meffert/Burmann/Koers (2002), S. 6.

¹² Vgl. Meffert/Burmann/Koers (2002), S. 6.

¹³ Vgl. Wirtgen (2004), S. 1.

¹⁴ Vgl. Innovationsreport (2007).

¹⁵ Vgl. Hintermeier/Rettenberg (2006), S. 34f.

¹⁶ Vgl. Englisch/Pfeiffer/Hovemann (2005), S. 57.

¹⁷ Deloitte (2009a).

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die deutsche Bundesliga, die spanische Primera Division und Italiens Serie A. ¹⁸ Doch die Autoren sind sich zudem darüber einig, dass die kommenden beiden Runden zeigen werden, ob sich die ‚Big Five’ Ligen in der momentan schwierigen Wirtschaftslage behaupten können. Als entscheidende Faktoren werden hier vor allem die Fans in Form der Ticketnachfrager und die Erneuerung von Sponsorenverträgen genannt. Erfreulich stimmt die Entwicklung der Zuschauerzahlen im Hinblick auf die abgelaufene Saison. Im Jahr 2008/2009 konnten diese in

den fünf großen Ligen um insgesamt zwei Prozent ansteigen. 19

Um den Fokus auf die Bundesliga zu legen sollen nun einige Zahlen genannt werden, die ihr stetiges Wachstum belegen. Zwar konnte die englische Premier Leauge in allen zurückliegenden Jahren ihre Spitzenposition im Umsatz behalten, aber schon in der Saison 2003/2004 konnte die Bundesliga den Spitzenplatz im Bereich Spieltagseinnahmen und damit abgesetzter Tickets einnehmen. Damals stieg die Zahl der durchschnittlichen Besucher auf 37.000 und generierte so Umsätze in diesem Bereich von 207 Millionen Euro. Bereits zu diesem Zeitpunkt versprachen die Experten der Bundesliga, auch aufgrund der attraktivsten Stadionlandschaft europaweit, ein weiteres Wachstum der Zuschauerzahlen und

Einnahmensteigerungen in diesem Bereich. ²⁰ Im Folgejahr schaffte es die Bundesliga mit einem Anstieg um 17 Prozent auf 1,24 Milliarden Euro Gesamtumsatz, das höchste

Umsatzwachstum gegenüber der Konkurrenz zu erzielen. ²¹ Neben dem Spitzenreiter Premier Leauge mit 240 Millionen Euro, war die deutsche Liga mit 65 Millionen Euro die einzige

Liga mit einem Betriebsgewinn. ²² Zwei Jahre später titelte das manager-magazin: „Die Geldmeister Europas“. Gemeint war die Bundesliga, die im Spieljahr 2006/2007 mit einem Gewinn von 250 Millionen Euro erstmals zur profitabelsten Liga in Europa aufgestiegen

war. ²³ Den Grund sehen die Autoren der Deloitte Studie in den geringeren Lohnkosten im Vergleich zur Konkurrenz. Dies führe zu einer erheblichen Gewinnspanne. ²⁴ Ändern konnte diese erfreuliche Entwicklung jedoch nichts an dem Umstand, dass das englische Aushängeschild beim Umsatz mit 2,3 Milliarden Euro um knapp 900 Millionen Euro mehr als

die deutsche Elite-Liga erwirtschaftet. ²⁵ Betrachtet man nun die aktuellen Zahlen kann die Bundesliga weiterhin mit gestiegenem Umsatz glänzen. Dies ist vor allem in den weiterhin

¹⁸ Vgl. Deloitte (2009a).

¹⁹ Vgl. Deloitte (2009b).

²⁰ Vgl. F.A.Z. (2005).

²¹ Vgl. HORIZONT (2006).

²² Vgl. Globus (2006).

²³ Vgl. manager-magazin (2008).

²⁴ Vgl. Die Welt (2008).

²⁵ Vgl. New Business (2008).

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erhöhten Ticketeinnahmen begründet, welche die Experten von Deloitte als wichtige Quelle für das wirtschaftliche Wachstum ausgemacht haben. Einen entscheidender Nachteil, der das Umsatzwachstum bremst, wird jedoch in der zentralen Fernsehvermarktung gesehen. Können doch in England und Italien die Vereine ihre TV-Rechte in Eigenregie verkaufen und aufgrund dessen oftmals ein Vielfaches der in Deutschland erzielten Summen

erwirtschaften. ²⁶ Nichts desto trotz kann der deutsche Serienmeister Bayern München auch mit den spanischen oder englischen Top-Clubs mithalten. So wurden im Jahr 2007/2008 stolze 295,3 Millionen Euro Umsatz erzielt. Spitzenreiter bleibt hier zum vierten Mal in Folge Real Madrid, denen es gelang 365,8 Millionen Euro zu erwirtschaften. Glaubt man Christian Seifert, Vorsitzendem der DFL Geschäftsführung, wird die Bundesliga auch in Zukunft auf europäischem Niveau wettbewerbsfähig bleiben und ihre gute Position sogar noch ausbauen. Den Hauptgrund für diese Prognose sieht er in der Unabhängigkeit von einzelnen Einnahmequellen. Vielmehr wirtschafte die Liga gesund und stehe auf mehreren gleichverteilten Säulen. Zwar könne das Ergebnis der Folgejahre durch die Wirtschaftskrise negativ beeinflusst werden, existenzbedrohende Szenarien seien aber eher

unwahrscheinlich. 27

2.1.3 Einnahmequellen der Fußballbundesligisten

Die beiden folgenden Abschnitte haben zum Ziel die Einnahmen- und Ausgabenseite eines Profifußballvereins, hier im Speziellen der Bundesligavereine in Deutschland, näher zu beleuchten. Zuerst werden die Einnahmequellen der Vereine analysiert, wobei der Fokus auf den Erlösen aus dem Spielbetrieb (also dem Ticketverkauf) liegt. Neben dieser Quelle werden die Vergabe von Medienrechten, der Abschluss von Sponsoringverträgen, die Einnahmen aus dem Merchandising, die Transfererträge und sonstige Einnahmearten als wichtigste

Möglichkeiten betrachtet aus dem Produkt Fußball Erlöse zu generieren. 28

In der Saison 2007/2008 blieb die Bundesliga weiter auf Wachstumskurs. Die Erlöse konnten erneut gesteigert werden und überschritten erstmals die 1,5 Milliarden Euro Grenze.

Insgesamt setzten die achtzehn Vereine aus dem Oberhaus 1,566 Milliarden Euro um. ²⁹ Knapp zwanzig Jahre zuvor, in der Spielzeit 1989/90, betrug der Umsatz vergleichsweise nur 180 Millionen Euro. Bis zum Jahr 1996 konnte er auf 450 Millionen Euro gesteigert werden,

²⁶ Vgl. Handelsblatt (2009).

²⁷ Vgl. Seifert (2009), S. 15.

²⁸ Vgl. Karlowitsch/Michaelis (2005), S. 15.

²⁹ Vgl. DFL (2009), S. 144.

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um dann in der Saison 2004/2005 auf 1,24 Milliarden Euro zu steigen. ³⁰ Nachfolgend wird grafisch dargestellt wie sich 2007/2008 die einzelnen Einnahmeposten verteilten:

Abbildung 1: Erlöse der Bundesligavereine in der Saison 2007/2008 31

Der positive Aspekt der aufgezeigten Einnahmenverteilung ist die bereits angesprochene Unabhängigkeit von einer bestimmten Finanzierungsquelle. Die Vereine können aus drei nahezu gleich großen, unabhängigen Töpfen schöpfen: Spielertrag, Werbung und

Fernsehgelder. ³² Der Spielertrag, auch Ticketing genannt, stellt die ursprünglichste Form der Vermarktung eines Bundesligavereins dar. In den ersten Jahren nach der Gründung der Fußball-Bundesliga im Jahr 1963 bestand die einzige Einnahmequelle der Vereine in dem Verkauf von Eintrittskarten. Dies stellt die Gegenleistung der Fans für den Konsum des Produkts Fußballs dar und man kann in diesem Zusammenhang von Primärvermarktung sprechen. Dabei spielt die Marke eines Vereins eine besondere Rolle, da dessen Reputation

ein zentraler Erfolgsfaktor für die Verkaufszahlen im Ticketsektor ist. ³³ Vom eigentlichen Ticketing muss die VIP-Vermarktung abgegrenzt werden. Diese gliedert sich in die Bereiche Business-Seats und VIP-Logen. Während die Business-Seats einen Zugang zu einem bestimmten VIP-Bereich mit angeschlossenem Catering ermöglichen, sind die Besitzer der VIP-Logen komplett separiert und verfügen über den exklusivsten Service im Stadionbereich.

³⁰ Vgl. Swieter (2002), S. 43.

³¹ Eigene Abbildung in Anlehnung an Bundesliga Report 2009, S. 144.

³² Vgl. Seifert (2009), S. 15.

³³ Vgl. Karlowitsch/Michaelis (2005), S. 15f.

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Die Kunden dieser beiden Bereiche sind zum Großteil Geschäfts- und Firmenkunden, die neben dem Sportereignis vor allem ein Instrument zur Kundengewinnung oder Kundenbindung in diesem besonderen Rahmen entdeckt haben. Die Einnahmen aus diesem Bereich stellen zwar einen erheblichen Teil des Umsatzes der Vereine dar, sollten aber

getrennt vom eigentlichen Ticketing betrachtet werden. 34

In der Saison 2007/2008 erwirtschafteten die Bundesligavereine knapp 408 Millionen Euro

durch den Spielbetrieb. ³⁵ Und auch in der Saison 2008/2009 konnte die Liga erneut einen Zuschauerrekord aufstellen und den positiven Trend bestätigen. In der abgelaufenen Spielzeit strömten knapp 12,8 Millionen Zuschauer in die Stadien, womit im Durchschnitt 41.909 Menschen ein Bundesligaspiel live verfolgten. Dies bestätigt den jahrlangen Trend der stetig steigenden Zuschauerzahlen. Waren es bis 1990 immer zwischen knapp 20.000 und 25.000 Zuschauer pro Spiel, konnte ab Mitte der Neunziger kontinuierlich die 30.000 Zuschauer Marke geknackt werden. Zehn Jahre später, in der Saison 2005/2006, wurden erstmals über

40.000 Zuschauer im Schnitt gezählt. ³⁶ Diese Zahl ist zwar noch ausbaufähig, die Kapazität der Bundesligastadien ist jedoch trotzt immer neuer Bauprojekte in den letzten Jahren nahezu erschöpft. Betrachtet man die Unterschiede zwischen den einzelnen Vereinen wird schnell klar, dass die Spanne der Zuschauerzahlen immens ist. Branchenkrösus in der abgelaufenen Spielzeit war Borussia Dortmund mit durchschnittlich 74.851 zahlenden Gästen, während

Schlusslicht Energie Cottbus es nur auf 16.720 Besucher pro Spiel schaffte. ³⁷ Leichte Schwankungen in den letzten Jahren lassen sich auch durch die kurzfristige Zugehörigkeit von Traditionsvereinen wie dem 1.FC Köln oder dem 1.FC Nürnberg zur zweiten Liga erklären. Verfügen doch diese Clubs über ein erhebliches Zuschauerpotential und größere Stadien als manche Aufsteiger der letzten Jahre.

Beispiele aus dieser Saison zeigen aber, dass kurzfristige Preissteigerungen bei den Fans schnell Verärgerung hervorrufen können. So begründete Hannover 96 Clubchef Martin Kind erhöhte Preise damit, dass ansonsten die Mannschaft nicht mehr konkurrenzfähig bleiben würde. In Köln zog man die Preise an um den Rekordtransfer von Nationalspieler Lukas

³⁴ Erlöse aus dem Hospitalitybereich sowie aus Werbeverträgen werden u.a. von der Eintracht Frankfurt AG als eigenständiger Posten, unabhängig von den Erlösen aus dem Spielbetrieb bilanziert. Siehe dazu auch Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2008 bis zum 31.12.2008 der Eintracht Frankfurt Fußball Aktiengesellschaft, S.1.

³⁵ Vgl. DFL (2009), S. 144.

³⁶ Vgl. Anhang 1.

³⁷ Vgl. Anhang 2.

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Podolski finanzieren zu können. Die Fans beider Lager reagierten mit massiven Protesten und blieben teilweise sogar dem Stadion fern. Daher bleibt abzuwarten, ob die Preissteigerungen auch wirklich die erhofften Mehreinnahmen bringen können. Eine europaweite Studie der Strategieberatung Simon Kucher & Partners zeigt, dass die Preise in deutschen Stadien im Vergleich zur Konkurrenz in den Top-Ligen durchaus moderat ausfallen. Der Analyse zufolge kostet ein Tagesticket hierzulande in den 18 Erstliga-Stadien durchschnittlich 25 Euro. In England dagegen nehmen die Vereine im Schnitt 43 Euro, in Spanien 36 Euro. Berater Gehring sieht ein deutliches Steigerungspotential im Ticketbereich, besonders im Dauerkartengeschäft. Und die Fans seien der Umfrage nach auch bereit diese Preise zu

zahlen. ³⁸ Das höhere Preisniveau in England trage zwar zu sportlichem und wirtschaftlichen Erfolg der Clubs bei, dem deutschen Fan müsse aber klar sein, dass er die Nachahmung der

englischen Erfolgsstory deutlich am eigenen Geldbeutel zu spüren bekommen würde. 39

Nicht zu vernachlässigen ist außerdem die Unsicherheit darüber, ob der Spielbetrieb in der Bundesliga fortgeführt werden kann. Im Gegensatz zu einem Wirtschaftsunternehmen, welches zumindest über einen bestimmten Zeitraum von der Fortführung des Geschäftsbetriebs ausgehen kann, bedeutet ein Abstieg für die Clubs eine drastische

Einnahmenverminderung durch den zu erwartenden Zuschauerrückgang. ⁴⁰ Festzuhalten bleibt aber, dass trotz überwiegend stagnierender Umsatzerwartungen die Erlöse im Bereich Ticketing positiven Prognosen unterliegen. So erwarten 87% der befragten Manager der Profivereine für diesen Bereich gleichbleibende oder sogar steigende Einnahmen. Dies zeigt

der Deutsche Sportmarketingindex 2009. 41

Nachfolgend werden nun die weiteren Einnahmequellen der Bundesligisten erörtert. Im Bereich der medialen Verwertung wurden in der abgelaufenen Spielzeit in der ersten Liga rund 476 Millionen Euro erwirtschaftet, was somit den größten Einnahmeposten der Vereine

darstellt. ⁴² Dabei profitieren die Vereine noch von dem Rekordvertrag mit dem TV-Sender Arena. Für die zukünftigen Spielzeiten wurde ein neuer Vertrag (gültig bis ins Jahr 2013) ausgehandelt, der den Vereinen aus den ersten beiden Ligen durchschnittlich 412 Millionen Euro pro Saison garantiert. Diese Einnahmen beinhalten auch die Auslandsvermarktung der

³⁸ Vgl. Welt-online (2008).

³⁹ Vgl. Hovemann/Pfeiffer (2008), S. 39.

⁴⁰ Vgl. Hovemann et al. (2004), S. 10.

⁴¹ Vgl. Deloitte (2009e), S. 2.

⁴² Vgl. DFL (2009), S. 144.

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DFL und stiegen in diesem Teilbereich der medialen Vermarktung um 91,6% gegenüber dem vergangenen Vertrag an. Die Tochterfirma der DFL, die DFL Sports Enterprises, vermarktet die audiovisuellen Rechte und ermöglicht die Ausstrahlung der Bundesliga in 172 Länder weltweit. Bemerkenswert ist, dass die letzten beiden TV-Verträge für den Zeitraum von 2006 bis 2013 der Liga mehr als die Hälfte der Gesamtumsätze seit Gründung 1963

erwirtschafteten. ⁴³ Dabei unterliegt die Verteilung der TV-Gelder einem genauen Schlüssel. In diesem Zusammenhang spricht man auch von zentraler Vermarktung. Die Vereine der Bundesliga erhalten 77,5% der Gesamteinnahmen, 22,5% gehen an die 2. Bundesliga. Die an die Bundesliga geflossenen Einnahmen werden zu 50% auf die Vereine zu gleichen Anteilen verteilt. Die anderen 50% der Gelder werden zu 75% variabel nach dem sportlichen Erfolg der letzten 3 Jahre verteilt und die restlichen 25% nach dem sportlichen Abschneiden der

aktuellen Saison (sprich der erreichten Tabellenplatzierung). ⁴⁴ Im Gegensatz zum deutschen Modell werden die TV-Rechte in anderen Ligen dezentral, also von den Vereinen selbst vermarktet. So können spanische und italienische Vereine ihre TV-Rechte selbst verkaufen, wovon primär die Spitzenclubs profitieren. In dieser Art der Vermarktung sehen die deutschen Top-Clubs einen Wettbewerbsnachteil der nur schwer zu kompensieren sei. Zwar wird durch das deutsche System der Solidaritätsgedanke gewahrt, die internationale Schere geht jedoch immer weiter auseinander. Auch aktuell wird diese Diskussion vehement zwischen den Spitzenclubs der Liga und den „kleinen“ Vereinen aus dem Mittelfeld ausgetragen. Fiele die Entscheidung für die dezentrale Vermarktung der Liga, würden einzelne Vereine sicher mehr TV-Gelder einstreichen können, die Fairness aber darunter leiden. In England hingegen wird auch ein zentrales Modell verfolgt, die Spitzenclubs streichen hier aber einen wesentlich größeren erfolgsabhängigen Anteil der Gelder ein. Daher bleibt die mediale Vermarktung zwar weiterhin der größte Posten in den Bilanzen der Bundesligavereine, im europäischen Vergleich hinkt Deutschland aber den anderen ‚Big Five’

Ligen hinterher. 45

Der zweitgrößte Posten in den Bilanzen der Vereine stellt das Sponsoring bzw. die Werbeerträge dar. In der Spielzeit 2007/2008 entfielen 25,7% (entsprechen knapp 403

Millionen Euro) des Umsatzes auf diese Einnahmequelle. ⁴⁶ Unter Sponsoring werden alle Aktivitäten verstanden, die durch Bereitstellung materieller oder finanzieller Mittel sowie

⁴³ Vgl. DFL (2009), S. 16ff.

⁴⁴ Vgl. Elter (2003), S. 260f.

⁴⁵ Vgl. Hintermeier/Rettenberg (2006), S. 42ff.

⁴⁶ Vgl. DFL (2009), S. 144.

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Dienstleistungen und Know-How durch Unternehmen zur Förderung von Vereinen verbunden

sind, um dadurch die Kommunikationsziele der Unternehmen zu erreichen. ⁴⁷ Primäres Ziel ist die Verbesserung des Images der eigenen Produkte unter Nutzung der Markenpräsenz der Vereine. Auffällig ist die ungleiche Verteilung der Einnahmen zwischen den Vereinen, die stark vom Markenwert dieser abhängt. Sponsoring setzt sich aus mehreren Teilbereichen zusammen. Zu nennen sind hier die Trikotwerbung, auf welche der größte Teil der Erträge entfällt, die Ausrüsterverträge und weitere Co-Sponsoring Aktivitäten. Hier treten bundesweit, aber auch regionaltätige Unternehmen auf. Dabei stehen als Werbemittel neben der klassischen Bandenwerbung auch immer mehr neue Möglichkeiten wie Videowürfel und virtuelle Bandenwerbung im Fokus. Neuster Trend der letzten Jahre ist die Vergabe von

Namensrechten für das vom Verein genutzte Stadion. 48

Als nächster Posten sind die Transfererlöse der Vereine zu nennen. Hierauf entfielen 8,23%

oder 129 Millionen Euro des Gesamtumsatzes. ⁴⁹ Diese Einnahmen entstanden durch den Verkauf von vertragsgebundenen Spielern ins In- oder Ausland. Dabei gilt es zu beachten, dass seit dem Bosman-Urteil Spieler deren Vertrag ausläuft ablösefrei den Verein wechseln

dürfen. 50

Weitere 152 Millionen Euro bzw. 9,72% konnten durch verschiedene sonstige Einnahmequellen erzielt werden. Erwähnenswert sind hier Erträge aus Beteiligungen an verbundenen Unternehmen, Zinserträge, Erträge aus der Amateurabteilung sowie Spenden

und Mitgliederbeiträge. 51

Abschließend gilt es das Merchandising zu nennen, welches 2007/2008 etwa 69 Millionen

Euro (4,41%) umsetzen konnte. ⁵² Dabei muss festgehalten werden, dass der Begriff des Merchandising vielfältigen und unterschiedlichsten Definitionen unterliegt. Im amerikanischen Sprachgebrauch versteht man allgemein darunter die Absicht Warenhandel zu treiben. In Deutschland hat sich eine engere Definition durchgesetzt, die besagt

⁴⁷ Vgl. Bruhn (2003), S. 5.

⁴⁸ Vgl. Karlowitsch/Michaelis (2005), S. 16f.

⁴⁹ Vgl. DFL (2009), S. 144.

⁵⁰ Als Bosman-Urteil wurde eine Entscheidung des Europäischen Gerichtshofes aus dem Jahr 1995 bekannt, welche besagt, dass Profi-Fußballspieler in der EU nach Ende des Vertrages ablösefrei zu einem anderen Verein wechseln dürfen und die im europäischen Sport bestehenden Restriktionen für Ausländer zu Fall brachte.

⁵¹ Vgl. Eisenberger (2005), S. 38.

⁵² Vgl. DFL (2009), S. 144.

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Merchandising ist als Element der Verkaufsförderung des Handels zu verstehen. ⁵³ Erst seit den frühen Neunzigerjahren betreiben die Vereine der Bundesliga ein konsequentes

Merchandising um durch den Absatz von Fanartikeln neue Einnahmen zu generieren. ⁵⁴ Entwickelten sich die Umsätze bis zum Jahr 2000 moderat, konnte seitdem eine rasante Steigerung des Fanartikelabsatzes beobachtet werden. Seit 2001 haben sich die Umsätze in

etwa verdoppelt. ⁵⁵ Umsatzträger Nummer eins ist das Trikot der Teams. Mit dem Verkauf der vereinseigenen Jerseys werden bis zu 50% der Umsätze erzielt. Dabei werden heute etwa ein

Drittel der Merchandisingartikel über das Internet abgesetzt. ⁵⁶ Thorsten Ruepp, Merchandisingchef bei Eintracht Frankfurt, sieht als Kernfaktor für den Umsatz den sportlichen Erfolg. So konnte der Verein in der erfolgreichen Saison 2007/2008, dank der Teilnahme an einem internationalen Wettbewerb, einen Umsatzrekord aufstellen. Als im folgenden Jahr ein solcher nicht erreicht werden konnte gingen die Umsätze wieder leicht zurück. Was die Sortimentzusammensetzung betrifft sieht Ruepp keine Grenzen gesetzt. So werden jedes Jahr immer neue Artikel aufgenommen, die beispielweise den Toaster mit

Vereinswappen beinhalten können. ⁵⁷ Für die Zukunft sagen die Clubs ein geringeres Wachstum oder sogar Stagnation für den Merchandisingbereich voraus. Ziel ist das Erreichen der aktuellen Umsatzzahlen, denn der Boom scheint vorerst gebremst. Der interessierte Leser findet hierzu nähere Informationen im jährlich erscheinenden Fanartikel Barometer von

Rohlmann. 58

2.1.4 Ausgabenseite der Fußballbundesligisten

Nachfolgend wird die Ausgabenseite der Bundesligavereine betrachtet. In der Spielzeit 2007/2008 sind auch die Ausgaben erstmals über die 1,5 Milliarden Euro Marke gestiegen. Damit sind diese im Vergleich zum Vorjahr um fast 200 Millionen Euro und dadurch stärker als die Erlöse gestiegen. Zur Verdeutlichung dient die nachstehende Abbildung 2:

⁵³ Vgl. Karlowitsch/Michaelis (2005), S. 3.

⁵⁴ Vgl. Karlowitsch/Michaelis (2005), S. 17.

⁵⁵ Vgl. Rohlmann (2007), S. 2.

⁵⁶ Vgl. Spiegel (2008).

⁵⁷ Vgl. Ruepp (2009).

⁵⁸ Vgl. Rohlmann (2008), S. 3.

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Abbildung 2: Ausgaben der Bundesligavereine in der Saison 2007/2008 59

Die mit Abstand höchsten Kosten verursacht das spielende Personal. 627 Millionen Euro wurden in die Gehälter der Spieler investiert. Durchaus verständlich, da letztendlich die Spieler für den Erfolg eines Vereins eine entscheidende Rolle einnehmen. Die Verträge der Spieler werden jedoch möglichst risikominimierend ausgestaltet. So sind die Personalkosten bei Fußballclubs viel variabler als bei Industrieunternehmen. Eintracht Frankfurt beispielsweise hat in den Verträgen festgeschrieben, dass bei einem Abstieg und zu

erwartenden Mindereinnahmen die Grundgehälter um ein Drittel sinken würden. 60

Den zweitgrößten Posten nehmen die sonstigen Ausgaben mit rund 358 Millionen Euro ein. Hierunter fallen mehrere Positionen. Zu nennen sind u.a. Abschreibungen auf das Sachvermögen, außerordentlicher Aufwand, sonstiger betrieblicher Aufwand und Aufwand in anderen Abteilungen des Gesamtvereins. Abschreibungen auf das Sachvermögen bedeuten in diesem Fall, dass die Spieler als Vermögensgegenstand in der Bilanz mit ihren Anschaffungskosten aktiviert werden und planmäßig über die Vertragslaufzeit abgeschrieben

werden. 61

⁵⁹ Eigene Abbildung in Anlehnung an Bundesliga Report 2009, S. 145.

⁶⁰ Vgl. Hedstück (2009), S. 10.

⁶¹ Vgl. Elter (2004), S. 1.

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Der drittgrößte Ausgabenanteil entfällt auf die Kosten für den Spielbetrieb. Diese beliefen sich im Jahr 2007/2008 auf etwa 242 Millionen Euro, was 15,79% der Gesamtausgaben ausmacht. In diese Kategorie können Kosten für die Stadionmiete, Instandsetzungskosten der Stadien oder beispielsweise auch Schiedsrichterkosten eingeordnet werden. In den letzten Jahren haben sich nicht zuletzt aufgrund der vielen Stadienneu- oder -umbauten in der Liga die Spielbetriebskosten annährend verdoppelt. Diese Entwicklung wurde durch die Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland und die neuen Projekte der kleineren Bundesligavereine begünstigt. Es muss jedoch beachtet werden, dass die Stadien nicht mehr ausschließlich von der öffentlichen Hand finanziert werden, sondern auch die Vereine verpflichtet sind einen immensen Kostenblock zu übernehmen. Die gestiegenen Kosten in dieser Aufwandskategorie haben auch einen positiven Effekt auf die Einnahmen. Durch größere und modernere Stadien ist es den Vereinen möglich neue Kunden zu gewinnen. Höhere Eintrittspreise lassen sich durchsetzen und der Gewinn wächst analog zu den

steigenden Zuschauerzahlen. 62

Die weiteren Kostenfaktoren setzten sich aus 192 Millionen Euro Transferaufwendungen für neue Spieler, 62,5 Millionen Euro für das Personal in Verwaltung und Handel und 49 Millionen Euro für die Jugend und Amateurabteilungen der Vereine zusammen.

Betrachtet man die Einschätzungen der Vereine in einer Studie der Unternehmensberatung Ernst & Young bezüglich der Kosten, muss festgehalten werden, dass auch 2009 noch 59% der Befragten mit steigenden Ausgaben in den kommenden 5 Jahren rechnen. Allerdings fällt diese Prognose wesentlich verhaltener aus als im Jahr zuvor. Damals hatten 93% der Manager damit gerechnet, dass die Ausgaben in den kommenden Jahren steigen werden. Die deutlich verhaltenere Bewertung der Situation lässt sich durch den zu erwartenden

Einnahmenrückgang, bedingt durch die Wirtschaftskrise, begründen. 63

2.1.5 Gegenstand eines Bundesligavereins im heutigen Zeitalter am Beispiel

Eintracht Frankfurt

Das folgende Kapitel zeigt nun auf, wie sich die bisher beschriebenen Ein- und Ausgabekategorien in der Realität am konkreten Bespiel eines Bundesligisten darstellen. Zur genaueren Darstellung wird die Eintracht Frankfurt Fußball AG herangezogen und

⁶² Vgl. DFL (2005), S. 21.

⁶³ Vgl. Ehrhardt/Hovemann (2009), S. 10f.

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beleuchtet, welche weiteren Verpflichtungen und Verträge ein Verein eingeht um das Geschäft Bundesligafußball zu bewältigen. Anhand der Bilanzen der letzten beiden Geschäftsjahre können diese Sachverhalte eingehend vorgestellt werden.

In der abgelaufenen Berichtsperiode 2008 wurden Umsatzerlöse in Höhe von 68,5 Millionen Euro erzielt. Mit 18,9 Millionen Euro konnten rund 28% des Gesamtumsatzes aus der Vermarktung der Fernsehrechte gewonnen werden. 14,5 Millionen Euro, entsprechend 21%

des Umsatzes, wurden aus dem Spielbetrieb bzw. dem Ticketing erlöst. ⁶⁴ Den größten Posten mit 27,3 Millionen Euro, entsprechend 40% des Gesamtumsatzes, machten die Einnahmen aus dem Hospitalitybereich (Vermarktung der Logen und des VIP-Bereiches) sowie den

Werbeverträgen aus. ⁶⁵ Die verbleibenden Umsätze in Höhe von 7,8 Millionen Euro bzw. 11% des Gesamtumsatzes entstanden aus Transfererlösen, Merchandising und sonstigen geringfügigen Aktivitäten. Anzumerken ist die abermalige Steigerung der

Merchandisingumsätze um 9% auf 3,2 Millionen Euro. ⁶⁶ Wie stark sich die Ligazugehörigkeit auf die Bilanzsumme und die erzielten Umsätze auswirkt, lässt sich am Geschäftsjahr 2006 erkennen. Wurden in der Zweitligasaison 2005 nur 32,8 Millionen Euro erwirtschaftet, konnte 2006 eine 100% Steigerung auf einen Umsatz von 65,6 Millionen Euro erreicht werden. Das ist zum Einen auf den Aufstieg in die 1. Liga zurückzuführen, zum Anderen erklärt sich die Umsatzverdopplung durch die sofortige Teilnahme am internationalen Wettbewerb. Neben dem gewaltigen Umsatzplus konnte durch die Teilnahme am Uefa-Cup auch der Markenwert

und das Vereinsimage gesteigert bzw. verbessert werden. ⁶⁷ Vergleicht man die Zahlen aus der aktuellen Bilanz mit den Angaben über die Einnahmen der gesamten Liga fällt auf, dass die Erlöse aus den Fernsehrechten und dem Spielbetrieb fast exakt dem Ligadurchschnitt entsprechen. Die Einnahmen aus Werbung und VIP-Geschäft liegen jedoch mit 40% des Umsatzes deutlich über dem Ligawert von 25,7%. Dies ist damit zu erklären, dass durch die moderne Commerzbank-Arena eine bestmögliche Vermarktung im Bereich Werbung und

VIP-Geschäft möglich ist. ⁶⁸ Im Geschäftsjahr 2008 konnte im Bereich der VIP-Logen und der Business-Seats eine optimale Auslastung erzielt werden. ⁶⁹ Durch diese Mehreinnahmen im Werbebereich lassen sich auch die erhöhten Kosten für die Stadionmiete bzw. das

⁶⁴ Vgl. Anhang 3.

⁶⁵ Eintracht Frankfurt bilanziert, wie in der Branche üblich, die Umsätze aus dem VIP-Geschäft getrennt von den Umsätzen aus dem Spielbetrieb.

⁶⁶ Vgl. Unternehmensregister (2009), S. 1.

⁶⁷ Vgl. Unternehmensregister (2007), S. 1.

⁶⁸ Vgl. Unternehmensregister (2007), S. 1f.

⁶⁹ Vgl. Unternehmensregister (2009), S. 1.

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Nutzungsentgelt erklären. Ohne den modernen Fußballtempel, u.a. Spielort der

Weltmeisterschaft 2006, wäre eine solche Vermarktung nicht möglich. ⁷⁰ Nichts desto trotz musste Eintracht Frankfurt vor der aktuellen Saison 30 Kündigungen von VIP-Logen hinnehmen. Gerade in der Finanzmetropole Frankfurt sitzt das Geld in Zeiten der

Wirtschaftskrise nicht so locker. 71

Eintracht Frankfurt zählt zu den Vereinen der Fußball-Bundesliga die fremdvermarktet werden. Grundsätzlich muss man zwischen Eigen- und Fremdvermarktung differenzieren. Bei der Eigenvermarktung vermarkten sich die Vereine selbst, bei der Fremdvermarktung übertragen sie ihre Vermarktungsrechte an eine spezialisierte Agentur. Diese Form von Outsourcing setzte sich im Laufe der Neunzigerjahre vermehrt durch, als sich Sportunternehmen immer stärker auf ihre Kernkompetenz, den sportlichen Erfolg, konzentrierten. Der Mangel an Marketing- und Vermarktungskompetenz sollte durch Kooperation mit professionellen Vermarktern kompensiert werden. Hierdurch kommt es zu einer Bündelung von Kernkompetenzen von Vereinen und Vermarktern, deren Entwicklung

sich bis heute fortsetzt. ⁷² Seit 2004 kooperiert Eintracht Frankfurt mit dem Vermarkter Sportfive. Dieser hat die Exklusivrechte hinsichtlich der Vermarktung sämtlicher vereinsgebundener und stadiongebundener Rechte. Dafür wird jährlich ein variabler Betrag an Sportfive gezahlt, der sich in der Spielzeit 2008/2009 auf etwa 4,6 Millionen Euro beläuft. Neben den Einnahmen der zentralen TV-Vermarktung durch die DFL, entstehen auch Kosten für die dezentrale Vermarktung der Bildrechte. Hierzu wurde ein Vertrag mit der Ventric AG geschlossen, welcher ebenfalls einer variablen Vergütung unterliegt. Diese beträgt im Jahr 2008/2009 etwa 2,3 Millionen Euro. Zusätzlich fallen seit 2004 laut Vertrag mit der Stadion Frankfurt Management GmbH Entgelte für die Nutzung der Commerzbank-Arena an. Diese sind variabel und richten sich nach den Ticketeinnahmen und den Vermarktungsentgelten und betragen derzeit circa 8,4 Millionen Euro. Außerdem hat sich die abgekoppelte Eintracht Frankfurt AG vertraglich verpflichtet dem Mutterverein Eintracht Frankfurt e.V., welcher auch die Amateur- und Jugendabteilung unterhält, jährlich einen umsatzabhängigen Teil der

Einnahmen bereitzustellen. Dieser variiert zwischen 2,4 und 3,6 Millionen Euro. ⁷³ Die Abgaben an den Betreiber des Catering, die Firma Aramark, richten sich nach den Einnahmen

⁷⁰ Vgl. Englisch/Pfeiffer/Hovemann (2005), S. 38ff.

⁷¹ Vgl. F.A.Z. (2009).

⁷² Vgl. Eschweiler/Möllenhof (2004), S. 122.

⁷³ Vgl. Unternehmensregister (2009), S. 7.

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aus dem Spielbetrieb, werden aber vom Vermarkter Sportfive aus dessen Vergütung direkt an

Aramark abgeführt. 74

Neben Eintracht Frankfurt vermarktet Sportfive noch weitere Bundesligisten. U.a. Bayer Leverkusen, den 1.FC Nürnberg, Borussia Dortmund, Hannover 96, Hertha BSC und den

Hamburger SV. ⁷⁵ Allerdings will nicht jeder Club seine Vermarktungsrechte hergeben. So nimmt beispielsweise Borussia Mönchengladbachs CFO Stephan Schippers Abstand davon: „...unsere Zukunft zu verkaufen, zum Beispiel indem wir unsere Marketing- und

Cateringrechte verpfänden“. ⁷⁶ Auch Branchenkrösus Bayern München verzichtet auf die Dienste eines Vermarkters. Jedoch nimmt der Verein eine Sonderstellung ein, da zum Einen der mit Abstand höchste Umsatz erzielt wird (im Jahr 2007/2008 waren es 309 Millionen Euro), zum Anderen auch das fast abbezahlte Stadion in Eigenregie gewinnbringend vermarktet wird. Dafür beschäftigen die Bayern einen wesentlich größeren Personalstab und

haben für dieses Kompetenzteam auch höhere Kosten zu tragen. 77

2.1.6. Entwicklung vom Stadion zur Multifunktionsarena

In den letzten Jahren hat sich die Stadionlandschaft in Deutschland gewandelt. Nahezu alle Vereine der ersten und zweiten Bundesliga haben Stadionneubauten oder Modernisierungen vorgenommen. Stehplatzkurven mussten mehr und mehr neuen Sitzplatzkapazitäten weichen. Im Zuge der Weltmeisterschaft 2006 wurde innerhalb weniger Jahre eine hochwertige

Stadionlandschaft, welche im internationalen Vergleich ihresgleichen sucht, geschaffen. ⁷⁸ „Diese quantitativen und qualitativen Kapazitätserweiterungen führten zusammen mit der gestiegenen Fußballleidenschaft dazu, dass die durchschnittlichen Zuschauerzahlen bei Erstliga-Spielen von der Saison 1996/1997 bis zur Saison 2006/2007 um mehr als 11.000

Zuschauer pro Spiel auf 39.998 stiegen“. ⁷⁹ Nicht zu vernachlässigen sind dabei die hohen Kosten die zu großen Teilen auch die Vereine tragen mussten. Doch auch Zweit- und Drittligisten scheuten sich nicht an der Bauwelle teilzunehmen. Denn die Chancen neuer Stadien scheinen größer als das Kostenrisiko. In einer Studie von Ernst & Young betonte der Manager eines Zweitligisten: „Das Risiko, Geld für ein neues Stadion in die Hand zu nehmen,

⁷⁴ Vgl. Ruepp (2009).

⁷⁵ Vgl. Sportfive (2009).

⁷⁶ Hedstück (2009), S. 11.

⁷⁷ Vgl. Unternehmensregister (2008), S. 1ff.

⁷⁸ Vgl. Pfeiffer/Hovemann (2007), S. 35.

⁷⁹ Höck/Höck/Ringle (2007), S. 1564.

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erscheint uns nicht so groß wie das Risiko, mit einem alten Stadion den Anschluss an die

anderen Clubs zu verlieren!“. ⁸⁰ Schon 2005 sahen die Verantwortlichen viele Synergieeffekte die mit den neuen Stadien einhergehen. So erwarteten jeweils knapp 80% der Befragten sehr positive Effekte durch die Modernisierungen bezüglich der Gewinnung und Bindung von

Sponsoren, der Anzahl der Zuschauer, der Gewinnung von Investoren und des Clubimages. ⁸¹ Um die Refinanzierung der Projekte sicherzustellen muss das enorme Einnahmepotential der modernen Spielstätten beachtet werden. Insbesondere für die Einnahmen aus dem Spielbetrieb wurde eine Vervielfachung der bisherigen Umsätze für realistisch erachtet. Folge seien mehr Zuschauer, die Durchsetzbarkeit höherer Eintrittspreise, die Erhöhung der Cateringumsätze, ein optimiertes Sponsoringangebot, neue Einnahmen aus dem VIP-Geschäft und die mögliche Vergabe der Namensrechte für ganze Stadien oder einzelne Tribünen. Sicher muss zwischen den Neubauten für die Weltmeisterschaft und kleineren Bauprojekten differenziert werden, aber festzuhalten bleibt, dass allen Vereinen mit neuen Stadien höhere Einnahmechancen eingeräumt werden. Besonders im Bereich des Ticketing sieht die Studie ein Steigerungspotential, da in neuen Stadien parallel sowohl Zuschauerzahlen als auch Eintrittspreise erhöht werden können. Ein Beleg dafür ist ein regelmäßiger Quantensprung der Besucherzahlen bei bereits realisierten Stadionprojekten. Positiver Nebeneffekt ist die Zunahme weiblicher Fans und ein insgesamt jüngeres Publikum. Bei der Finanzierung der Objekte kooperieren in der Regel die öffentliche Hand, der Verein selbst und private Investoren um das Stadion dann in die Hand einer Betreibergesellschaft zu übergeben, die dann von den Mieteinnahmen und Nutzungsentgelten das Projekt refinanziert. Die Eigentumsverhältnisse können unterschiedlicher Natur sein. So können Besitz- und Betreibergesellschaft in Hand der Stadt sein, es kann zu einem Mix aus privaten und öffentlichen Eigentumsverhältnissen kommen oder das Stadion wird ausschließlich von

privaten Investoren gehalten und verwaltet. 82

Um ein erfolgreiches Arena-Management zu gewährleisten, muss neben dem nicht planbaren sportlichen Erfolg ein regelmäßiges Angebot von Top-Veranstaltungen garantiert werden, um kontinuierlich hohe Zuschauerzahlen aufweisen zu können. Dabei kann neben dem Kerngeschäft Bundesliga auch eine Nutzung zu anderen Zwecken wie Konzerten hilfreich

⁸⁰ Englisch/Pfeiffer/Hovemann (2005), S. 38.

⁸¹ Vgl. Englisch/Pfeiffer/Hovemann (2005), S. 38.

⁸² Vgl. Englisch/Pfeiffer/Hovemann (2005), S. 38ff.

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sein. Als Voraussetzung für die Rentabilität gilt aber der Aufbau und Erhalt von

Besucherzufriedenheit. 83

2.2 Kundenzufriedenheit

2.2.1 Zur Nutzenstiftung von Sportveranstaltungen

Dieses Kapitel erläutert die verschiedenen Determinanten der Kundenzufriedenheit. Dabei wird zu Beginn der Begriff Nutzenstiftung untersucht und analysiert wie sich diese bei Sportveranstaltungen darstellt. Daraufhin wird die Kundenzufriedenheit speziell im Dienstleistungssektor beleuchtet und aufgezeigt wie aus Kundenzufriedenheit nun Kundenbindung resultieren kann. Abschließend wird der Prozess der

Dienstleistungsvermarktung hin zum Erlebnismarketing erklärt.

Zu Beginn der Ausführungen wird festgehalten, dass die nachstehenden Erläuterungen sich auf das Produkt Sport im weiteren Sinne und die Sportveranstaltung als konsumiertes Gut im engeren Sinne beziehen. Das bedeutet, dass die Besucher der Sportveranstaltung als Konsumenten eines Gutes angesehen werden. Sie bezahlen einen bestimmten Preis für ein Ticket und bekommen im Gegenzug eine Dienstleistung, hier den Besuch eines Bundesligaspiels, serviert. Im Allgemeinen kann man unter einem Produkt stets ein Bündel von Eigenschaften verstehen, durch welche Nachfrager versuchen ihre Bedürfnisse zu

befriedigen. ⁸⁴ Aus den verschiedenen Eigenschaften oder Merkmalen eines Produkts addiert sich ein Gesamtnutzen. ⁸⁵ Dabei fällt die Wahl für ein Produkt auf jenes mit dem höchsten Nettonutzen. Dieser ergibt sich aus der Differenz des positiv wahrgenommenen Nutzens und der Kosten. Dabei gehören nicht nur der Preis, sondern auch die mit der Beschaffung

verbundenen finanziellen, physischen und psychischen Aufwendungen zu den Kosten. ⁸⁶ Der Nutzen selbst definiert sich als eine, auf einer subjektiven Einschätzung beruhenden,

Eigenschaft eines Gutes, die zur Bedürfnisbefriedigung einer Person beiträgt. ⁸⁷ Weiterhin ist der Nutzen ein Maß zur Bedürfnisbefriedigung, das aus dem Konsum entsteht. Grundlage des Nutzens ist also ein Bedürfnis, welches als Mangelzustand beschrieben werden kann, nach

dessen Beseitigung der Konsument strebt. ⁸⁸ Das in dieser Studie vorliegende Bedürfnis ist die Absicht, ein Bundesligaspiel zu besuchen und somit das Produkt Bundesliga zu konsumieren

⁸³ Vgl. Höck/Ringle (2007), S. 183ff.

⁸⁴ Vgl. Sattler (2006), S. 1.

⁸⁵ Vgl. Hermann (1992), S. 2.

⁸⁶ Vgl. Schneider (2006), S. 61.

⁸⁷ Vgl. Jäger (2004), S. 186.

⁸⁸ Vgl. Kiendl (2007), S. 23.

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und daraus einen Nutzen zu ziehen. Der Nettonutzen ergibt sich hier aus dem positiven Nutzen der durch den Veranstaltungsbesuch entsteht, abzüglich der Kosten für das Ticket und den weiteren mit der Beschaffung einhergehenden Kosten. Dabei kann der Besucher eines Sportevents von ganz unterschiedlichen Bedürfnissen geleitet sein. In einer umfassenden Studie von Messing und Lames wurden vier Grundorientierungen eines Besuchers ausgemacht. Als erstes die Sachorientierung, welche das Bedürfnis nach dem Erlebnis von hochklassigem Sport als Antrieb sieht. Dann die soziale Orientierung, bei der das Streben nach sozialen Kontakten im Bekanntenkreis oder das Erleben einer bestimmten Sportlerpersönlichkeit im Vordergrund steht. Weiterhin die Ergebnisorientierung, d.h. der Zuschauer möchte mittels seiner Unterstützung zum Erfolg eines Teams beitragen. Und abschließend die Erlebnisorientierung, bei der Entspannung zu finden, spannende

Wettkämpfe zu sehen und Teil der Stimmung zu sein im Fokus steht. 89

2.2.2 Determinanten der Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor Nachdem im vorherigen Abschnitt geklärt wurde welchen möglichen Nutzen die Konsumenten aus Sportveranstaltungen ziehen können, wird nun kurz erläutert wie aus diesem Nutzen Kundenzufriedenheit entsteht. Hierbei geht es vorrangig um die

Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor, da das in dieser Studie untersuchte Phänomen Stadionbesuch als ein solcher angesehen wird.

Unter Kundenzufriedenheit kann man das Ergebnis eines psychischen Vergleichsprozesses verstehen. Aus diesem Prozess resultiert ein Zufriedenheitsurteil, das auf einem Soll/Ist-Vergleich basiert. Dieser Vergleich kann je nach subjektivem Empfinden positiv oder negativ ausfallen. Der Ist-Wert entspricht der wahrgenommenen Realität, während der Soll-Wert das

Anspruchs- bzw. Erwartungsniveau des Kunden widerspiegelt. ⁹⁰ Dieser Vergleichsprozess ist auch als C/D Paradigma (Confirmation/Disconfirmation Paradigma) bekannt. Es basiert auf der Annahme, dass Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit ein Vergleich zwischen einer Erwartungshaltung und eine entsprechende Bestätigung vorausgeht. Danach entsteht Kundenzufriedenheit, wenn die erstellten Leistungen den Erwartungen der Konsumenten entsprechen. Es liegt eine Confirmation bzw. eine Bestätigung der Erwartungen bezüglich des Produktes oder der Dienstleistung vor. Übertrifft die empfundene Leistung sogar die Erwartungen, entsteht ein Zufriedenheitslevel, das über dem Confirmationsniveau liegt und

⁸⁹ Vgl. Beyer (2007), S. 72f.

⁹⁰ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 126.

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