Kurzzusammenfassung

Das Telefon als Kommunikationsinstrument spielt immer mehr eine zentrale Rolle in einem kundenorientierten Unternehmen. Die Konsumgesellschaft von heute möchte für Bestellungen oder Reklamationen keine Briefe schreiben und auch nicht den Handel aufsuchen, sondern gemäß dem Trend „Convenience“ sehr viel von Zuhause aus erledigen. Das Motto vieler Konsumenten lautet „Right here - right now“. Vertröstungen oder „Wir rufen zurück“ führen im Informationszeitalter zu unzufriedenen Kunden. Ein gut funktionierendes Call Center ist somit die Ausgangsbasis für eine engagierte Kundenbetreuung, um Marktanteile abzusichern bzw. zu erobern. Das Marketing in den Energieversorgungsunternehmen (EVU), aber insbesondere die zu verwendenden Vertriebskanäle, stellen für diese Unternehmen in einem liberalisierten Markt völlig neue Disziplinen dar. Vor allem der Ausrichtung der Vertriebskanäle auf die Bedürfnisse und Anforderungen sogenannter Massen- oder Privatkunden kommt große Bedeutung zu. Dieses Kundensegment stellt auf Grund seiner Größe für alle EVU eine besondere Herausforderung dar. Einerseits muss dieses Segment effizient und kostengünstig bearbeitet werden und andererseits ist die absolute Ausrichtung der Unternehmensziele auf die Kundenbedürfnisse zu berücksichtigen. Aus diesen Gründen scheint der Einsatz eines Call Centers als Vertriebskanal das geeignetste Mittel diesen Anforderungen gerecht zu werden. Jedoch muss die Erreichung des Ziels „kostengünstig und trotzdem kundenorientiert“ kontrolliert werden. Dazu bietet das Vertriebscontrolling als Teil des Marketing Controlling verschiedene Messinstrumente. Untersuchungsgegenstand dieser Instrumente sind einerseits die quantitativen Fakten wie z.B. Wartezeit des Kunden und andererseits die qualitativen Fakten wie z.B. die kommunikativen Qualifikationen des Call Center Agents. Durch die Messung dieser beiden Komponenten ist es möglich, eventuelle Defizite im Call Center zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Im Mittelpunkt dieser Controlling-Tätigkeit steht aber immer der Mitarbeiter, der das Bindeglied zum Kunden darstellt und Kundenzufriedenheit und Kundentreue durch sein Verhalten steuert.

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Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation  1

1.2  Aufbau und Ziel der Arbeit  2

2  Theoretische Grundlagen für das Marketing Controlling und den Vertrieb  3

2.1  Das Marketing Controlling  3

2.1.1  Definition Controlling  3

2.1.2  Definition Marketing Controlling  4

2.1.2.1  Operatives und strategisches Marketing Controlling  4

2.2  Vertriebspolitik als Teil des Marketing-Mix  6

2.2.1  Prozess der Vertriebsplanung  7

2.2.2  Vertriebskanäle  8

2.2.2.1  Vertikaler Absatzkanal  9

2.2.2.2  Horizontaler Absatzkanal  9

2.2.3  Formen der Vertriebskanäle  11

2.2.3.1  Call Center  11

2.2.3.2  Key-Account Management  12

2.3  Das Vertriebscontrolling als Teil des Marketing Controlling  13

2.3.1  Die Aufgaben des Vertriebscontrolling  13

2.3.2  Instrumente des Vertriebscontrolling  14

2.3.2.1  Instrumente des operativen Vertriebscontrollings  14

2.3.2.2  Instrumente des strategischen Vertriebscontrollings  14

2.3.3  Controllinginstrumente des Call Centers  15

2.3.3.1  Quantitative Zielgrößen  15

2.3.3.2  Qualitative Zielgrößen  15

3  Der österreichische Strommarkt  16

3.1  Die STEWEAG-STEG GmbH  18

3.1.1  Eckdaten der STEWEAG-STEG AG per 31 12 2002  18

3.1.2  Die Kundenstruktur und Vertriebskanäle der STEWEAG-STEG AG  18

4  Das Inbound Call Center der SSG  19

II

4.1  Die Organisation des Call Centers der SSG  20

4.2  Der Prozessablauf zur Problemlösung  20

4.3  Ziele des Call Center Controlling in der SSG  22

4.4  Eingesetzte Controlling-Instrumente im Inboundbreich  23

4.4.1  Response Rechnungen  24

4.4.2  Telefonservicefaktor  25

4.4.3  Auswertung „Thema Rechnung Gesamt“  27

4.4.4  Beschwerdeentwicklung  28

4.4.5  Sofortlösungsquote  29

5  Empfehlung  31

5.1  Kundenbefragungen  32

5.1.1  Ablaufplan einer Kundenbefragung  32

5.1.2  Kosten-Nutzen Rechnung  33

6  Zusammenfassung  34

7  Literaturverzeichnis  35

III

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft bzw. beziehungsweise ca. circa ElWOG Elektrizitätswirtschafts- und -organisationsgesetz etc. et cetera ERP Enterprise-Resource-Planning ESTAG Energie Steiermark Aktiengesellschaft EVU Energieversorgungsunternehmen EU Europäische Union Hrsg. Herausgeber i. A. im Allgemeinen i.e. id est (Lat.) Jg. Jahrgang Key-Account-Management KAM KW Kalenderwoche Nr. Nummer ÖZE Österreichische Zeitschrift für Elektrizitätswirtschaft S. Seite SSG Steweag-Steg GembH Steg Steiermärkische Elektrizitäts-AG STEWEAG Steirische Wasserkraft und Elektrizitäts-AG u. und vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel ZFP Zeitschrift für Forschung und Praxis

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 : Planungsprozesse der Vertriebspolitik  8

  Abb. 2 : Marktteilnehmer und Tätigkeiten in der Wertschöpfungskette  17

  Abb. 3 : Steirische Weiterverteilerlandschaft 1999  18

  Abb. 4 : Organisationsstruktur des Call Centers SAI  20

  Abb. 5 : Prozessablauf der Kunden-Tickets im Call Center der SSG  23

  Abb. 6 : Darstellung der Kennzahl „Response Rechnung für den Zeitraum September bis  

  November 2002 für Privatkunden mit Heizungsstromterner  24

  Abb. 7 : Darstellung des Telefonservicefaktors für November 2002 interner SSG-Bericht,  

2002   25

  Abb. 8 : Beispiel für eine Auswertung der Gesprächsstatistiken für die SSG  26

  Abb. 9 : Beispiel für Auswertung der Gesprächsvolumen in der SSG  27

  Abb. 10 : Detaillierte Darstellung der Anfragen zum Thema „Rechnung im Monat November  

2002  “  28

  Abb. 11 : Darstellung der Gesamt-Beschwerdeentwicklung der SSG für den Zeitraum Jänner  

  bis November 2002  29

  Abb. 12 : Darstellung der Sofortlösungsquote für ehemalige STEWEAG-Kunden für den  

  Zeitraum April bis November 2002  30

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  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  : Abgrenzung von strategischem und operativem Marketing-Controlling  5

Tabelle 2  : Kriterien der vertikalen und horizontalen Selektion von Vertriebssystemen  10

VI

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Bis zur Inkraftsetzung des österreichischen Elektrizitätswirtschafts-Organisationsgesetzes (ELWOG) mit 19. Februar 1999 war die Stromversorgung aller Wirtschaftssubjekte eine öffentliche Aufgabe. Der steigende Energiebedarf der Industrie, der Wirtschaft und der Haushalte machte es für die Landesgesellschaften, wie z. B. die Steirische Wasserkraft- und Elektrizitäts-AG (STEWEAG) notwendig, für den Aufbau flächendeckender Stromnetze sowie für die Errichtung von Kraftwerken zu sorgen. Die Aufgabe der Landesgesellschaften bestand in erster Linie darin, regionale Stromnetze bis zum einzelnen Kunden zu errichten und die Versorgung der Bürger mit Elektrizität zu gewährleisten. Diese Aufgabe wurde in der Marktform eines Monopols definiert, weil es nicht sinnvoll erschien, mehrere Stromnetze parallel zu bauen und zu betreiben. Auf der anderen Seite des Monopols standen die gesetzliche Versorgungspflicht und die amtliche Preisregelung über volkswirtschaftlich gerechtfertigte Strompreise. Großbritannien, Skandinavien, Neuseeland, Chile und Argentinien haben zu Beginn der 90er Jahre ihre monopolistische Elektrizitätswirtschaft reorganisiert und teilweise dereguliert. In der EU wird der Strommarkt stufenweise bis zum Jahr 2006 geöffnet werden, die Liberalisierung der Energiemärkte und der Wegfall technologischer Markteintrittsschranken führen zum Aufbrechen der Monopole. Mit den entsprechenden Richtlinien wurde 1996 dem Grundgedanken der EU von einem gemeinsamen und freien Markt von Gütern und Dienstleistungen Rechnung getragen. Für die Energieversorgungsunternehmen bedeutet dies, dass sie sich zukünftig im Wettbewerb um Kunden befinden. Ausrichtungen auf die Bedürfnisse potenzieller und bestehender Kunden werden zu Erfolgsfaktoren, da jeder Energieverbraucher seinen Stromlieferanten frei wählen kann. ¹ Durch diese neue Situation am Energiemarkt ist auch das Marketing der Energiever-sorgungsunternehmen völlig neu auszurichten. Neben dem gezielten Einsatz des Marketing-Mix, sowie dem strategischen Aufbau von Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit, gilt es auf den Aufbau von funktionierenden Vertriebsorganisationen, die bis zum Zeitpunkt der Liberalisierung nicht nötig waren, besonderes Augenmerk zu legen. Wie erfolgreich diese Vertriebsorganisationen am Markt agieren lässt sich jedoch nur durch den gezielten Einsatz von geeigneten Marketing-Controlling-Instrumenten feststellen.

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1) vgl. Wietfeld, Axel; Transformation der Energieversorger zu Dienstleistungsunternehmen, in: Elektrizitätswirtschaft, Heft 13, Jg. 98 (1999), Springer VDI Verlag, Frankfurt/Main 1999, S. 38,

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