Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig angefertigt, nicht anderweitig für Prüfungszwecke vorgelegt, alle benutzten Quellen und Hilfsmittel angegeben, sowie wörtliche und sinngemäße Zitate als solche gekennzeichnet habe. XXXXXXX, den 11.12.2006

_____________________

Markus Aßner

Diese Diplomarbeit bildet den Abschluss meines Studiums der Betriebeswirtschaftslehre an der Fachhochschule Kempten. An dieser Stelle möchte ich mich deshalb allen voran bei meinen Eltern für die aktive Unterstützung meines Studiums und den Rückhalt bedanken, den sie mir stets gewährt haben. Ich danke auch meinen Kommilitonen und guten Freunden XXXXXX, XXXXXX und XXXXXX, welche mir fachlich und privat bei der Erstellung dieser Arbeit und während des Studiums zur Seite gestanden haben. Besonderer Dank seitens der Fachhochschule gilt Herrn Prof. Dr. Dietram Schneider, für seine Hilfe bei der Entstehung dieser Arbeit.

Markus Aßner

XXXXXX, den 11.12.2006

4

Inhaltsverzeichnis

A.  Inhaltsverzeichnis  4

B.  Abbildungsverzeichnis  7

C.  Abkürzungsverzeichnis  13

I.  Einführung  15

1.  Thema der Arbeit  15

2.  Zielsetzung der Arbeit  16

3.  Aufbau der Arbeit  16

II.  Konzeptioneller Teil  17

1.  Internationale F E in internationalen Unternehmen  17

1.1.  Fortschreitende Internationalisierung der F E  18

1.1.1.  Ökonomische Entwicklung der F E-Aktivitäten  20

1.1.2.  Motive der Internationalisierung der F E  22

1.2.  Organisation internationaler F E in Unternehmen  31

1.2.1.  Rollen der F E-Einheiten  31

1.2.2.  Interaktion der F E-Einheiten  34

1.3.  Arten innovativer Projekte  46

1.4.  Organisation von F E-Projekten  49

1.4.1.  Projektlinienorganisation  50

1.4.2.  Stabsprojektorganisation  51

1.4.3.  Matrixorganisation  52

1.4.4.  Reine Projektorganisation  53

1.4.5.  Projektaufbau  54

2.  Teams im Kontext international ausgerichteter F E  55

2.1.  Definition von Teamarbeit  56

2.2.  Personalauswahl und -diversität  61

2.2.1.  Technische und fachliche Kompetenzen  63

5

2.2.2.  Problemlösungs- und Entscheidungsfähigkeiten  64

2.2.3.  Interpersonale Fähigkeiten  64

2.3.  Führung in dezentralisierten F E-Teams  66

2.3.1.  Electronic Performance Monitoring  68

2.3.2.  Management by Objectives  69

2.3.3.  VIST-Modell  70

2.4.  Kommunikation  71

2.4.1.  Ebenen der Semiotik  73

2.4.2.  Vier Dimensionen einer Nachricht  74

2.4.3.  Media-Richness Theorie  75

2.4.4.  Kommunikation als Führungsinstrument  76

2.4.5.  Teaminterne Kommunikation  77

2.5.  Motivation  78

2.6.  Wissensmanagement  80

2.7.  Außenbeziehungen  82

3.  Die Zusammenarbeit in dezentralisierten F E-Teams  84

3.1.  Allgemeine Faktoren der Zusammenarbeit  84

3.1.1.  Aufgabenbezogene Interdependenzen  84

3.1.2.  Teamzusammensetzung  85

3.1.3.  Gemeinsame Ausgangsbasis  87

3.1.4.  Dauer der Zusammenarbeit  88

3.1.5.  Synchrone und asynchrone Zusammenarbeit  89

3.1.6.  Konfliktmanagement  90

3.2.  Qualität der Zusammenarbeit  95

3.2.1.  Kommunikation  95

3.2.2.  Aufgabenkoordination  96

3.2.3.  Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge  98

3.2.4.  Engagement  99

3.2.5.  Gegenseitige Unterstützung  99

3.2.6.  Kohäsion und Identifikation  100

3.2.7.  Vertrauen  102

3.3.  Leistungsmessung  104

6

4.  Messung der Dezentralisierung  106

4.1.  Geographische Verteilung  106

4.2.  Temporale Verteilung  108

4.3.  Strukturelle Verteilung  109

III.  Empirischer Teil  111

1.  Wahl der Softwareentwicklungsindustrie als Studienobjekt  111

2.  Studienablauf  112

3.  Datenerhebung  114

4.  Auswertungen  116

4.1.  Gründe für die überregionale Zusammenarbeit  116

4.2.  Qualität der Zusammenarbeit  119

4.2.1.  Kommunikation  122

4.2.2.  Gegenseitige Unterstützung  130

4.2.3.  Aufgabenkoordination  136

4.2.4.  Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge  141

4.2.5.  Engagement  148

4.2.6.  Kohäsion  153

4.2.7.  Vertrauen  157

IV.  Zusammenfassung und Ausblick  162

V.  Einschränkungen  169

D.  Literaturverzeichnis  170

E.  Internetquellen  184

F.  Interviewquellen  186

G.  Rechtsquellen  186

H  Anhang  187

7

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 Aufbau der Arbeit  

Abbildung  2 Softwareindustrie im Vergleich mit den Unternehmen aus allen  

Branchen   

Abbildung  3 Darstellung der F E Aufwendungen in den OECD Staaten und  

ausgew  ählten Ländern  

Abbildung  4 Motive der globalen F E  

Abbildung  5 Beziehungsnetz der Internationalisierungsmotive  

Abbildung  6 Gestaltungskonzepte der F E  

Abbildung  12 Wertschöpfungskette  

Abbildung  13 Entwicklungsbeziehungen bei Airbus  

Abbildung  14 Arten der Zusammenarbeit von Unternehmen  

Abbildung  15 Idealtypische Veränderung der Bedeutung von Produkt- und  

Prozessinnovation  in einer Branche im Zeitverlauf  

Abbildung  16 Projektlinienstruktur  

Abbildung  17 Stablinienorganisation  

Abbildung  18 Matrixorganisation  

Abbildung  19 Reine Projektorganisation  

Abbildung  21 Grad der Virtualisierung der F E-Teams  

Abbildung  22 VIST Modell  

Abbildung  23 Wahrscheinlichkeit der Kommunikationsfrequenz  

Abbildung  24 Ebenen der Semiotik  

8

Abbildung  25 Sender-Empfänger Modell  

Abbildung  26 Synthesepotential der Heterogenität  

Abbildung  27 Auswirkungen von Konflikten  

Abbildung  28 Magisches Dreieck  

Abbildung  29 Beispiel Mileageindex  

Abbildung  30 Studienteilnehmer  

Abbildung  31 Standorte der Teammitglieder  

Abbildung  32 Gründe überregionaler Zusammenarbeit  

Abbildung  33 Faktorenkonstrukt der Qualität der Zusammenarbeit  

Abbildung  34 Korrelation der Qualität der Zusammenarbeit mit den  

Dezentralisierungsma  ßen  

Abbildung  35 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Gesamtfaktor  

Abbildung  36 Faktorkonstrukt der funktionalen Kommunikation  

Abbildung  37 Faktorenkonstrukt der Qualität der Kommunikation  

Abbildung  38 Faktorenkonstrukt der Kommunikation  

Abbildung  39 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Faktor der  

Kommunikation   

Abbildung  40 Arithmetisches Mittel der Kommunikationsitems auf  

Faktorebene   

Abbildung  41 Korrelationsmatrix der Kommunikationsfaktoren mit den  

Dezentralisierungsma  ßen  

Abbildung  42 Korrelationsmatrix der Dezentralisierungsmaße mit Faktoren  

der  Kommunikationsqualität  

Abbildung 43 Korrelationsmatrix der Faktoren der Teamzusammensetzung

mit der Kommunikation .................................................................................. 128

Abbildung 44 Korrelationsmatrix des Faktors der gemeinsamen

Ausgangsbasis mit der Kommunikation ......................................................... 129

Abbildung 45 Faktorenkonstrukt des Faktors der gegenseitigen

Unterstützung ................................................................................................. 130

Abbildung 46 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Faktor der

gegenseitigen Unterstützung.......................................................................... 131

Abbildung 47 Arithmethisches Mittel der Kommunikationsitems auf

Faktorebene ................................................................................................... 132

Abbildung 48 Korrelationsmatrix der Faktoren der gegenseitigen

Unterstützung mit den Dezentralisierungsmaßen .......................................... 133

Abbildung 49 Korrelationsmatrix der restlichen Faktoren der gegenseitigen Unterstützung mit den Dezentralisierungsmaßen ................... 133

Abbildung 50 Korrelationsmatrix der Teamzusammensetzung mit der

gegenseitigen Unterstützung.......................................................................... 134

Abbildung 51 Korrelationsmatrix der Teamzusammensetzung mit den

restlichen zwei Faktoren der gegenseitigen Unterstützung ............................ 135

Abbildung 52 Korrelationsmatrix der gemeinsamen Ausgangsbasis mit

der gegenseitigen Unterstützung ................................................................... 136

Abbildung 53 Korrelationsmatrix der gemeinsamen Ausgangsbasis mit den restlichen zwei Faktoren der gegenseitigen Unterstützung ..................... 136

Abbildung 54 Faktorenkonstrukt der Aufgabenkoordination ........................... 137

Abbildung 55 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Faktor der

Aufgabenkoordination .................................................................................... 138

Abbildung 56 Arithmetisches Mittel der Items der Aufgabenkoordination

auf Faktorebene ............................................................................................. 139

Abbildung 57 Korrelationsmatrix der Faktoren der Aufgabenkoordination

mit den Dezentralisierungsmaßen .................................................................. 140

Abbildung 58 Korrelationsmatrix der restlichen Faktoren der

Aufgabenkoordination mit den Dezentralisierungsmaßen............. ................. 140

Abbildung 59 Korrelationsmatrix der Faktoren der Teamzusammensetzung

mit der Aufgabenkoordination ........................................................................ 142

Abbildung 60 Korrelationsmatrix der restlichen Faktoren ............................... 142

Abbildung 61 Faktorenkonstrukt der Ausgewogenheit der

Mitgliederbeiträge ........................................................................................... 143

Abbildung 62 Korrelation der Einzelfaktoren mit der Ausgeglichenheit der

Mitgliederbeiträge ........................................................................................... 145

Abbildung 63 Arithmetisches Mittel der Items der Ausgeglichenheit der

Mitgliederbeiträge auf Faktorebene ................................................................ 145

Abbildung 64 Korrelationsmatrix der Faktoren der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge mit den Dezentralisierungsmaßen .................................... 147

Abbildung 65 Korrelationsmatrix der Faktoren der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge mit den Dezentralisierungsmaßen .................................... 147

Abbildung 66 Korrelationsmatrix der Faktoren der Teamzusammensetzung

mit der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge ............................................ 148

Abbildung 67 Korrelationsmatrix der Faktoren der Teamzusammensetzung

mit der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge ............................................ 148

Abbildung 68 Korrelationsmatrix des Faktors der gemeinsamen

Ausgangsbasis mit der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge ................... 149

Abbildung 69 Korrelationsmatrix des Faktors der gemeinsamen

Ausgangsbasis mit der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge ................... 149

Abbildung 70 Faktorenkonstrukt des Engagements ....................................... 149

Abbildung 71 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Engagement ............... 150

Abbildung 72 Arithmetisches Mittel der Engagementitems auf

Faktorenebene ............................................................................................... 151

Abbildung 73 Korrelationsmatrix der Faktoren des Engagements mit den

Dezentralisierungsmaßen .............................................................................. 152

Abbildung 74 Korrelationsmatrix der Faktoren des Engagements mit den

restlichen Dezentralisierungsmaßen .............................................................. 152

Abbildung 75 Korrelationsmatrix der Teamzusammensetzung mit dem

Engagement ................................................................................................... 153

Abbildung 76 Korrelationsmatrix der Teamzusammensetzung mit dem

Engagement ................................................................................................... 153

Abbildung 77 Korrelationsmatrix der gemeinsamen Ausgangsbasis mit

dem Engagement ........................................................................................... 154

Abbildung 78 Korrelationsmatrix der gemeinsamen Ausgangsbasis mit

dem Engagement ........................................................................................... 154

Abbildung 79 Faktorenkonstrukt des Engagements ....................................... 155

Abbildung 80 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Faktor der Kohäsion ... 155

Abbildung 81 Arithmetisches Mittel der Kohäsion auf Faktorebene ............... 156

Abbildung 82 Korrelationsmatrix des Faktors der Kohäsion mit den

Dezentralisierungsmaßen .............................................................................. 157

Abbildung 83 Korrelationsmatrix der Faktoren der Teamzusammensetzung mit

der Kohäsion .................................................................................................. 157

Abbildung 84 Korrelationsmatrix des Faktors der gemeinsamen

Ausgangsbasis mit der Kohäsion ................................................................... 158

Abbildung 85 Faktorenkonstrukt des Faktors Vertrauen ................................ 158

Abbildung 86 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Faktor Vertrauen ......... 159

Abbildung 87 Arithmetisches Mittel der Items des Vertrauens auf

Faktorebene ................................................................................................... 160

Abbildung 88 Korrelation der Faktoren des Vertrauens mit den

Dezentralisierungsmaßen .............................................................................. 161

Abbildung 89 Korrelation der Faktoren des Vertrauens mit den

Dezentralisierungsmaßen .............................................................................. 161

Abbildung 90 Korrelationsmatrix der Teamzusammensetzung mit dem

Vertrauen ....................................................................................................... 162

Abbildung 91 Korrelationsmatrix der Teamzusammensetzung mit dem

Vertrauen ....................................................................................................... 162

Abbildung 92 Korrelationsmatrix der gemeinsamen Ausgangsbasis mit

dem Vertrauen ............................................................................................... 163

Abbildung 93 Korrelationsmatrix der gemeinsamen Ausgangsbasis mit

dem Vertrauen ............................................................................................... 163

Abbildung 94 Benchmarkvergleich der Qualität der Zusammenarbeit auf

Faktorenebene ............................................................................................... 165

Abbildung 95 Darstellung der Wichtigkeit der Faktoren auf Basis der Faktorladungen zur Qualität der Zusammenarbeit ......................................... 169

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft Art. Artikel BIP Bruttoinlandsprodukt bzw. beziehungsweise CTU Corporate Technology Unit EPM Electronic Performance Monitoring EPÜ Europäisches Patentübereinkommen etc. et cetera EU Europäische Union EUR Eurowährung evtl. eventuell EWG Europäische Wirtschaftsgemeinschaft F&E Forschung und Entwicklung GTU Global Technology Unit IIL Internationally Interdependent Laboratories IT Informationstechnologie ITU Indigenous Technology Unit KM Kilometer LIL Locally Integrated Laboratories M&A Merger and Acquisition MbO Management by Objectives Mio. Millionen MNU Multinationales Unternehmen Mrd. Milliarden MS Microsoft NIH Not-Invented-Here Nr. Nummer OECD Organisation for Economic Co-operation and Development PatG Patentgesetz PR Public Relations

S. Seite SD Standard Deviation SL Support Laboratories TTU Technology Transfer Unit UK United Kingdom USA United States of America USD United States Dollar Vgl. Vergleiche VO Verordnung vs. versus z.B. zum Beispiel

I. Einführung

1. Thema der Arbeit

Unternehmen der heutigen Zeit sehen sich in den meisten Märkten von steigendem Wettbewerb bedroht, hervorgerufen durch Wachstumsgrenzen und zunehmender Rivalität von Firmen aus Schwellenländern mit einer kostengünstigeren Produktion, auch in Hochtechnologiefeldern. Zusätzlich zu diesem Kostenwettbewerb kommt noch, das Innovations- und Qualitätsvorsprünge immer schneller durch die Konkurrenz eingeholt werden. So entsteht ein intensiver Innovations-, Qualitäts- und Zeitwettbewerb, der einen harten Kampf um Marktanteile und Marktführerschaft bedingt. ¹ Das Unternehmen muss, um weiter am Markt bestehen zu können, zukunftsorientiert Vorausdenken und den langwierigen Innovationsprozess, der systematisch geplant und durchgeführt werden muss, kundenorientiert und zielsicher ausrichten. Innovation wird somit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor für den Erfolg am Markt. Die meisten Unternehmen haben die Bedeutung von Innovationen erkannt. Die Generierung neuen Wissens und die Verwertung bereits existierenden Wissens in neuen Produkten und Herstellungsprozessen werden dabei als Kernaktivität gesehen und unterstreichen die Wichtigkeit des Forschungs- und Entwicklungsprozesses. ² Dieser Teil des Geschäftsprozesses der Unternehmen erfordert aber zunehmend die Zusammenarbeit von Personen, welche räumlich dezentralisiert sind. Die derzeitige Praxis zeigt, dass in der Produktentwicklung die Mitarbeiter aufgrund der Nutzung verschiedener Expertisen, der zur Verfügung stehenden Technologien und Kostenstrukturen über mehrere Standorte des Unternehmens verteilt sind. Dies führt zu der zentralen Fragestellung dieser Arbeit: Welchen Einfluss hat die räumliche Dezentralisierung der Teamstrukturen in Forschung und Entwicklung auf die Qualität der Zusammenarbeit?

¹ Vgl. Schneider (2000), S. 25.

² Vgl. De Meyer (1993), S. 111.

2. Zielsetzung der Arbeit

Durch die Nutzung des Wissens an den verschiedenen, weltweit verteilten Standorten erhoffen sich die Unternehmen Vorteile in der Entwicklungszeit, dem Entwicklungsbudget und der Produktqualität gegenüber einer zentralisierten Produktentwicklung. Die Unternehmen können dazu auf unterschiedliche Methoden zurückgreifen, um die Zusammenarbeit der geographisch verteilten Projektmitglieder zu vereinfachen. Diese reichen von der befristeten Standortverlagerung der Teammitglieder bis hin zur rein computergestützten Interaktion. Jedoch ist es trotz der technologischen Unterstützung nicht einfach solche Teams zu steuern. Zielsetzung dieser Arbeit ist es deshalb, aufgrund empirischer Daten und der Betrachtung der Fachliteratur, zu untersuchen, welchen Einfluss die räumliche Dezentralisierung auf die Qualität der Zusammenarbeit von F&E-Teams ausübt. Auf diesen Daten aufbauend können Schlüsse gezogen werden, welche es der Teamführung erlauben, den erschwerten Anforderung dieser Form der Zusammenarbeit gerecht zu werden, Konflikten und Leistungseinbußen entgegenzuwirken, sowie durch eine optimale Ausrichtung der vorhandenen Ressourcen, die Leistung der F&E-Teams zu erhöhen.

3. Aufbau der Arbeit

Das Kapitel I führt in das Thema der räumlich dezentralisierten F&E-Teams ein, beschreibt die Zielsetzungen und den Aufbau dieser Arbeit. Kapitel II beginnt mit der Darstellung der fortschreitenden Internationalisierung der F&E. Darauf folgend wird auf organisatorische Aspekte der F&E eingegangen, anschließend die Teamarbeit international durchgeführter F&E beschrieben, sowie auf die Besonderheiten der Teamarbeit unter dem Aspekt der räumlichen Dezentralisierung eingegangen. Das zweite Kapitel schließt mit der Betrachtung der Qualität der Zusammenarbeit räumlich dezentralisierter F&E-Teams. Der empirische Teil der Arbeit wird im III. Kapitel behandelt. Aufbauend auf dem konzeptionellen Teil aus Kapitel II, wird der Fragestellung der Arbeit, nach dem Einfluss der räumlichen Dezentralisierung auf die Qualität der Zusammenarbeit in F&E- Teams, anhand einer empirischen Untersuchung von Softwareentwicklungs-

teams nachgegangen. Schließlich wird im IV. Kapitel vom Autor noch ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der F&E im Allgemeinen und der Softwareentwicklung im Speziellen gegeben. Der gesamte Aufbau ist auch der Abbildung 1 zu entnehmen.

Abbildung 1 Aufbau der Arbeit

II. Konzeptioneller Teil

1. Internationale F&E in innovativen Unternehmen

Die OECD bezeichnet Forschung und Entwicklung als eine systematische Suche im Gebiet der Natur- und Ingenieurswissenschaften, um wissenschaftliche oder kommerzielle Fortschritte zu erzielen. Forschung bezieht sich in diesem Zusammenhang auf Grundlagenforschung, also die systematische Generierung neuen Wissens. Die Entwicklung stellt die Anwendung der Forschungsergebnisse dar, um neue bzw. signifikant verbesserte Produkte und Prozesse hervorzubringen. Erfolgreiche Entwicklung spiegelt sich also in einer Verbesserung der Technik von bereits bestehenden Produkten und Prozessen wider und ist somit patentierbar. ³ In der wissenschaftlichen Literatur existieren noch weitere, genauere Definitionen.

³ Vgl. OECD A www.oecd.org [Zugriff am 14.06.2006].

Die akzeptierteste Definition unterscheidet sechs Typen der F&E:

anwendungsbezogene Forschung

Produktänderung und -erweiterung

Entwicklung von Serviceprodukten

Die zwei ersten Typen zählen hierbei zur Forschung im eigentlichen Sinne und die letzten vier sind der Entwicklung zuzurechnen. ⁴ Diese Klassifizierung soll ein Grundverständnis für die F&E schaffen. Im Rahmen dieser Arbeit wird schwerpunktmäßig auf die Entwicklung von neuen Produkten eingegangen, d.h. die Forschung wird weitestgehend ausgeschlossen. 1.1. Fortschreitende Internationalisierung der F&E Forschung und Entwicklung stellt gerade für Unternehmen, deren Produkte stark technologieabhängig sind, einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar und kann auch in Branchen mit weniger technologieintensiven Produkten als Werttreiber und Wertsicherungsfaktor gesehen werden. So ist der Erfolg von Unternehmen der Pharma- und Chemiebranche stark vom Erfolg ihrer F&E abhängig, da Patente für Wirkstoffe und Chemikalien nach 20 ⁵ bzw. maximal 25 ⁶ Jahren auslau- fenund dann leicht von der Konkurrenz „nachgebaut“ werden können (z.B. Generikaprodukte). In der Softwareindustrie müssen die Produkte ständig den neuen Anforderungen der Kunden und neuen Technologien gerecht werden (Rechenleistung, Internet, interne Netzwerke etc.), dies erfordert einen großen Entwicklungsaufwand der Unternehmen (Microsoft 15,5%, SAP 13,6%, Oracle 12,6% vom Umsatz), der sich aber meist in einer überdurchschnittlichen Per-formance dieser Unternehmen zeigt (siehe Abbildung 2).

⁴ Vgl. Khurana (2006), S. 49.

⁵ Siehe § 16 I S. 1 PatG.

⁶ Siehe § 16a I S. 1 PatG, Art. 63 II b EPÜ i.V.m. Art. 13 II VO (EWG) Nr. 1768/92.

Abbildung 2 Softwareindustrie im Vergleich mit den Unternehmen aus allen Branchen

Quelle: http://eu-iriscoreboard.jrc.es/index.htm [Zugriff am 10.10.2006] In weniger technologieintensiven Branchen können sich die Unternehmen durch Neuerungen hervorheben und sich mit solchen Alleinstellungsmerkmalen weiterhin im Markt behaupten bzw. ihre Marktführerschaft ausbauen. Das Management von Innovationen erfordert jedoch ein hohes Maß an Planung. Diese kann dabei in zwei Hauptkategorien eingeteilt werden:

Entwicklung von Problemlösungen für aktuelle und in der nahen Zukunft (bis zu 5 Jahren) liegende Produkte/Prozesse

Aufbau von Wissen und Technologien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in der Zukunft (langfristige Perspektive) ⁷ Dabei ist es die Aufgabe der Unternehmensführung, die F&E auf die kurzfristigen Ziele, aber auch auf die langfristigen Ziele des Unternehmens hin auszurichten und für ein effektives Schnittstellenmanagement zwischen diesen beiden Dimensionen zu sorgen. Denn das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt zu bringen ist ein kritischer Faktor für den Markterfolg jeden Produktes bzw. jeder neuen Technologie. ⁸ Nachfolgend wird nun auf die Entwick-

⁷ Vgl.De Meyer (1993), S. 111.

⁸ Vgl. von Zedwitz et al. (2004), S. 40.

lung und die wichtigsten Aspekte der fortschreitenden Internationalisierung der F&E eingegangen.

1.1.1. Ökonomische Entwicklung der F&E-Aktivitäten Während durch Auslagerung der Produktion in Niedriglohnländer der Produkti-onsstandort Deutschland/EU weiter schrumpft, wird zukünftiges Wachstum und die Wohlfahrt eines Staates zunehmend von seiner Fähigkeit abhängen, wissensintensive Produkte und Dienstleistungen zu generieren. So ist ein langfristiger Trend zu einer wissensbasierten Wirtschaft zu erkennen, in der Informationen auf internationalem Level generiert und ausgetauscht werden. Auslöser dafür sind der internationale Handel von Gütern und Dienstleistungen, globale Investitionstätigkeiten der Unternehmen, ein immer stärker werdender Technologieaustausch, sowie eine globale Migration hochqualifizierter Arbeitskräfte. Unternehmen können auf immer bessere Informations- und Kommunikationstechnologien zurückgreifen um ihre weltweiten Handlungen strategisch und operativ zu koordinieren. In einem wissensbasierten globalen Wirtschaftssystem werden Wissenschaft, Technologien, Innovationen und dadurch letztendlich die F&E zu wesentlichen Schlüsselfaktoren für Wirtschaftswachstum in Industriestaaten, aber gerade auch in Schwellen- und Entwicklungsländern. Die Forschung und Entwicklung wird dabei primär immer noch von wenigen Industrienationen betrieben und finanziert. Im Jahr 2003 betrugen die globalen F&E Aufwendungen schätzungsweise 765 Mrd. USD, rund 60% davon entfiel auf die USA und Japan. ⁹ Rund 87% auf die G-7 Staaten ¹⁰ . Der in der Literatur am meisten verwendete F&E-Intensitätsindikator, das F&E/BIP-Verhältnis zeigt deutlich, dass die reicheren Industriestaaten noch einen deutlichen Vorsprung gegenüber den Schwellen- und Entwicklungsländern haben. Schweden hatte im Jahr 2003 mit 3,98% die höchste F&E-Intensität, gefolgt von Finnland (3,48%), Island (2,97%), USA (2,68%) und Korea (2,63%). Deutschland liegt hier mit 2,52% auf dem achten Platz (siehe auch Abbildung 3). Die Schwellenländer

⁹ Eigene Berechnungen auf Basis der Daten von OECD B (2006), www.oecd.de und der Welt-

bank (2006), www.worldbank.org

¹⁰ G-7 Staatenbund umfasst die Länder: Kanada, Frankreich, Deutschland, Italien, Japan, das

Vereinigte Königreich und die Vereinigten Staaten von Amerika.

erhöhten ihre F&E-Ausgaben im Zeitraum 2001 bis 2003 jedoch erheblich und es ist von weiterem starkem Wachstum in diesem Bereich auszugehen. So wuchsen Chinas F&E Aufwendungen von 14,19 Mrd. USD in 2001 auf über 25 Mrd. USD in 2003 und Indiens F&E Ausgaben von 3,71 Mrd. USD in 2001 auf 13,34 Mrd. USD in 2004. Das entspricht einer jährlichen Steigerungsrate von 53%. 11

Abbildung 3 Darstellung der F&E Aufwendungen in den OECD Staaten und ausgewählten Ländern

Quelle: http://www.oecd.org [Zugriff am 10.10.2006] Der europäische Rat hat die Wichtigkeit der Wissensgenerierung bereits erkannt und sich daraufhin im März 2000 in Lissabon das Ziel gesetzt, Europa bis zum Jahr 2010 zur wettbewerbsfähigsten wissensbasierten Wirtschaft der Welt zu machen. Dazu sieht die Staatengemeinschaft die F&E als Schlüsselbereich und beschloss 2002 in Barcelona die F&E-Ausgaben bis zum Jahr 2010 ¹² von derzeitig 2% auf 3% des Bruttoinlandsproduktes in der EU zu erhöhen. ¹³ Als weitere Maßnahme fördern zum Beispiel zahlreiche Länder kommerzielle F&E durch Steuervergünstigungen. In 18 der OECD Staaten wird ein Teil der

¹¹ Eigene Berechnungen auf Basis der Daten von OECD B (2006), www.oecd.de und der Welt-

bank (2006), www.worldbank.org [Zugriff am 19.10.2006].

¹² Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2006), www.bmbf.de [Zugriff am

05.06.2006].

¹³ Vgl. unbekannter Autor Handelsblatt (2002), www.handelsblatt.com [Zugriff am 19.10.2006].

F&E Ausgaben auf die Steuerschuld angerechnet, dass sind 50% mehr Staaten als im Jahr 1996. 14

Alle diese Faktoren belegen, dass Forschung und Entwicklung heutzutage zwar zum größten Teil, aber nicht mehr ausschließlich in Amerika, Europa und Japan stattfindet. Deren Ansiedlung, aus dem Motiv heraus, nicht den wirtschaftlichen Anschluss zu verlieren, wird von den einzelnen Ländern und Wirtschaftsregionen deshalb hart umkämpft. Durch die in den letzten Jahrzehnten fortschreitende Internationalisierung und Globalisierung der Unternehmen findet F&E zunehmend auch in Schwellenländern (den Emerging Markets) statt (siehe in Abbildung 3 die Ausgaben für F&E in China, Indien, Russland). Diese Entwicklung zeigt deutlich, dass Europa im starken Wettbewerb zu Forschungs- und Ent-wicklungsstandorten in der ganzen Welt steht.

Die angeführten ökonomischen Entwicklungen und Gründe für die operativen Maßnahmen der Länder, F&E-Ressourcen aufzubauen bzw. zu erweitern, spiegeln das Ringen um Innovationen wider. Aus unternehmerischer Sicht gibt es gute Gründe, F&E nicht aus einem einzigen Land heraus zu betreiben. Internationalisierte F&E wird von Unternehmen als Teil ihrer gesamten Internationalisierungsstrategie vorangetrieben. Dies führt zum nächsten Punkt, der die Motive zur Internationalisierung der F&E beschreibt. 1.1.2. Motive der Internationalisierung von F&E

Die globale Lokalisation von F&E-Standorten ist für Unternehmen aus zahlreichen Gründen eine Notwendigkeit zur Gewinnung von Innovationen geworden. Diese lassen sich in zwei Hauptkategorien unterteilen: die unternehmensinternen Motive und die unternehmensexternen Motive (siehe Abbildung 4)

¹⁴ Vgl. OECD C (2006), www.sourceoecd.org [Zugriff am 19.10.2006].

Abbildung 4 Motive der globalen F&E Quelle: Eigene Darstellung

Die unternehmensinternen Motive der F&E-Internationalisierung umfassen dabei Überlegungen, die das Unternehmen selbst betreffen und welche es größtenteils selbst steuern kann, während die externen durch Druck von außen wirken.

Personal: Mangelnde Verfügbarkeit respektive die optimale Ausschöpfung der Ressource Personal kann ein wesentliches Motiv zur F&E-Internationalisierung sein. Vergrößern die Unternehmen durch die Internationalisierung den Radius in dem hochqualifizierte, potentielle Mitarbeiter für die F&E gewonnen werden können, schaffen sie sich somit eine Basis, um Zugang zu den besten Forschern und Entwicklern weltweit zu erhalten. Dadurch umgehen sie die bisher auf wenige Regionen qualitativ und quantitativ begrenzte Auswahl an Mitarbeitern und Talenten. Einen großen Nutzen versprechen sich die Unternehmen vor allem durch das vielfältige und verschiedenartige Arbeitskräftepotential, das aus dem globalen Zugang zu Experten mit komplementären Fachwissen und kreativen Ideen entsteht. ¹⁵ Zusätzlich können Ingenieure und Manager mit internationalen Ambitionen im Unternehmen gehalten werden, da auf deren Wünsche bzw. Bedürfnisse eingegangen werden kann. Diese Steigerung der Arbeitgeberattraktivität hat so eine Senkung der Fluktuation hochqualifizierten Personals zur Folge.

¹⁵ Vgl. Edler et al. (2003), S. 17.

Know-how: Khurana befragte Führungskräfte des Bereiches F&E in 31 multinationalen Unternehmen (MNU) und fand heraus, dass in rund 30% der Fälle der Zugang zu und Austausch von neuem markt- und anwendungsorientiertem Wissen und Technologien der Grund war, F&E in anderen Ländern durchzuführen bzw. anzusiedeln. ¹⁶ So können Unternehmen ausgeprägte wissenschaftliche und technologische Kompetenzen bestimmter Länder und Regionen nutzen, um schnellen Zugang zu den neuesten Erkenntnissen durch die Nähe zu lokalen Universitäten und Forschungseinrichtungen, den regionalen Technologieclustern (z.B. Softwarecluster im indischen Bangalore) zu erhalten. ¹⁷ Dadurch haben sie die Möglichkeit sowohl den unternehmensinternen wieexternen Technologietransfer zu steigern und zu verbessern, als auch von lokalen F&E-Methoden zu lernen. Zur Erhöhung der Effektivität des Wissensaustausches müssen die Unternehmen sicherstellen, dass diejenigen Abteilungen/Personen, welche neues Wissen generiert haben die Aufmerksamkeit derjenigen auf sich ziehen, die dieses anwenden können und umgekehrt. Von Krogh et al. (2000) fassten diese Interaktion als „globalise local knowledge“ zu- sammen. ¹⁸ Dieglobale F&E spielt also eine wichtige Rolle für die gesamte Wissensgenerierung und -anwendung in MNU. Die Kombination aus der Erlangung von marktnahem Wissen über Kundenbedürfnisse, die „Observation“ neuester Entwicklungen in den Technologieclustern und der Aufbau von Ressourcen für die schnelle Verarbeitung dieser Informationen lassen sich zu einem der wesentlichen Schlüsselfaktoren der Internationalisierung der F&E zusammenfassen, dem Zuwachs an Know-how. ¹⁹ Dieses Motiv zielt also letztendlich darauf ab, neues Wissen aus globalen Ressourcen in konkreten Nutzen für das Unternehmen zu transformieren.

Effektivität und Effizienz: Ein weiterer Grund F&E global durchzuführen ist es, die jeweils lokalen Produktionsstandorte in den verschiedenen Ländern durch eine integrierte Produktentwicklung (Marketing, Produktion und F&E) zu

¹⁶ Vgl. Khurana (2006), S. 49.

¹⁷ Vgl. De Meyer (1993), S. 110.

¹⁸ Vgl. von Krogh et al. (2000), S. 224.

¹⁹ Vgl. De Meyer (1993), S. 112.

unterstützen, um Kosten-, Produktivitäts- und Flexibilitätsvorteile erzielen zu können. 20

Länderspezifische Kosten- und Wissensvorteile können durch weltweit verteilte F&E-Standorte effizienter ausgenutzt werden (z.B. Auslagerung der Softwareentwicklung nach Indien, Nähe zur Stanford University durch Entwicklungszentren von Siemens in der San Fransisco Bay Area) ²¹ und führen durch eine Erweiterung der Ressourcenallokation zum weltweiten F&E-Sourcing (Beschaffung). Verbundvorteile werden so besser ausgeschöpft. Die globale F&E ist auch durch Skaleneffekte gekennzeichnet. Zur gewinnbringenden Technologiegewinnung muss eine Mindestgröße aufgebaut werden, um eine effiziente Organisation der F&E-Einheiten gewährleisten zu können. Es gilt daher eine kritische Masse an Ressourcen zu erreichen. ²² Häufig sind deshalb bestimmte Technologien in Clustern gebündelt, d.h. es werden wenige, spezialisierte Zentren aufgebaut (Centers of Excellence), welche die Technologieführerschaft für ihren Bereich im gesamten Unternehmen übernehmen. Die dabei in Anspruch genommen Ressourcen bestehen, je nach Technologieart, größtenteils aus humanen Kapital, den F&E-Mitarbeitern selbst (z.B. Softwareentwicklung), oder aus kapitalintensiven Anlagen der F&E-Abteilung (z.B. Halbleiterindustrie) bzw. einer Kombination aus beiden Faktoren. ²³ Es gilt allerdings nicht nur die kritische Masse zu erreichen, sondern auch ein Maximum nicht zu überschreiten. In früheren Studien (1990) fand Gerpott heraus, dass Topmanager großer MNU eine Größe von 1500 bis 2000 Mitarbeitern an einem F&E-Standort für ökonomisch sinnvoll erachten. Diese variiert natürlich je nach Arbeits-, Kosten- und Infrastruktur der einzelnen Unternehmen. ²⁴ Ebenso bedingt die Internationalisierung von F&E-Projekten eine Risikostreuung, die gerade bei großem Ressourcenaufwand von Vorteil ist. Als Nebeneffekt der Internationalisierung können Unternehmen aber auch die Verkürzung der Entwicklungszeit forcieren. Die Wochenarbeitszeit stellte bisher die Ressourcenobergrenze bei

²⁰ Vgl. Ogbuehi (1992), S. 62.

²¹ Vgl. Siemens AG (2006), www.siemens.com [Zugriff am 09.10.2006].

²² Vgl. Kümmerle (1998), S. 114.

²³ Vgl. Gerpott (1990), S. 64.

²⁴ Vgl. Gerpott (1990), S. 60.

der Reduzierung der Entwicklungsdauer dar. Sind in einem Entwicklungsprojekt F&E-Einheiten involviert, die in unterschiedlichen Zeitzonen liegen, so ist es durch intensive Kommunikation und Koordination möglich, die Projektmitarbeiter 24 Stunden, bis zu sieben Tage die Woche an dem Projekt arbeiten zu lassen. Stark genutzt wird dieser Vorteil in der Softwareentwicklung zum Beispiel bei der Siemens AG. Hier werden die Zeitzonen zwischen München (Deutsch-land), Palo Alto (USA) und Bangalore (Indien) genutzt. ²⁵ Infrastruktur: Der Zugang zu einer modernen F&E-Infrastruktur ist ein wichtiger Faktor der F&E-Standortüberlegungen. Technische Ressourcen sind in Technologieclustern weltweit verteilt (z.B. Halbleiterindustrie im kalifornischen Silicon Valley, Softwareentwicklung in Indiens Bangalore, oder Nanotechnologie in Haifa, Israel etc.). Kosten für die Kommunikation zwischen und in den Unternehmen sollen durch diese Clusterbildung reduziert, sowie der Informationsaustausch und Kommunikationsnetzwerke optimiert werden. ²⁶ Für F&E-Standortentscheidungen zählen (öffentlich zugängliche) Großforschungseinrichtungen mit kapitalintensiven Laborausrüstungen, Kommunikationsinfrastruktur und Netzwerke zu anderen Forschungseinrichtungen bzw. Unternehmen zu den wichtigsten Punkten. ²⁷ Talentierte F&E-Mitarbeiter legen aber auch viel Wert auf ihre Arbeitsumgebung, die Infrastruktur im Sinne von Kultur-, Freizeit- und Weiterbildungsmöglichkeiten sollte daher nicht vernachlässigt werden. Unternehmensstrategie: Die Entscheidung über F&E Standorte wird maßgeblich von der Unternehmensvision, die sich letztendlich in der Strategie niederschlägt, beeinflusst. Sie kann verschiedene Zielvorgaben beinhalten. Die globale, bestmögliche Ausnutzung der weltweit vorhandenen Ressourcen, die Einbindung von strategischen Lieferanten bereits in der Entwicklungsphase von Produkten, die Etablierung globaler Netzwerke, die Integration neuer F&E-Einheiten, die im Zuge von Übernahmen und Fusionen hinzu kommen und die Nähe zu strategisch wichtigen Märkten, sind dabei die meist genannten Motive

²⁵ Vgl. Gassmann (1997), S. 87.

²⁶ Vgl. Khurana (2006), S. 49.

²⁷ Vgl. Gassmann (1997), S. 77.

der Internationalisierung. ²⁸ Die globale Marktbearbeitung ermöglicht Unternehmen mit international verstreuten F&E-Einheiten auch, unter Berücksichtigung lokaler Marktanforderungen, Produkten globale Standards und ein international dominantes Design zu geben. ²⁹ Ferner bedeutet Internationalität für die Unternehmen Flexibilität. Sie werden ständig mit neuen Ideen für Produkte und Technologien aus unterschiedlichsten Wissensquellen weltweit konfrontiert und können technologische Fortschritte ihrer Tochterunternehmen absorbieren. ³⁰ Partnerschaften: Partnerschaften in innovativen Bereichen sind gängige Mittel, verschiedene Ressourcen komplementär zu vereinen. Dabei werden sie oft in technologieübergreifenden Projekten zwischen Unternehmen bzw. Einrichtungen eingegangen, deren Fähigkeiten und Wissen sich ergänzen. Durch diese weltweite Ressourcenbündelung lassen sich Synergien nutzen, sowie Kosten und Risiken reduzieren bzw. verteilen. ³¹ Diese Vorteile werden häufig in Hochtechnologiefeldern genutzt (z.B. Forschungs- und Entwicklungspartnerschaft zwischen dem Biotechnologieunternehmen Morphosys AG und dem Pharmaunternehmen Novarits AG im Bereich humaner Antikörper etc.) ³² . Zu den verschiedenen Arten der Partnerschaften siehe Punkt 1.3.

Die externen Motive um F&E international an verschiedenen Standorten durchzuführen, sind der Markt, Image, Recht und Regulation, sowie andere externe Motive. Markt: Eine der größten Motivationen F&E im Ausland durchzuführen ist es, Zugang zu diesen Märkten, Kunden und Technologien zu erhalten. ³³ Der bloße Markteintritt stellt meist noch keine Garantie für den Markterfolg dar. Durch die Errichtung von Produktions- und F&E-Stätten und der dadurch hergestellten Marktnähe sehen die Unternehmen sich daher besser in der Lage, Bedürfnisse

²⁸ Vgl. Khurana (2006), S. 51 f.

²⁹ Vgl. von Zedtwitz (2004), S. 30 ff.

³⁰ Vgl. Papanastassiou (2005), S. 91 ff.

³¹ Vgl. Pearson et al. (1993), S. 254.

³² Vgl. Morphosys AG (2006), www.morphosys.com [Zugriff am 09.10.2006].

³³ Führungskräfte nannten in einer Studie [Khurana (2006), S. 50.] zu 50% den Zugang zu

Märkten als Motivation dort F&E durchzuführen bzw. anzusiedeln.

der Kunden, Markterfordernisse und evtl. rechtliche Vorgaben besser in die Produkte zu integrieren. Dies ist eine wesentliche Hilfe bei der Erschließung neuer Märkte, oder um auf Änderungen der Märkte schneller reagieren zu können und gerade in Hochtechnologiemärkten eine essentielle Fähigkeit für Unternehmen. ³⁴ Hier sind hohe Investitionen in die F&E nötig, um neue Produkte zu erstellen. Werden diese den Kundenanforderungen nicht gerecht, entsteht für das Unternehmen ein nicht unerhebliches Risiko.

Das Marktmotiv kann allerdings auch als Reaktion auf den Trend der Globalisierung der Kunden und Märkte gesehen werden.

Image: F&E in den Schlüsselmärkten durchzuführen kann dazu beitragen, das Image des Unternehmens zu steigern. Dadurch wird gezeigt, dass den spezifischen Bedürfnissen der Kunden in diesen Märkten Rechnung getragen wird. ³⁵ Es handelt sich dabei aber keinesfalls um ein reines PR-Motiv, sondern erhöht die lokale Akzeptanz der Produkte und Technologien. Ein gutes Image hilft auch bei der Anwerbung von so genannten High Potentials (talentierter Nachwuchs) und erleichtert die Kontaktaufnahme mit der lokalen wissenschaftlichen Gemeinschaft des Landes. 36

Recht und Regulation: Es gibt vielfältige rechtliche Gründe, F&E zu internationalisieren. Die Vermeidung von Schutzbarrieren der Länder zum Beispiel. Es ist von Vorteil, sich durch die lokale Anwesenheit Kenntnisse der rechtlichen, spezifischen (Produkt-) Anforderungen (z.B. CE Zeichen in Europa) anzueignen und ein Netzwerk mit behördlichen Vertretern aufzubauen, um den Regularien der Staaten zu entsprechen bzw. sie voll ausschöpfen zu können. Staaten erheben (Schutz-) Zölle, weil sie überwiegend an einer Ansiedlung von Produkti-onsstandorten und F&E-Einrichtungen im eigenen Land interessiert sind. Es gibt deshalb in jedem Land Fördertöpfe (Subventionen), Steuervergünstigungen und sonstige rechtliche Begünstigungen (z.B. größere rechtliche Toleranz im Bereich der Biotechnologie, dabei insbesondere dem Genetic Engineering, in

³⁴ Vgl. Khurana (2006), S. 49.

³⁵ Vgl. De Meyer (1993), S. 110.

³⁶ Vgl. OECD (1998), S. 23.

Korea und den USA, im Vergleich zur relativ restriktiven deutschen Gesetzgebung) ³⁷ . Allerdings müssen die Unternehmen darauf achten, dass die Gesetze der Staaten adäquat ausgestattet sind und vor allem auch Rechtssicherheit bieten. Hierbei ist zum Beispiel an China zu denken, in dem der Schutz des intellektuellen Kapitals (Produktpiraterie) ein großes Problem darstellt. Weitere Motive: Weitere Motive für die Ansiedlung von F&E-Einheiten sind der Marktdruck, hervorgerufen vom internationalen Wettbewerb, oder historisch begründete Präferenzen für bestimmte Länder. Die F&E in bestimmten Regionen anzusiedeln, kann auch als Gegenmaßnahme bei der Etablierung von neuen Technologien anderer Unternehmen genutzt werden. Durch Technologieführerschaft in bestimmten Bereichen können die Technologien der Konkurrenten ausgebremst werden. 38

Abbildung 5 Beziehungsnetz der Internationalisierungsmotive Quelle: Eigene Darstellung

Die dargestellten vielfältigen Motive zur Internationalisierung sollen nicht abschließend aufgezählt werden, sondern vielmehr die wichtigsten Hintergründe der Unternehmensentscheidungen hinsichtlich ihrer Standortstrategien vermit-

³⁷ Vgl.Thelen (2005), www.handelsblatt.com [Zugriff am 09.10.2006].

³⁸ Vgl. Edler et al. (2003), S. 14 ff.

teln. Sie dürfen auch nicht jeweils für sich isoliert in Erwägung gezogen werden, denn es bestehen vielseitige Verflechtungen und Abhängigkeiten zwischen den Motiven, welche die Unternehmensführung bei Standortentscheidungen abwägen bzw. bewerten muss (siehe Abbildung 5). Abschließend ist noch zu erwähnen, dass die Wichtigkeit der Faktoren zum Teil erheblich von der Branche abhängt, in welcher die Unternehmen den Markt bedienen. ³⁹ Die Unternehmen müssen auf dem Weg zu einer global integrierten F&E zahlreichen Herausforderungen erfolgreich begegnen. Hindernisse dabei sind zum Beispiel die Gefahr redundanter Entwicklungen, Sprach- und Kulturhindernisse, die eine effektive Kommunikation zwischen allen Beteiligten erschweren (siehe Ausführungen in Kapitel III), oder das Erreichen der kritischen Masse, um nur einige Punkte zu nennen. Aber auch strategische Überlegungen fließen hier mit ein, da die F&E-Aktivitäten der Unternehmen meistens eng mit deren strategischen Programmen verbunden sind, die das Unternehmen nicht preisgeben möchte. Die Geheimhaltung ist einfacher zu gewährleisten, wenn die F&E, die wichtiges immaterielles Kapital generiert, geografisch konzentriert durchgeführt wird. ⁴⁰ Da in nahezu allen MNU aber bereits weltweit F&E durchgeführt wird und sich die Standorte ständig durch M&A-Transaktionen und aus anderen unternehmenspolitischen Gründen ändern, stellt sich den Unternehmen vielmehr die Frage, wie sie der Herausforderung der effektiven Integration ihrer F&E-Einheiten begegnen. ⁴¹ Denn erst die Fähigkeit, Innovationen ausländischer F&E-Standorten, zu absorbieren und international in die Produktionsprozesse zu integrieren, führt zu wirtschaftlichen Gewinnen aus der globalen Organisation der F&E. Da die Innovationsgenerierung zumeist aus der Schaffung und der Erweiterung von wissenschaftlichem und technischem Wissen besteht müssen die Unternehmen darauf achten, die Prozesse der Zusammenarbeit, Kommunikation und des Wissenstransfers möglichst effektiv zu gestalten. ⁴² Es gibt also gute Gründe F&E-Einheiten in den verschiedenen dafür geeigneten Regionen aufzubauen, jedoch ist dies aufgrund der signifikant höheren Kom-

³⁹ Vgl.von Zedwitz (1999), S. 53.

⁴⁰ Vgl. De Meyer (1993), S. 110.

⁴¹ Vgl. Gerpott (1995), S. 161.

⁴² Vgl. Khurana (2006), S. 51.

plexität gegenüber zentralisierter F&E auch mit großen Herausforderungen ver-bunden. Dennoch hat sich die Internationalisierung der F&E von einer Nebenerscheinung zu einem weit verbreiteten Standard entwickelt, der für Unternehmen ein essentieller Bestandteil globaler Marktbearbeitung geworden ist. 1.2. Organisation internationaler F&E in Unternehmen

Die wichtigsten Typologien der internationalen Organisation der F&E-Aktivitäten werden hier nun in einem Überblick kurz beschrieben. Dargestellt werden dabei verschiedene Modelle aus der Managementliteratur. Die einzeln aufgeführten Organisationstypen stellen lediglich Modelle dar, können also als Abstraktionen in der Praxis nicht eins zu eins übernommen werden, sondern dienen vielmehr dazu, ein Verständnis für die verschiedenen Kategorien der möglichen Organisationsstrukturen zu schaffen, die den Unternehmen zur Auswahl stehen. Dies ist im Hinblick auf das Ziel dieser Arbeit, den Einfluss räumlicher Dezentralisierung auf die Zusammenarbeit von F&E-Teams, auch funktionsübergreifend, zu untersuchen, von großer Wichtigkeit. Im Punkt 1.2.1. wird zuerst auf die Rolle von einzelnen F&E-Einheiten eingegangen, im Punkt 1.2.2. werden dann auf einer Makrostruktur aufbauend, auf die gegenseitigen Abhängigkeiten und Beziehungen der F&E-Einheiten beleuchtet. 1.2.1. Rollen der F&E-Einheiten

In den frühen siebziger Jahren sah man ausländische F&E-Einrichtungen als wichtige Kommunikationsverbindungen zwischen der F&E, der Zentrale des Unternehmens und den Kunden in verschiedenen Märkten, die wertvolle Informationen lieferten. So konnten Unternehmen durch Marktnähe in den wichtigsten Märkten die Kommunikationswege zum Kunden erheblich effektiver gestalten und relevante Informationen schneller in ihre Produkte einfließen lassen. Diese Einrichtungen führten kleinere Projekte durch, während größere Projekte mit höherem Ressourcenbedarf, an eine zentrale F&E im Stammland des Unternehmens abgegeben wurden. ⁴³ Diese strategischen Horchposten entwickel-

⁴³ Vgl. Hough (1972), S. 3.

ten sich jedoch ständig weiter. In einer späteren Untersuchung, an der vorwiegend amerikanische MNU teilnahmen, konnte Ronstadt (1978) vier Typen der F&E-Einheiten identifizieren:

Technology Transfer Units (TTUs; Technologietransfereinheiten)

Indigenous Technology Units (ITUs; im Ausland sitzende Technologieeinheiten)

Global Technology Units (GTUs; Globale Technologieeinheiten)

Corporate Technology Units (CTUs; Unternehmenstechnologieeinheiten) 44

Die Hauptaufgabe der TTUs besteht darin, in anderen Unternehmensteilen generierte Innovationen an die ausländischen Produktionsstätten, zu transferieren und an die dortigen Marktgegebenheiten anzupassen, sowie die Verantwortlichkeit für den lokalen technischen Kundenservice. ⁴⁵ Die ITUs entwickeln eigenständig neue, an die lokalen Märkte angepasste Produkte. Das heißt im Gegensatz zu den TTUs werden diese nicht nur angepasst, sondern es werden auch neue Technologien geschaffen. Diese können von den anderen F&E-Einheiten des Unternehmens genutzt werden, wobei diese Produkte allerdings auf den lokalen Markt der jeweiligen ITU ausgerichtet sind. Die Aufgaben der GTUs sind denen der ITUs sehr ähnlich. Jedoch entwickeln sie Produkte und Technologien, welche weltweit vermarktet werden und streben dazu einen gewissen Grad der Standardisierung an (z.B. Plattformtechnologien). Der geographische Fokus erweitert sich somit auf mehrere Märkte bzw. den Weltmarkt. CTUs widmen sich hingegen nur der Grundlagenforschung bzw. entwickeln nur Grundlagenwissen und Technologien, welche sie an die anderen F&E-Einheiten zur Entwicklung von Produkten transferieren. Ihre Arbeit ist eher langfristig zur Zukunftssicherung und an der Strategie des Unternehmens orientiert. ⁴⁶ Zudem schließt Ronstadt darauf, dass die Entwicklung dieser vier Typen einen sequentiellen Zusammenhang aufweist. Ausgehend von TTUs zu ITUs, um die Kreati- ⁴⁴ Vgl.Ronstadt (1978), S. 8 f.

⁴⁵ Vgl. Macharzina et al. (1999), S. 144.

⁴⁶ Vgl. Pearson et al. (1993), S. 250.

vität, Innovation und Marktnähe zu fördern. Mit den GTUs konnte dann die Nähe zu technischer Expertise (Technologieclustern) und der weltweite Marktzugang effizient genutzt werden. CTUs sind jedoch eher dadurch entstanden, dass auch den Zukunftstechnologien, die noch keine konkreten Anwendungen bzw. Nachfrager aufweisen, Rechnung getragen wurde. ⁴⁷ Pearce sieht die F&E im Ausland nicht als Randaktivität, sondern für ihn nimmt sie verschiedene, klar definierte Aufgaben wahr und ist ein fester Bestandteil der Internationalisierungsstrategien der Unternehmen. Aufgrund der Daten von 560 Unternehmen differenzierte er dabei drei Typen von F&E-Einheiten:

Support Laboratories (SL, Unterstützende F&E-Einheiten)

Locally Integrated Laboratories (LIL, lokal integrierte F&E-Einheiten)

Internationally Interdependent Laboratories (IIL, International voneinander abhängige F&E-Einheiten) 48

Die Aufgabe der Support Laboratories (SL) ist die Anpassung von Produkten und Technologien an lokale Marktanforderungen. Sie haben somit ein ähnliches Aufgabenspektrum wie die TTUs nach Ronstadt.

LILs entwickeln, wie ihre Namensgebung bereits andeutet, Produkte und Technologien, speziell für einen oder wenige lokale Märkte und sind somit auch eng mit anderen lokalen Unternehmensfunktionen vernetzt (Marketing, Vertrieb, Unternehmensführung etc.) um den Produkterfolg am Markt sicherstellen zu können. 49

Ferner beschreibt Pearce das Konzept vom „World Product Mandate“, welches die Erweiterung der Kompetenzen bzw. der Verantwortlichkeit der LILs für ihre jeweiligen Produkte als Technologieführer weltweit vorsieht. Die so genannten IILs integrieren danach globale und lokale Anforderungen in den Produkten,

⁴⁷ Vgl. Pearson et al. (1993), S. 251.

⁴⁸ Vgl. Pearce (1989), S. 111.

⁴⁹ Vgl. Pearce (1989), S. 121.

wobei sie neue marktfähige Produkte entwickeln, oder auch Grundlagenforschung betreiben. 50

Für Håkanson und Zander resultiert die Zunahme der geographischen Verstreuung der F&E-Einheiten aus der Internationalisierung der Produktion, der wachsenden Spezialisierung und der unternehmensweiten Zuständigkeit dieser Standorte für die dort entwickelten Technologien. ⁵¹ Sie haben in ihrer Arbeit die F&E-Einheiten nach den Motiven ihrer Entstehung typisiert: Marktorientierung, Produktunterstützung (Product Support), Forschung, politische Motive und mehrfache Gründe. ⁵² Den von ihnen untersuchten schwedischen MNU konstatierten sie eine Entwicklung zu einem integrierten Netzwerkmodell (siehe Punkt 1.2.2. Abschnitt Integriertes Netzwerkmodell), dass sich durch eine hohe Komplexität und Intensität der Beziehungen zwischen den einzelnen F&E-Einheiten auszeichnet. 1.2.2. Interaktion der F&E-Einheiten

Die folgenden Konzepte beschreiben deshalb nicht nur die jeweilige Aufgabe der einzelnen F&E-Einheiten, sondern vielmehr deren Grad an Autonomie und wie diese in der globalen Organisation der Unternehmen interagieren. Gassmann konnte durch eine gezielte Weiterentwicklung des verhaltenstheoretischen Grundmusters internationaler Unternehmen von Perlmutter (1969) ⁵³ und dem Internationalisierungskonzept von Bartlett und Goshal (1990) ⁵⁴ fünf Modelle der F&E-Organisation herausarbeiten: die ethnozentrisch zentralisierte F&E geozentrisch zentralisierte F&E polyzentrisch dezentralisierte F&E das Hubmodell der F&E das integrierte F&E Netzwerkmodell

⁵⁰ Vgl. Pearce; Singh (1992), S. 141 f.

⁵¹ Vgl. Håkanson; Zander (1988), S. 222 f.

⁵² Vgl. Håkanson; Nobel (1993), S. 399 f.

⁵³ Siehe Perlmutter (1969), S. 11 ff.

⁵⁴ Siehe Bartlett; Goshal (1990), S. 215 ff.

Die Konzepte differenzieren sich dabei hauptsächlich anhand der Parameter Streuung interner Kompetenzen und Wissensbasen, sowie dem Grad der Kooperation zwischen den F&E Standorten (siehe Abbildung 6). 55

Abbildung 6 Gestaltungskonzepte der F&E

Quelle: Gassmann (1997), S. 49. Ethnozentrisch zentralisierte F&E Bei der ethnozentrisch zentralisierten F&E

herrscht eine Innenorientierung vor, das heißt F&E findet nur im Stammland statt, da von einer technologischen Überlegenheit ausgegangen wird. Es findet sich eine sehr homogene F&E-

Kultur wieder, da die F&E nur an einem Standort durchgeführt wird. Durch die zentrale Steuerung und Kontrolle der F&E können Kerntechnologien

gegen einen ungeplanten Transfer geschützt und niedrigere F&E-Kosten reali-

⁵⁵ Vgl. Gassmann (1997), S. 49.

siert werden. Diese Einsparungen lassen sich aus einer erhöhten Effizienz auf-grund von Spezialisierungseffekten und Skaleneffekten, sowie einer Verkürzung von Entwicklungszeiten gegenüber anderen Modellen erklären. Hinzu kommt eine erhöhte Flexibilität der zentralisierten F&E, erzielt durch geringere Koordinationskosten bei Strategiewechseln. Schwächen dieser Organisationsform sind die Vernachlässigung der lokalen Märkte, es werden standardisierte Produkte global vertrieben oder nur minimal von den ausländischen Produktions-standorten angepasst. Die Informationsflüsse gestalten sich vorwiegend einseitig, die Auslandsgesellschaften erhalten Vorgaben und Konzepte von der Zentrale. ⁵⁶ Hinzu kommt die Gefahr des so genannten Not invented here (NIH) Syndroms, bei dem aufgrund der Bildung eines Monopolbewusstseins für das Spezialgebiet der zentralen F&E andere, externe technologische Entwicklungen nicht ernst genommen bzw. aufgegriffen werden. ⁵⁷ Ebenso kann allerdings das Arbeitsklima in zu großen, hierarchisch gegliederten F&E-Einheiten innovationshinderlich sein. Kleinere Einheiten sind dagegen meist flexibler und auf-grund des besseren (freieren) Arbeitsklimas motivierender für die Mitarbeiter. ⁵⁸ Geeignet ist diese Organisationsform für Unternehmen, die ein international dominantes Design ihrer Produkte durchsetzen können, auf deren regionalen Märkten eine weitere Produktdifferenzierung bzw. -spezifizierung nicht unbedingt notwendig ist. Bestes Beispiel hierfür ist der Softwarehersteller Microsoft, der seine Produkte nur noch leicht an die regionalen Märkte anpasst (z.B. Sprache). Dazu sitzt die zentrale F&E am Hauptsitz des Unternehmens in Redmond (USA). Weltweit gibt es in jeder Ländergesellschaft die Abteilung Development Platform Evangelists (DPE), welche für die länder- und kundenspezifischen Anpassungen verantwortlich sind. Diese Abteilung leitet darüber hinaus Produktideen und Kundenwünsche, sowie sich abzeichnende Trends in ihren Märkten weiter an die Microsoftzentrale in Redmond. Hier werden diese dann zu Megatrends zusammengefasst und dazu die entsprechenden Produkte entwickelt. 59

⁵⁶ Vgl. Gassmann (1997), S. 50 f.

⁵⁷ Vgl. Katz; Allen (1982), S. 7.

⁵⁸ Vgl. Quinn, (1985), S. 73.

⁵⁹ Vgl. Anonymus (2006), Interview.

Geozentrisch zentralisierte F&E Bei der geozentrisch zentrali-

sierten F&E findet die F&E in der Zentrale im Stammland statt. Jedoch wird hier Wert auf Marktnähe gelegt, realisiert

durch einen intensiven Kontakt

mit den ausländischen Stan-dorten, Wissenschaftszentren

und dem Vertrieb bzw. Kunden. Die Effizienzvorteile der Zentralisierung werden mit einer aktiven Außenorientierung vereint. Es werden dazu intensive Austauschbeziehungen mit anderen Standorten hergestellt, zum Beispiel durch den Einsatz von auslandserfahrenen Change Agents ⁶⁰ , internationale Jobrotation Programme und Personalrekrutierung im Ausland etc. Weitere Instrumente zur Sensibilisierung der Mitarbeiter für ausländische Märkte stellt die enge Kommunikation mit Schlüsselbereichen im Ausland oder die enge Zusammenarbeit mit Lead Usern ⁶¹ dar. Die geozentrisch zentralisierte F&E ist eine relativ kostengünstige Möglichkeit seine F&E zu internationalisieren. Der Informationsaustausch findet hier nur zwischen den Auslandseinheiten und der Zentrale statt, die Wissen und Technologien bereitstellt, sowie die ausländischen Einheiten koordiniert. Das Problem, diese Struktur zu implementieren, ist es, dass die Umsetzung des Konzeptes eine Neuorientierung des in der Zentrale ansässigen F&E-Personals bezüglich ihrer Normen, Werte und ihres Verhaltens erfordert, da diese Faktoren maßgeblich in die Entwicklungen mit einfließen bzw. sie beeinflussen. 62

⁶⁰ Ein Change Agent ist ein Experte für die konstruktive Herbeiführung von Entscheidungen in

Konfliktsituationen und bei der Einführung von Neuerungen.

⁶¹ „Lead Users of a novel or enhanced product, process or service are defined as those who

display two characteristics with respect to it: 1. Lead users face needs that will be general in

a marketplace - but face them months or years before the bulk of that marketplace encoun-

ters them. 2. Lead users are positioned to benefit significantly by obtaining a solution to those

needs.“ [Urban, von Hippel (1988), S. 569.].

⁶² Vgl. Gassmann (1997), S. 51 f.

Polyzentrisch dezentralisierte F&E Die polyzentrisch dezentralisierte F&E

beschreibt einen dezentralen, föderativen Verbund von global verstreuten F&E-Einheiten, die eine starke Fokussierung auf die jeweiligen ausländischen Märkte aufweisen. Sie entwickel-

ten sich meist aus Produktions- oder Vertriebsstandorten der Auslandsgesellschaften. Die von ihr entwickelten Produkte und Technologien sind daher von einer geringen Standardisierung respektive einer starken Orientierung an Bedürfnissen lokaler Kunden gekennzeichnet. Die Zentrale F&E stellt hierbei nur Grundlagenwissen bereit, auf dessen Basis die einzelnen F&E-Einheiten eigene Produkte für ihre Märkte entwickeln. Die Tochtergesellschaften weisen sich durch einen hohen Grad der Autonomie aus, das schließt die Weisungsbefugnis des lokalen Managements gegenüber der F&E mit ein. Die Vorteile dieser Organisationsform liegen in der hohen Sensibilität für die lokalen Marktanforderungen, einer hohen Anpassung und der Nutzung der lokalen Ressourcen. Da die Informationsflüsse zwischen den Auslandsgesellschaften relativ gering sind und eine standortübergreifende Koordination von Projekten kaum statt findet, besteht die Gefahr von Doppelentwicklungen und Ineffizienz. Das Fehlen einer länderübergreifenden Koordinationsinstanz erschwert die Führung des Unternehmens also erheblich. Deswegen wurde in einigen Unternehmen mit einer solchen F&E-Organisation ein so genanntes Review Board gegründet, eine Gesellschaft die als Plattform für das Management des Unternehmens und der Tochtergesellschaften dient, um eine Instanz für die Koordination bzw. Abstimmung der F&E-Projekte zu schaffen. Hinzu kommt, dass das von den Unternehmen generierte Wissen Eigentum dieser Gesellschaft ist und Nutzer dieser Technologien Transferpreise (in Form von Lizenzgebühren und anderen Abgaben) zu zahlen haben. So wird ein weiteres Problem, das der Besteuerung gelöst (Arm´s Length Prinzip). 63

⁶³ Vgl. Gassmann (1997), S. 53 f.