Inhaltsverzeichnis

1.  Allgemeine Erläuterungen zur Örtlichen Bauaufsicht.  3

1.1  Begriffsbestimmung lt. Oberndorfer/Jodl  3

1.2  Gesetzliche Einschränkungen.  4

1.3  Beschaffung von ÖBA Leistungen  4

1.4  Organisationsformen der Örtlichen Bauaufsicht.  5

1.4.1  Hierarchische Organisation.  5

1.4.2  Aufgabenorientierte Organisation.  6

1.5  Projektphasen einer Örtlichen Bauaufsicht  6

2.  Leistungsbild einer Örtlichen Bauaufsicht  7

2.1  Leistungsbild nach Leitfaden zur Kostenschätzung von Planungsleistungen.  7

2.1.1  Bauüberwachung und Koordination  8

2.1.2  Termin- und Kostenverfolgung.  8

2.1.3  Qualitätskontrolle.  8

2.1.4  Rechnungsprüfung  8

2.1.5  Bearbeitung von Mehr- und Mindestkostenforderungen  9

2.1.6  Übernahme und Abnahme  9

2.1.7  Mängelfeststellung und -bearbeitung.  9

2.1.8  Dokumentation.  9

2.1.9  Sonstige Teilleistungen  10

2.2  Leistungsbild nach dem Leistungsbild Architektur.  10

2.2.1  Örtliche Vertretung und Ausübung des Hausrechtes.  10

2.2.2.  Kontrolle der Aufmaße - Prüfung aller Rechnungen  12

2.2.3  Feststellen der anweisbaren Zahlungsbeträge und der Sicherheiten.  12

2.2.4  Kostenfeststellung.  12

2.2.5  Aufstellen und Überwachen des Zeitplanes für die Abwicklung  13

2.2.6  Führen des Bautagebuches.  13

2.2.7  Abnahme von Bauleistungen - Feststellung von Mängeln.  14

2.2.8  Antrag auf behördliche Abnahme und Teilnahme an entsprechenden Verfahren  15

2.2.9  Übergabe des Bauwerkes an den Auftraggeber  15

2.2.10  Überwachung der Beseitigung der bei der Abnahme festgestellten Mängel  15

3.  Anhang.  15

3.1  Quellenverzeichnis  15

3.2  Abbildungen und Tabellen  17

Kurzfassung: Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Thematik „Örtliche Bauaufsicht“. Im ersten Kapitel wird der Begriff „örtliche Bauaufsicht“ ausführlich erklärt. Es folgt eine Erklärung der gesetzlichen Einschränkungen sowie eine Betrachtung des Prozesses „Beschaffung von ÖBA Leistungen“. Mit dem Vergleich der unterschiedlichen Organisationsformen und einer Aufstellung von Projektphasen endet das erste Kapitel.

Im Zweiten Teil der Arbeit wird das Leistungsbild einer örtlichen Bauaufsicht erklärt. Dabei erfolgt eine Betrachtung nach dem Leitfaden zur Kostenschätzung von Planungsleistungen und nach dem Leistungsbild Architektur.

Im Anhang befinden sich ergänzende Tabellenwerke, die das Leistungsbild einer örtlichen Bauaufsicht genau abgrenzen.

1. Allgemeine Erläuterungen zur Örtlichen Bauaufsicht

1.1 Begriffsbestimmung lt. Oberndorfer/Jodl 1

Unter dem Begriff der örtlichen Bauaufsicht (ÖBA) versteht man die Interessensvertretung des Auftraggebers (AG) vor Ort, d.h. direkt auf der Baustelle. Einschließlich der Ausübung des Hausrechtes auf der Baustelle durch die Überwachung auf vertragsgemäße Herstellung des Werkes stellt die ÖBA eine zentrale Schnittstelle zischen AG und Auftragnehmer (AN) dar. Im Detail können die Aufgabenbereiche der ÖBA wie folgt beschrieben werden:

• Örtliche Überwachung der Herstellung des Werkes;

• Örtliche Koordinierung aller Lieferungen und Leistungen;

• Überwachung auf Übereinstimmung mit den Plänen, Angaben und Anweisungen des Planers;

• Überwachung auf Einhaltung der technischen Regeln;

• Überwachung der behördlichen Vorschreibungen und des Zeitplanes;

• Direkte Verhandlungstätigkeit mit den ausführenden Unternehmern;

• Abnahme der Leistungen und die Kontrolle der für die Abrechnung erforderlichen Aufmessungen;

• Führung des Baubuches;

• Prüfung aller Rechnungen auf Richtigkeit und Vertragsmäßigkeit;

• Schlussabnahme des Bauwerkes unmittelbar nach dessen Fertigstellung im Einvernehmen mit der Oberleitung.

¹ Vgl Oberndorfer/Jodl 2001, S.30.

Die ÖBA unterscheidet sich somit durch ihre Leistungen von der technischen, geschäftlichen und künstlerischen Oberleitung der Bauausführung sowie von der Bauführung und der Bauleitung der ausführenden Firmen.

Die ÖBA sowie die jeweilige Oberleitung der Bauausführung stellen vom Bauherren delegierbare Teilaufgaben des Projektmanagements dar. Sie können in einem Auftrag oder getrennt voneinander sowohl an staatlich befugte und beeidete Ziviltechniker sowie an Baumeister vergeben werden. 2

1.2 Gesetzliche Einschränkungen

Da die ÖBA in der gesamten Bauabwicklungsphase, sowie in der Übergabe- und Projektabschlussphase eine große Verantwortung zu tragen hat, ist es nur staatlich befugten und beeideten Ziviltechnikern sowie einem Baumeister gestattet eine ÖBA zu stellen.

Das Ziviltechnikergesetz (ZTG) regelt diesen Sachverhalt im § 4 Abs. 1. 3

„Ziviltechniker sind, sofern bundesgesetzlich nicht eine besondere Berechtigung gefordert wird, auf dem gesamten, von ihrer Befugnis umfassten Fachgebiet zur Erbringung von planenden, prüfenden, überwachenden, beratenden, koordinierenden, mediativen und treuhänderischen Leistungen, insbesondere zur Vornahme von Messungen, zur Erstellung von Gutachten, zur berufsmäßigen Vertretung vor Behörden und Körperschaften öffentlichen Rechts, zur organisatorischen und kommerziellen Abwicklung von Projekten, ferner zur Übernahme von Gesamtplanungsaufträgen, sofern wichtige Teile der Arbeiten dem Fachgebiet des Ziviltechnikers zukommen, berechtigt.“

Die Begriffe prüfende, überwachende und koordinierende Leistungen des Gesetzestextes stellen somit eine rechtmäßige Führung einer ÖBA durch einen Ziviltechniker sicher.

1.3 Beschaffung von ÖBA Leistungen 4

Ähnlich den Zuschlagskriterien bei einer Ausschreibung zur Ausführung eines Werkes gibt es auch Zuschlagskriterien bei der Vergabe der ÖBA. Wobei aber bei der Beschaffung einer ÖBA Leistung, der Preis nicht die alleinige Schlüsselrolle im Vergabeverfahren spielt. Üblicherweise werden zur Bestbieterbestimmung die Kriterien „Preis“ und „Qualität“ in einem ausgewogenen Verhältnis gewichtet. Übliche Gewichtungen sind hier 50:50 oder 40:60. Besonderes Augenmerk wird dabei auf das Schlüsselpersonal gelegt, welche bereits bei den Eignungskriterien durch eine namentliche Nennung (ÖBA-Leiter, Leiter-Stv, ...) aufscheinen. Spezifische Berufserfahrung sowie Erfahrungen mit Referenzprojekten stehen bei der ÖBA-Bestellung klar im Vordergrund. Die projektbezogenen Fachkenntnisse der Führungskräfte werden oft im Rahmen eines Hearings und unter Anwesenheit externer Kommissionsmitglieder einer genaueren Überprüfung unterzogen.

Im Zuge eines solchen Hearings können neben den Hard Skills auch die sogennanten Soft Skills ansatzweise erfasst werden. Das Auftreten des Schlüsselpersonals als Team, die Kommunikationsfähigkeit, Stressresistenz und interdisziplinäres Denken werden somit auf die Probe gestellt.

² Vgl Stempkowski, Mühlbacher, Rosenberger 2006, S.4.

³ Ziviltechnikergesetz 1993, S.1.

⁴ Vgl Lechner, Heck, Tagungsband 2009, Artikel Bauer 2009, S.17.

1.4 Organisationsformen der Örtlichen Bauaufsicht

Die nun folgenden Organisationsformen beziehen sich auf ein fiktives Diskussionsprojekt aus dem Hochbau mit einer Projektsumme von 250 Mio. und einer Baustellenlaufzeit von 50 Monaten.

1.4.1 Hierarchische Organisation 5

Die hierarchische Organisation einer ÖBA für das Diskussionsprojekt umfasst:

• 1 Oberbauleiter sowie 1 Stellvertreter

• 2 Bauleiter

• 1-3 Abrechner

• Je 1 für Qualitätsmanagement, Kosten- und Terminkontrolle

• 1/2 Tagessekretariat, Planverwaltung

Sowie für die technische Gebäudeausrüstung ÖBA:

• 1-3 Fachbereichsleiter SHKL

• 1-3 Fachbereichsleiter ELT und Beleuchtung

Abb. 1: Hierarchisches Organigramm einer ÖBA. Tagungsband 2009 Örtliche Bauaufsicht Objektüberwachung Firmenbauleitung, TU Graz 2009

Die Vorteile einer hierarchisch-klassischen ÖBA liegen beim klar auf der Hand. Der geringe Einsatz von Personal sowie die Person des Projektleiters (PL) als allumfassende Generalinstanz auf der Baustelle und erste Ansprechperson für Fachplaner, ausführende Unternehmen und AG sind die wesentlichen Vorteile. Auf der Seite der Nachteile steht die hohe Abhängigkeit des Projekterfolges von der Leistung des PL. Weiters erfolgt beinahe keine Ausbildung von jungen Führungskräften da der bestehende PL sein gesamtes Wissen in

⁵ Vgl Lechner, Heck, Tagungsband 2009, Artikel Liebenau 2009, S.97.

sich trägt. Bei der hierarchisch-klassischen Organisation wird eine horizontale Aufgabenverteilung vorgenommen.

1.4.2 Aufgabenorientierte Organisation 6

Der wesentliche Unterschied einer aufgabenorientierten zu einer hierarchischen ÖBA liegt in der Dezentralisierung der Bauleiterfunktionen. Es werden Abschnittsbauleiter eingesetzt die sämtliche Fragen und Aufgaben in ihrem jeweiligen Bauabschnitt übernehmen. Eine Staffelung der Bauabschnitte bewirkt eine Schaffung von Schnittstellen die wiederum gezielt Lösungsansätze bereitstellen. Diese Schnittstellen zwischen den Gewerken und innerhalb der Bauabschnitte werden von einem Abschnittsbauleiter übernommen und die auftretenden Probleme gelöst. Ein hoher personeller Mehraufwand im Gegensatz zu einer hierarchischen ÖBA ist die logische Konsequenz einer aufgabenorientierten ÖBA. Bei einer aufgabenorientierten ÖBA Organisation erfolgt die Aufgabenverteilung vertikal.

Konkret auf unser Diskussionsprojekt gliedert sich die Organisationsstruktur wie folgt:

• Übergeordnete Projektleitung

• Sekretariat und Planverwaltung

• Kostenmanagement mit untergeordneten Stellen

• Bauleitung mit untergeordneten Stellen

• Qualitätssicherung Baustelle mit untergeordneten Stellen

• Technischer Support und Buchhaltung

• Etwaige Sonderprojekte

Das sich im Anhang befindliche Organigramm zur aufgabenorientierten ÖBA zeigt, dass im Gegensatz zu einer hierarchischen Organisation mehr Personal notwendig ist. Doch bei einer funktionierenden aufgabenorientierten ÖBA wird dieser finanzielle Mehraufwand durch das Einstellen von mehr Personal durch das Wegfallen der Schnittstellen zwischen den Gewerken und durch die Zuständigkeit eines Abschnittsbauleiter für einen Abschnitt wieder kompensiert.

1.5 Projektphasen einer Örtlichen Bauaufsicht 7

Um einen Überblick der Tätigkeiten einer ÖBA in den einzelnen Projektphasen zu geben, eignet sich das standardisierte und in der Praxis angewandte Phasenmodell der Honorarordnung - Projektsteuerung (HO-PS). Mit Hilfe dieses Modells lässt sich ein Großteil aller Planungs- und ÖBA Leistungen den einzelnen Projektphasen zuordnen. Die relevanten Meilensteine können des Weiteren als Grundlage für die Terminplanung herangezogen werden.

⁶ Vgl Lechner, Heck, Tagungsband 2009, Artikel Liebenau 2009, S.97 f.

⁷ Vgl Stempkowski, Mühlbacher, Rosenberger 2006, S.5.