I. Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis …………………………………………………………….. II

II. Abbildungsverzeichnis ……………………………………………………………... II

III. Tabellenverzeichnis …………………………………………………………….….. II

1 Einleitung …………………………………………………………………………. S. 1

2 Strategische Planung ……………………………………….................................. S. 2 2.1 Definition …………………………………………………………................. S. 2 2.2 Abgrenzung strategische / operative Planung ……………………………….. S. 4

3 Portfolio-Analyse ……………………………………………………………….... S. 5 3.1 Definition …………………………………………………………………..... S. 5 3.2 Strategische Geschäftseinheiten …...………………………………………... S. 6 3.3 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix) ……….……………... S. 8

4 Fazit und Ausblick ……………………………………………………………… S. 17

IV. Literaturverzeichnis …………………………………………………………….. S. 18

I

II. Abkürzungsverzeichnis

Abb.: Abbildung

BCG: Boston Consulting Group bspw.: beispielsweise bzgl.: bezüglich bzw.: beziehungsweise d.h.: das heißt ggf.: gegebenenfalls i.d.R.: in der Regel SGE: Strategische Geschäftseinheit(en) sog.: so genannt(en) Tab.: Tabelle

III. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundaufbau der BCG-Matrix ……...………………………………………..…. S. 9 Abb. 2: BCG-Matrix mit positionierten SGE ………………………..………………….. S. 11

IV. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Unterscheidungsmerkmale operative / strategische Planung ………………….… S. 4

II

1 Einleitung

Die strategische Planung gewinnt heutzutage immer mehr an Bedeutung und gehört zu den zentralen Managementaufgaben im Unternehmen. Die langfristige Existenzsicherung, als Ziel der strategischen Planung, ist in den Vordergrund der Unternehmensplanungen zu stellen. Es müssen Erfolgspotenziale identifiziert werden, um daraus letztendlich Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Somit wird eine konsequente und zukunftsbezogene Orientierung vorausgesetzt, damit Handlungsoptionen aufgezeigt werden können und um eine Basis für die zukünftige Strategiefindung zu legen. 1

Ein Instrument der strategischen Planung, das zur Formulierung von Unternehmensstrategien eingesetzt wird, ist die Portfolio-Analyse. Ein Ziel der Portfolio-Analyse ist es, die strategische Unternehmensplanung zu verbessern und auf Grundlage der Ergebnisse dieses Instrumentes, Entscheidungen über zukünftige Aktivitäten zu treffen.

Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser die Bedeutung der strategischen Planung zu vermitteln und wie sich Unternehmen, mithilfe einer einfachen Analyse-Methode, strategische Orientierungspunkte in Bezug auf die Finanzplanung und -steuerung, so wie der damit verknüpften Investitions- und Wachstumsplanung verschaffen können.

Dazu wird zuerst die strategische Planung genauer erläutert und auf die wesentlichen Unterschiede zur operativen Planung eingegangen. Anschließend soll vermittelt werden, was überhaupt unter einer Portfolio-Analyse zu verstehen ist und wie diese von den Unternehmen zur Formulierung von Unternehmensstrategien eingesetzt werden kann. Verdeutlicht wird das Vorgehen anhand des Marktwachstum-Marktanteil-Portfolios (BCG-Matrix) von der amerikanischen Unternehmensberatungsfirma BCG. Diese Methode ist der „Urtyp“ der Produkt-Markt-bezogenen Portfolio-Analysen und stellt die einfachste Variante einer Portfolio-Matrix dar. Abschließend zur BCG-Matrix wird eine kritische Bewertung vorgenommen, wobei die wesentlichen Vor- und Nachteile gegenübergestellt werden.

1 Vgl. Schneider, D.: Unternehmensführung und strategisches Controlling, S. 5.

1

2 Strategische Planung 2.1 Definition

Die strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess und legt die grundsätzliche Entwicklungsrichtung eines Unternehmens fest. Mit Hilfe von Strategien wird versucht, den langfristigen Erfolg zu sichern. ² Die Hauptaufgabe besteht somit in der langfristigen Sicherung von Erfolgspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen. ³ Um dies dauerhaft zu gewährleisten, gilt es folgende Aufgaben und Voraussetzungen zu erfüllen. Mögliche Chancen und Risiken müssen systematisch ermittelt werden, Erfolgspotenziale sollten ausgebaut und entwickelt werden, das Umfeld des Unternehmens, vor allem die direkten Wettbewerber, sind zu beobachten und schließlich gilt es neue Strategien zu entwickeln, damit die angestrebte langfristige Sicherung gewährleistet ist. Zusammengefasst handelt es sich um eine kombinierte Umwelt- und Unternehmensanalyse. 4

Diese Analyse-Methoden dienen im Rahmen der strategischen Planung der Beschaffung von notwendigen Informationen zur Formulierung der Unternehmensstrategien. Die Unternehmens- und Umweltanalyse liefert somit die Fakten, die für die Strategiefindung von Bedeutung sind. ⁵ Mit Hilfe der Umweltanalyse sollen Chancen und Risiken des Unternehmens aufgedeckt werden, die in der anschließenden Strategieformulierung zu berücksichtigen sind. Diese Berücksichtigung kann einerseits durch eine Anpassung des Unternehmens an die Umwelt oder andererseits durch eine Beeinflussung der Umwelt durch das Unternehmen selbst erfolgen. ⁶ Die Unternehmensanalyse hingegen ermittelt die eigenen Stärken und Schwächen, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz aufweist. Diese sollten möglichst objektiv herausgefiltert werden, damit ein klares Unternehmensprofil entsteht und die richtigen Entscheidungen bzgl. der Strategieformulierung getroffen werden. 7

Als entscheidender Faktor ist somit die Entwicklung von Strategien zu nennen. Die strategische Planung versucht auf Basis bereits formulierter Zielsetzungen Strategien zu entwickeln, die Unternehmen und Umfeld so in Einklang bringen, damit diese erreicht werden können. 8

2 Vgl. Bea, F.-X.; Haas, J.: Strategisches Management, S. 54.

3 Vgl. Schneider, D.: Unternehmensführung und strategisches Controlling, S. 53.

4 Vgl. Schneider, D.: Unternehmensführung und strategisches Controlling, S. 53 f.

5 Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 54.

6 Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 55; Schneider, D.: Unternehmensführung und strategisches Controlling, S. 61 f.

7 Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 64 f.; Schneider, D.: Unternehmensführung und strategisches Controlling, S. 68 f.

8 Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 23.

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Weber und Schäffer nennen die Wettbewerbsstrategien, Erfolgspotenziale und Fähigkeitenpotenziale als zentrale Begriffe der strategischen Planung. Nach deren Auffassung beschreiben Wettbewerbsstrategien das Verhalten des Unternehmens gegenüber den Wettbewerben. ⁹ Sie dienen der Sicherung des langfristigen Erfolgs und sind somit zentraler Bestandteil des Planungsprozesses. 10

Mit Erfolgspotenzialen sind einzelne abgrenzbare Geschäftsfelder zu verstehen, die dem Unternehmen die Möglichkeit bieten, auf längeren Zeitraum Erfolge zu erzielen. Als Geschäftsfelder bezeichnet man in diesem Zusammenhang abgrenzbare Produkt-, Markt- oder Kundensegmente, auf denen das Unternehmen tätig ist. 11

Die Fähigkeitenpotenziale stellen schließlich die spezifischen Stärken und Kompetenzen dar, die dem Unternehmen die Möglichkeit geben, Erfolgspotenziale zu erschließen und zu nutzen. Als Aspekte kann man an dieser Stelle bspw. die Beherrschung innovativer Techniken, so wie die Fähigkeit einer gut strukturierten Organisation nennen, die sich schnell und flexibel den äußeren Umweltbedingungen anpassen kann. 12

Der Planungsprozess gehört zu den wesentlichen Managementaufgaben im Unternehmen und wird daher i.d.R. direkt auf Ebene der obersten Unternehmensführung wahrgenommen. Konkret besteht die Aufgabe darin, Entscheidungen für die Zukunft zu treffen, die durch verschiedene Handlungsmöglichkeiten abzuwägen sind. Die damit verbundene Schwierigkeit der strategischen Planung ist in der innewohnenden Unsicherheit zu sehen, da keiner vorhersagen kann, was in fünf oder zehn Jahren sein wird. 13

9 Vgl. Weber, J.; Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, S. 357 f.

10 Vgl. Bea, H.-G.; Haas, J.: Strategisches Management, S. 54.

11 Vgl. Weber, J.; Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, S. 358.

12 Vgl. Bea, H.-G.; Haas, J.: Strategisches Management, S. 55; Weber, J.; Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, S. 358.

13 Vgl. Weber, J.; Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, S. 358.

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