Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   II

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  IV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   V

TABELLENVERZEICHNIS   VI

1.  EINLEITUNG  1

1.1.  AUSGANGSSITUATION  1

1.2.  ZIELE  2

1.3.  VORGEHENSWEISE  3

2.  GRUNDLAGEN DES WISSENSMANAGEMENTS  5

2.1.  BEGRIFFSDEFINITIONEN UND -ABGRENZUNGEN  5

2.1.1.  Information und Wissen  5

2.1.2.  Management  7

2.1.3.  Wissensmanagement  8

2.2.  WISSEN ALS KRITISCHER FAKTOR FÜR UNTERNEHMEN  11

3.  KONZEPTE ZUR UMSETZUNG VON WISSENSMANAGEMENT  14

3.1.  AUSWAHL DER KONZEPTE  14

3.2.  KRITERIEN ZUR BEWERTUNG DER KONZEPTE  15

3.2.1.  Herleitung der anzuwendenden Kriterien  15

3.2.2.  Beschreibung des Bewertungsverfahrens  18

3.3.  DAS MODELL NACH NONAKA UND TAKEUCHI  19

3.3.1.  Die Wissensspirale  19

3.3.2.  Voraussetzungen zur Wissensschaffung in Unternehmen  22

3.3.3.  Das Fünf-Phasen-Modell  24

3.3.4.  Managementansatz und Organisationsstruktur  26

3.4.  DAS MODELL NACH PROBST, RAUB UND ROMHARDT  29

3.4.1.  Kernelemente des Konzeptes.  29

3.4.2.  Strategischer Ansatz zur Verankerung des Konzeptes  30

3.4.3.  Operative Bausteine als Kern des Konzeptes  33

3.5.  BEWERTUNG DER KONZEPTE  36

II

4.  HERLEITEN EINES VERBESSERTEN KONZEPTES  41

4.1.  BESONDERE GEGEBENHEITEN IM UMFELD VON IT-DIENSTLEISTERN  41

4.2.  ANFORDERUNGEN AN DAS ZU ENTWICKELNDE KONZEPT  43

4.3.  ENTWICKLUNG DES ERWEITERTEN UND VERBESSERTEN KONZEPTES  44

4.3.1.  Die Unternehmenskultur  44

4.3.2.  Die Unternehmensstruktur  47

4.3.3.  Anreize für den Mitarbeiter  50

4.3.4.  Zusammenfassung in einem formalisierten Vorgehen  57

5.  ANWENDUNG DER ENTWICKELTEN OPTIMIERUNGEN AN EINEM FALLBEISPIEL  59

5.1.  BESCHREIBUNG DES IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS  59

5.2.  INTEGRATION DER ASPEKTE DER UNTERNEHMENSKULTUR  61

5.3.  UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRUKTUR  63

5.4.  UMSETZUNG DES ANREIZSYSTEMS  66

5.5.  UMSETZUNG DER WISSENSBAUSTEINE  68

5.5.1.  Umsetzung des strategischen Managementkreislaufes  68

5.5.2.  Umsetzung der operativen Bausteine  69

6.  BEWERTUNG DES ENTWICKELTEN KONZEPTES UND AUSBLICK  72

7.  ZUSAMMENFASSUNG  75

LITERATURVERZEICHNIS   VII

III

Abkürzungsverzeichnis

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Modularer Aufbau der Arbeit  

Abbildung  2: Von Zeichen zum Wissen  

Abbildung  3: Aufgabenspektrum des Managements  

Abbildung  4: Bereiche und Ebenen des Wissensmanagements  

Abbildung  5: Bewertungsskala der Kriterien  

Abbildung  6: Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi  

Abbildung  7: Die Wissensspirale in zweidimensionaler Sichtweise  

Abbildung  8: Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung in Unternehmen  

Abbildung  9: Einbettung der strategischen Bausteine in den Managementkreislauf  

Abbildung  10: Bausteine des Wissensmanagements  

Abbildung  11: Eigene Optimierungsansätze  

Abbildung  12: Bausteine der Unternehmenskultur  

Abbildung  13: Optimierte Unternehmensstruktur mit zwei Schichten  

Abbildung  14: Anreizsystem als Teil der Optimierungen  

Abbildung  15: Formalisiertes Vorgehensmodell zur Umsetzung der Optimierungsansätze  

Abbildung  16: IST-Organisationsstruktur  

Abbildung  17: Leitbild der „Knowledge of IT“ zum Wissen der Mitarbeiter  

Abbildung  18: Leitbild der „Knowledge of IT“ zu Innovation und Fehlern  

Abbildung  19: Leitbild der „Knowledge of IT“ Aufgabe der Unternehmensführung  

Abbildung  20: Zielbild der Unternehmensstruktur der "Knowledge of IT GmbH"  

Abbildung  21: Materielles Anreizsystem in der "Knowledge of IT GmbH"  

Abbildung  22: Wissensziele der "Knowledge of IT GmbH" in der ersten Iteration  

Abbildung  23: Iterative Einführung der operativen Wissensbausteine  

V

Tabellenverzeichnis   

TABELLE 1:  VERGLEICH VON KRITERIEN ZUR BEWERTUNG VON KONZEPTEN UND MODELLEN  16

TABELLE 2:  KRITERIEN ZUR BEWERTUNG DER AUSGEWÄHLTEN KONZEPTE  17

TABELLE 3:  BEWERTUNGSSCHEMA DER BEIDEN AUSGEWÄHLTEN KONZEPTE  37

TABELLE 4:  MOTIVATIONSARTEN UND MÖGLICHE ANREIZE  51

VI

1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation

„Wissen ist Macht!“ - so beschrieb es schon der englische Philosoph Francis Bacon im 16. Jahrhundert.

In der heutigen Zeit, geprägt durch den strukturellen Wandel, dem aus der Globalisierung entstandenen „grenzenlosen“ Wettbewerb sowie dem Durchdringen der In-formations- und Telekommunikationstechnologie nahezu sämtlicher Märkte und Produkte, tritt der Faktor „Wissen“ mehr und mehr in den Vordergrund. Dieses gerade in Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen knappe Gut wird zum signifikanten Erfolgskriterium. Wissensvorsprünge der Mitbewerber bedeuten zugleich eklatante Wettbewerbsnachteile für das eigene Unternehmen. Es ist daher notwendig, das Wissen gezielt zu steuern und zu nutzen - es zu managen. ¹ Auch wenn diese Grundannahme allseits bekannt ist, wird Wissensmanagement in vielen Unternehmen nicht, nur partiell bzw. oberflächlich durchgeführt. Dies zeigen unter anderem auch bestehende Studien zu dieser Thematik, zum Beispiel die Studie „Wissen und Information 2005“ mit dem gleichen Erscheinungsjahr der Fraunhofer-Wissensmanagement Community. Hierin wurde durch eine Befragung ermittelt, dass zwar über 90 Prozent der befragten Unternehmen (fast zur Hälfte aus der Dienstleistungsbranche) Wissensmanagement als „sehr bedeutsam“ einstufengleichermaßen sind aber über 75 Prozent der Ansicht, dass das Wissen unzureichend (befriedigend oder schlechter) im Unternehmen genutzt wird. ² Trotz der einschlägigen theoretischen Ausarbeitungen zu Inhalten und konzeptioneller Herangehensweise des Wissensmanagements in Unternehmungen bleibt die tatsächliche Umsetzung anscheinend rückständig. Eine Ursache ist hierbei zumeist, dass die Theorie auf einer abstrakten und verallgemeinernden Ebene stattfindet. Die Unternehmensbranche, -größe, -struktur und -kultur sowie die wirtschaftliche Verfas-

¹ Vgl.North (2005), S. 12f.; Oelsnitz / Hahmann (2003), S. 15f.; Willke (2001), S. 295.

² Vgl. Fraunhofer-Wissensmanagement Community (2005), S. 24ff.

Die Studie wurde durch die Fraunhofer-Wissensmanagement Community - ein Netzwerk von 55 Vertretern aus 17 Fraunho-

fer-Instituten - Ende 2004 durchgeführt. An der Befragung in Form eines Online-Fragebogens beteiligten sich 540 Unterneh-

men im deutschsprachigen Raum.

1

sung des Unternehmens verlangen jedoch spezifische Ansätze, Wissensmanagement umzusetzen. Die Diskrepanz zwischen den rein theoretischen Modellen des Wissensmanagements und der praktischen Anwendbarkeit ist deutlich. ³ Gerade jedoch für Unternehmen wie (IT-)Dienstleister, deren hauptsächliches Kapital in dem Wissen ihrer Mitarbeiter liegt, ist eine Betrachtung des Faktors Wissen als strategisch entscheidende Ressource unabdingbar und erfolgsentscheidend.

1.2. Ziele

Die Zielsetzung dieser Master-Thesis ist die Entwicklung eines verbesserten, praktikablen Konzeptes zur Umsetzung eines Wissensmanagements speziell in typischen IT-Dienstleistungsunternehmen.

Dieses Finalziel soll durch die folgenden Modalziele unterstützt werden: x Aufzeigen der Relevanz des Faktors Wissen für Unternehmen in der heutigen Zeit sowie der Notwendigkeit von Wissensmanagement. x Identifikation von Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, welche notwendig sind, um Wissensmanagement nachhaltig im Unternehmen umsetzen zu können.

x Identifikation von Schwachstellen existierender Referenzmodelle, um hierfür gezielte Optimierungspotentiale entwickeln zu können. x Aufzeigen der Umsetzbarkeit des Konzeptes an einem Fallbeispiel. Nicht Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines vollständigen Konzeptes in Form einer Checkliste oder Prozessbeschreibung zur Umsetzung eines Wissensmanagements in Unternehmen. Ebenfalls soll kein allgemeingültiges und auf jegliches Unternehmen verschiedenster Branchen übertragbares Konzept erarbeitet werden. Dies wird aufgrund der stark differierenden Besonderheiten jeder Branche als nicht erfolgversprechend erachtet. Erkenntnisse und Inhalte der ausgewählten Modelle sollen

³ Vgl. North (2005), S. 189.

2

gezielt kombiniert und weiterentwickelt werden, um in den Konzepten nicht beachtete Bereiche zu beleuchten und durch eigene Lösungsansätze Optimierungspotentiale zu nutzen.

1.3. Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit untergliedert sich neben dieser ersten Einleitung sowie den Schlussbetrachtungen in fünf Kapitel, welche sukzessive aufeinander aufbauen. Im Anschluss an diese Einleitung werden die Grundlagen des Wissensmanagements bearbeitet. Diese umfassen zum einen eine Herleitung und Abgrenzung von Arbeitsdefinitionen der Begrifflichkeiten Information, Wissen, Management und Wissensmanagement. Zum anderen wird der Wandel der Bedeutung von Wissen im zeitlichen Verlauf betrachtet sowie daran anknüpfend die Auswirkungen des Faktors Wissen auf Unternehmen. Dieses zweite Kapitel stellt das Fundament für die weiteren Kapitel dar.

Das dritte Kapitel behandelt zwei weit verbreitete Referenzmodelle zum Wissensmanagement: die sogenannte Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi und die Bausteine des Wissensmanagements nach Probst, Raub und Romhardt. Neben der Auswahlbegründung erfolgt die Beschreibung der beiden Modelle sowie die Entwicklung von Kriterien, um diese Modelle danach zu vergleichen und zu bewerten. Nach diesen theoretischen Betrachtungen erfolgt im anschließenden Kapitel zunächst ein Exkurs zu den Besonderheiten der IT-Branche. Hierauf aufbauend und mit den Erkenntnissen der kritischen Betrachtung der theoretischen Modelle aus dem dritten Kapitel werden die Anforderungen an ein optimiertes Konzept zur Einführung und Umsetzung eines Wissensmanagements in einem Unternehmen ermittelt und schließlich das Konzept entwickelt.

Das fünfte Kapitel umfasst die Anwendung des Konzeptes an einem Fallbeispiel. Für dieses Fallbeispiel wird ein fiktives Unternehmen der IT-Branche ins Leben gerufen und hieran die Kernpunkte des optimierten Konzeptes aufgezeigt.

3

Die Abbildung 1 fasst den Aufbau dieser Arbeit zusammen und verdeutlicht das bausteinartige Zusammenspiel der Kapitel. Abgeschlossen wird die Arbeit nach einer kritischen Bewertung der entwickelten Optimierungen mit einer Zusammenfassung sowie einem Ausblick.

⁴ Eigene Abbildung.

4

2. Grundlagen des Wissensmanagements

2.1. Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen

2.1.1. Information und Wissen

Sowohl im alltäglichen Sprachgebrauch als auch in der Literatur werden die Begrifflichkeiten Daten, Informationen und Wissen an vielen Stellen synonym verwendet. Um sich jedoch gezielt mit dem Bereich Wissensmanagement auseinandersetzen zu können, ist eine Differenzierung dieser Begriffe sinnvoll und notwendig. Eine verbreitete Definition nach den Autoren Rehäuser und Krcmar aus dem Jahre 1996 unterteilt nicht nur zwischen den drei zuvor genannten Begriffen, sondern beginnt auf der Ebene der Zeichen selbst. ⁵ Aus einem einzelnen oder mehreren Zeichen entstehen Daten. Unter dem Begriff Daten werden somit einzelne und objektive Zahlen, Quantitäten, Variablen oder Fakten verstanden, welche jedoch auf dieser

Ebene noch zusammenhanglos betrachtet und verwendet werden. ⁶ Wenn Daten miteinander verknüpft und in einen Sinnzusammenhang gebracht werden, entstehen Informationen. Die Daten stehen nunmehr in einer Abhängigkeit: Ist zum Beispiel nach einer Gewichtsangabe gefragt, ist die alleinige Angabe einer Zahl unbrauchbar. Erst mit dem Zusatz, in welcher Maßeinheit das Gewicht angegeben wird, ergibt die Angabe einen Sinn. Informationen enthalten somit immer eine spezifische Bedeutung, was in der Bedeutungslehre als semantisches Phänomen bezeichnet wird. ⁷ Eine weitere Herangehensweise an den Begriff Information ist die Verknüpfung mit einer „Nachricht“. Informationen dienen somit der Kommunikation und der Übertragung von Fakten. Was diese Informationen jedoch beim Empfänger bewirken, bleibt ungewiss, da Sender und Empfänger differierende Meinungen mit den Informationen

verbinden können. 8

Bei der Interpretation von Informationen entsteht schließlich Wissen, welches direkt an die Person gebunden ist und immer in einem spezifischen Kontext steht. Für diese Transformation muss der Mensch relevante Informationen selektieren, verglei-

⁵ Vgl.Kusterer (2008), S. 16; Masberg (2004), S. 13f.; Schreyögg/Conrad (1996), S. 3ff.

⁶ Vgl. Wilkesmann/Rascher (2005), S. 13; Wilkesmann/Rascher (2003), S. 19f.; Davenport/Prusak (1998), S. 27.

⁷ 9JO%XGUHYLþLXV6:LOkesmann/Rascher (2005), S. 13; Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 37.

⁸ Vgl. Sveiby (1998), S. 69f.; Davenport/Prusak (1998), S. 29.

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chen, bewerten und vernetzen, um hieraus Rückschlüsse auf die eigentliche Problemstellung ziehen zu können. Wissen basiert daher immer auf persönlichen Erfahrungen und Wertvorstellungen, welche größtenteils intuitiv und daher schwer in Worte zu fassen sind. Die Vernetzung von Informationen, bestehenden Kenntnissen und Erfahrungen vermittelt einem schließlich die Fähigkeit, zielorientiert zu handeln und

in fremden Umgebungen Probleme lösen zu können. ⁹ Charakterisierend bleibt hinzuzufügen, dass Wissen grundsätzlich nichts Beständiges ist und durch die Bindung

an ein Individuum von intersubjektiver Wahrnehmung geprägt ist. ¹⁰ Abbildung 2 verdeutlicht die verschiedenen Ebenen anhand eines Beispiels. Hierbei wird aufgezeigt, welche Schritte notwendig sind, um von zusammenhanglosen Zeichen zu Wissen zu gelangen. Für das Wissensmanagement ist daher insbesondere der letzte Schritt, das Vernetzen von verschiedenen Informationen, von elementarer Bedeutung. Hierauf wird in späteren Kapiteln zurückgegriffen.

Um den Begriff Wissen noch weiter zu spezifizieren und gegenüber der Begrifflichkeit Information abzugrenzen, wird er im Allgemeinen noch in implizites und explizites Wissen unterteilt. Das explizite Wissen lässt sich in formaler Sprache ausdrücken und festhalten. Dieses Wissen kann somit in Schriftstücken „abgelegt“ werden. Hier findet sich die Überleitung zur Information. Es wird aber auch deutlich, dass ein Schriftstück zwar Wissen enthält, dieses aber nur von denjenigen genutzt werden kann, die aufgrund ihres Erfahrungsschatzes die Informationen „verstehen“. Das ex-

⁹ Vgl.Binner (2007), S. 16; Wilkesmann/Rascher (2003), S. 19f.; Mandl/Reinmann-Rothmeier (2000), S. 5f.; Sveiby (1998), S. 65ff.; Davenport/Prusak (1998), S. 32.

¹⁰ Vgl. Wilkesmann/Rascher (2005), S. 13; Probst/Büchel (1998), S. 26.

¹¹ Eigene Abbildung in Anlehnung an Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 37.

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plizite Wissen (zum Beispiel Patente, Prozessbeschreibungen, aber auch jegliche Fachliteratur) kann somit prinzipiell von einer Person an andere weiter vermittelt werden. Demgegenüber steht das implizite Wissen, welches auf Intuitionen basiert und nicht eindeutig artikulierbar ist. Dieses Wissen kann nur schwer von einer Person (oder auch Personengruppe) gelöst und übertragen werden. Implizites Wissen findet sich zum Beispiel in sämtlichen Bewegungsabläufen (wie der Aufschlag beim Tennis), analytischen Denkprozessen und unbewussten Verhaltenssteuerungen,

welche kaum eindeutig verbalisiert werden können. ¹² Abschließend kann daher gesagt werden, dass Menschen grundsätzlich mehr wis-

sen, als ihnen bewusst ist und als sie jemals in Worte fassen können. 13

2.1.2. Management

Um im nächsten Kapitel für den für diese Arbeit zentralen Begriff Wissensmanagement eine Arbeitsdefinition herleiten zu können, wird an dieser Stelle der zweite Teilbegriff Management definiert. Zurückgehend auf die deutsche Übersetzung des Buches „The Managerial Revolution“ von James Burnham unter Beibehaltung bzw. Übernahme der Begriffe Management und Manager haben sich diese englischen Begriffe auch in Deutschland durchgesetzt. ¹⁴ In der Managementlehre als Teil der

Betriebswirtschaftslehre existiert jedoch eine Vielzahl von Übersetzungen des Begriffes (zu nennen sind hier unter anderem Unternehmensführung und -leitung). Im Laufe der Zeit kristallisierten sich schließlich zwei Ansätze zur inhaltlichen Beschreibung von Management heraus: die institutionale Sicht (Personen, Gruppen, Tätigkeiten und Rollen) sowie die funktionale Sicht (Planung, Organisation, Führung und Kontrolle). Die zuletzt genannte Sichtweise umfasst sämtliche zur Steuerung einer Unternehmung notwendigen Aufgaben, das heißt alle Aufgaben, die nicht rein

¹⁵ ausführender Natur sind.

¹² Vgl. Wilkesmann/Rascher (2005), S. 15; Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 41f.;

Thobe (2003), S. 24f.; Wilkesmann/Rascher (2003), S. 20f.; Probst/Büchel (1998), S. 26.

¹³ Vgl. Sveiby (1998), S. 69.

¹⁴ Vgl. Staehle (1999), S. 71f.

¹⁵ Vgl. Schierenbeck/Wöhle (2008), S. 113f.

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Aus der Fülle von verschiedenen Detailierungsstufen wurde schließlich ein Fünferkanon von Harold Koontz und Cyril O’Donnel aus dem Jahre 1955 zum verbreiteten Standard. ¹⁶ Abbildung 3 verdeutlicht die fünf Bausteine des Managements nach diesem Ansatz.

Anzumerken ist hierbei, dass unter Kontrolle im eigentlichen Sinne „Steuerung“ (vom englischen „to control“) verstanden wird. Gerade im Bereich der Unternehmensführung kann diese Übersetzung von Controlling zu Kontrolle kritisch betrachtet werden, da sich mit dem Begriff Kontrolle überwiegend negative Aspekte assoziieren lassen.

2.1.3. Wissensmanagement

Mit den Erkenntnissen und Arbeitsdefinitionen aus den beiden vorhergehenden Abschnitten wird im Folgenden der zentrale Begriff Wissensmanagement beschrieben und abgegrenzt.

Übergreifend umfasst Wissensmanagement die systematische Gestaltung und Steuerung sämtlicher Wissensprozesse in einem Unternehmen. Diese strategische Aufgabe zielt darauf ab, eine wissensorientierte Unternehmenskultur und -struktur zu erzeugen. ¹⁸ Hier wird sofort deutlich, dass Wissensmanagement eine

Querschnittsfunktion im Unternehmen darstellt und verschiedenste Bereiche tangiert. Wissensmanagement steht dabei in einem Spannungsfeld zwischen Disziplinen wie Ökonomie, Soziologie, Informatik und auch der Psychologie. Auf den niedrigeren

¹⁶ Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 6ff.

¹⁷ Eigene Abbildung.

¹⁸ Vgl. Lehner (2009), S. 34; Bea/Haas (2005), S. 343; Willke (2001), S. 41.

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Betrachtungsebenen von Wissensmanagementaktivitäten ist das primäre Ziel die Generierung und Verteilung von (neuem) Wissen und damit das Verfügbarmachen des in den Unternehmensprozessen notwendigen Wissens in erforderlicher Qualität

und Quantität sowie zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort. ¹⁹ Aufgrund der Tatsache, dass ein großer Einflussfaktor durch das Individuum selbst besteht, kann Wissensmanagement nur bedingt ein formalisierter Prozess sein. Vielmehr muss ein gezieltes Wissensmanagement viele Faktoren integrieren und an mehreren Punkten

ansetzen, um die unternehmensspezifisch gesetzten Ziele zu erreichen. ²⁰ Darüber hinaus kann Wissensmanagement auch auf einer noch höheren Ebene betrachtet werden. Neben den zuvor beschriebenen Ebenen Unternehmen und Individuum können auf globaler Ebene Wissensprozesse in der Gesellschaft bzw. in speziellen Teilen der Gesellschaft beobachtet werden. ²¹ Für diese Arbeit stehen jedoch

das Unternehmen und der Mitarbeiter im Unternehmen im Fokus. Grundsätzlich kann zwischen drei Ansätzen im Wissensmanagement differenziert werden: dem technologieorientieren, dem humanorientierten und dem integrativen Ansatz. Der technologieorientierte Ansatz ist auf die Informations- und Kommunikationstechnologie konzentriert, um Wissen bereitzustellen. Für die vorliegende Arbeit wird dieser Ansatz jedoch nicht als eigentliches Wissensmanagement verstanden. Wie zuvor ausgeführt ist das Wissen personengebunden, somit bietet Technologie keine alleinige Basis für einen Wissenstransfer, sondern kann nur unterstützend wirken. Um in den folgenden Kapiteln eine klare Abgrenzung aufrecht zu erhalten, wird dieser technologieorientierte Ansatz als Informationsmanagement bezeichnet, da der Fokus auf der schnellen Bereitstellung von Informationen an jedem notwendigen Ort liegt. Der gegensätzliche Ansatz wird als humanorientiert bezeichnet. Hierbei steht das Individuum als Wissensträger im Mittelpunkt. Schwerpunkt sind psychologische und soziologische Erkenntnisse und Ansatzpunkte, um das Individuum dazu zu bewegen, sein Wissen zu erweitern und zu teilen. Der dritte Ansatz ist schließlich die

¹⁹ Vgl. o.V. (2010); Amelingmeyer (2002), S. 28; Wilkesmann/Rascher (2003), S. 71; Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 44f.

²⁰ Vgl. Albrecht/Lembke (2002), S. 55; Davenport/Prusak (1998), S. 183.

²¹ Vgl. Mandl/Reinmann-Rothmeier (2000), S. 7f.

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Kombination der beiden zuvor skizzierten zu einem integrativen bzw. ganzheitlichen

Wissensmanagementansatz. 22

Für diese Arbeit gilt, dass der Begriff Wissensmanagement in jedem Fall eine ganzheitliche Sichtweise umfasst und sowohl die human- als auch die technologieorientierten Aspekte vereint. Das Informationsmanagement, welches den technologieorientierten Teil abdeckt, ist nur ein Baustein des Wissensmanagements. Die Abbildung 4 fasst die zuvor ausgeführten Erkenntnisse und die Ebenen des Wissensmanagements zusammen. Hierbei wird einerseits deutlich, dass Wissensmanagement mehrere Teilbereiche tangiert und andererseits auf verschiedenen Ebenen betrachtet werden kann. Am umfassendsten stellt sich hierbei die übergreifende Ebene der gesamten Gesellschaft dar. Ein Unternehmen ist Teil der Gesellschaft und das Individuum wiederum Teil des Unternehmens. Dieser Gedanke, das heißt insbesondere die differenzierte Betrachtung von Wissensmanagementprozessen auf Unternehmens- und Individuumsebene wird später in Kapitel 4 aufgegriffen und berücksichtigt.

²² Vgl. Lehner (2009), S. 35f.; Binner (2007), S. 90; Mandl/Reinmann-Rothmeier (2000), S. 9.

²³ Eigene Abbildung.

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2.2. Wissen als kritischer Faktor für Unternehmen

Beim Betrachten des vorherigen Kapitels kann zu Recht die Frage gestellt werden, ob Unternehmen nicht schon immer kontinuierlich Wissen generiert haben. Dies ist eindeutig zu bejahen. Die Begründung liegt allein schon in der zumindest seit der Industrialisierung stetig stattfindenden Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern und der Integration unternehmensfremder Innovationen und Erfindungen in das eigene Unternehmen, um diese dann in gleicher Art und Weise anzuwenden oder sogar weiterzuentwickeln. Allerdings erfolgt die Schaffung neuen Wissens oft unsystematisch

und zufällig. ²⁴ Dieses Kapitel soll aufzeigen, warum heutzutage ein gezieltes Wissensmanagement an Bedeutung gewinnt und durch welche Einflüsse der Faktor Wissen zur strategischen Ressource wird.

Innerhalb der letzten 100 Jahre verloren die traditionellen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit(-skraft) und Kapital zunehmend an Bedeutung. Insbesondere der Faktor Boden war in früheren Zeiten als Grundlage für die Landwirtschaft ausschlaggebend für Wohlstand. Heute liegt der Anteil der Landwirtschaft am Bruttoinlandsprodukt noch nicht einmal mehr bei einem Prozent; der Anteil von Dienstleistungen jedoch bei über 70 Prozent. Seit der Industrialisierung tritt das Wissen als vierter Faktor, auch geprägt durch den stetigen Anstieg der Nachfrage reiner Beratungsleistungen, ²⁵ mehr und mehr in den Vordergrund.

Dieses Phänomen der Veränderung der Arbeitsgesellschaft von einer Industrie zur

Wissensgesellschaft kann an drei Punkten verdeutlicht werden: ²⁶ 1. Strukturelle Verlagerung der Arbeitsschwerpunkte von der Landwirtschaft über die Industrie in den tertiären Dienstleistungssektor. 2. Veränderung der Infrastruktur, welche gerade im Telekommunikationsbereich auf zunehmend kabellosen, schnellen und kostengünstigen Transport umfassender Informationsmengen ausgerichtet wird.

²⁴ Vgl. Wilkesmann/Rascher (2003), S. 17; Mandl/Reinmann-Rothmeier (2000), S. 6ff.

²⁵ Statistisches Bundesamt Deutschland (2010); North (2005), S. 58; Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 16f.; Willke (2001), S. 295f.

²⁶ Vgl. Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 15f.; Willke (2001), S. 305f.

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3. Durchdringung der Produkte mit Wissen; nahezu jedes elektronische Produkt basiert heutzutage auf Mikrochips.

Diese drei Tatsachen sowie der Einfluss der Globalisierung und dem damit verbundenen „grenzenlosen“ Wettbewerb führen dazu, dass ein immer bewussterer und systematischerer Umgang mit Informationen erfolgt und hierdurch eine „Materialisierung“ des Informationsgebrauchs entsteht. 27

Hinzu kommt, dass durch den globalen und schnelllebigeren Wettbewerb eine Ökonomisierung der Unternehmenskultur erfolgt, das heißt vielfach stehen Kosten und Zahlen im alleinigen Fokus der Unternehmensführung. Hierdurch kann eine Entfremdung des Managements erfolgen und zudem eine Entsicherung des Arbeitsplatzes selbst bei hochqualifizierten Mitarbeitern. Nicht mehr langfristige Produktivitätsplanung, sondern vielmehr kurzlebige Innovationen bestimmen den Erfolg von Unternehmen. 28

Der Faktor Wissen hat zudem direkten Einfluss auf den Unternehmenswert. Offensichtlich wird dies bei Aktiengesellschaften durch die Differenz zwischen dem Buchwert und dem Marktwert. Eine aktuelle Untersuchung ergab, dass rund 40 Prozent des Unternehmenswertes durch nicht-materielle Faktoren bestimmt werden. Hierunter fallen sowohl das Image, die soziale Kompetenz als auch das intellektuelle Ka-pital, was dem Wissen des Unternehmens entspricht. ²⁹ Trotzdem ergab eine Studie, dass noch 2008 nur die Minderheit deutscher Unternehmen (vier Prozent der befrag-

ten) systematisch das intellektuelle Kapital in Form einer Wissensbilanz erfasst. ³⁰ Ein Wissensvorsprung gegenüber Mitbewerbern ermöglicht grundsätzlich einen

Wettbewerbsvorteil. ³¹ Mit einem Wissensvorsprung kann eine Erzeugung von Pro-

dukten mit besserer Qualität bzw. Seltenheit und Nicht-Imitierbarkeit erzielt werden. Durch eine bessere Erfüllung der Kundenwünsche und -erwartungen als durch andere Anbieter können Absatzzahlen sowie insbesondere auch das eigene Image erhöht

²⁷ Vgl. Kämpf (2008), S. 23ff.; North (2005), S. 12f.

²⁸ Vgl. Kämpf (2008), S. 389ff.; Winter/Lindemann (2003), S. 24.

²⁹ Vgl. o.V. (2010); Mandl/Reinmann-Rothmeier (2000), S. 22f.

³⁰ Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (2008), S. 4;

Die Studie wurde durch den Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. von November 2007 bis Februar

2008 durchgeführt. An der Befragung in Form eines Online-Fragebogens beteiligten sich 101 Unternehmen im baden-

württembergischen Raum mit mehr als 50 Beschäftigten.

³¹ Vgl. Bea/Haas (2005), S. 343.

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