I  Inhaltsverzeichnis  

I  Inhaltsverzeichnis  II

II  Abbildungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

1.1  Einführung in die Thematik  1

1.2  Problemstellung und Zielsetzung  3

1.3  Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit  3

2  Definitorische Grundlagen  4

2.1  Tourismus  4

2.2  Tourismus-Marketing  4

2.3  Marketingkonzeption  5

2.3.1  Marketingziele im Tourismus  6

2.3.2  Marketingstrategien im Tourismus  8

2.3.3  Marketing-Mix-Instrumente im Tourismus  12

2.4  Die Bedeutung des Sports im Städtemarketing  20

3  Umfeldanalyse  20

3.1  Der Tourismusmarkt  20

3.1.1  Tourismus - Markt und Branche  21

3.1.2  Trends in der Tourismusbranche  22

3.2  Demographie  23

3.2.1  Der demographische Wandel in Deutschland  23

3.2.2  Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Tourismus  24

3.3  Kurstädte und Thermalbäder im Nordschwarzwald  26

4  Das touristische Angebot E-Biking in Bad Wildbad  28

4.1  Bad Wildbad  28

4.2  E-Bike Projekt in Bad Wildbad  31

4.3  Die Firma LeaseRad in Freiburg  32

5  Analyse der bisherigen Marketingaktivitäten des E-Biking-Angebotes in Bad  

Wildbad   34

5.1  Ziele  34

II

5.2  Zielgruppen  34

5.3  Positionierung  36

5.4  Marketing-Mix-Instrumente  37

5.4.1  Leistungspolitik  37

5.4.2  Kontrahierungspolitik  38

5.4.3  Vertriebspolitik  38

5.4.4  Kommunikationspolitik  39

6  SWOT-Analyse  40

7  Marketingkonzept: Ansätze zur Entwicklung eines E-Biking-Konzeptes für die  

Stadt  Bad Wildbad  42

7.1  Verwirklichung des Leitbildes.  42

7.2  Optimierung der Ziele  43

7.3  Optimierung der Zielgruppe  44

7.4  Positionierung  45

7.5  Ansätze zur Planung des Marketing-Mix  46

7.5.1  Leistungs- und Kontrahierungspolitik  46

7.5.1.1  Erweiterung der Angebotspalette des E-Biking  46

7.5.1.1.1  Schnupperkurse und Schnuppertage für Anfänger  46

7.5.1.1.2  Motto-Tage.  46

7.5.1.1.3  Spezialangebote für Senioren, Familien, Vereine und andere  

Gruppen   47

7.5.1.1.4  Events  48

7.5.1.1.5  Prämiensysteme durch Etablierung einer „E-Bike-Nadel“  48

7.5.1.1.6  Trennung der Rad- und Wanderwege  49

7.5.1.1.7  „Bewegtes Bad Wildbad“  49

7.5.1.1.8  Neueröffnung Hotel „Auerhahn“ auf dem Sommerberg  50

7.5.2  Vertriebspolitik  50

7.5.2.1  Erweiterung des Direktvertriebs.  50

7.5.2.2  Kooperationen mit Kurkliniken vor Ort  51

7.5.2.3  Kooperationen mit touristischen Betrieben vor Ort  51

7.5.2.4  Kooperation mit der Volkshochschule Calw  52

7.5.3  Kommunikationspolitik  52

7.5.3.1  Kommunikationsziele  52

III

7.5.3.2 Copy-Strategie ........................................................................................ 53 7.5.3.3 Einsatz der Kommunikationsinstrumente .............................................. 54

8 Fazit und Ausblick ............................................................................................................ 59

III Literatur -und Quellenverzeichnis ..............................................................................V

IV Anhangverzeichnis .......................................................................................................XI

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzeptionsebenen des Marketing ............................................................ 5 Abbildung 2: Produkt-Markt-Matrix von Ansoff ............................................................. 9 Abbildung 3: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kuß/Kleinaltenkamp für Beispiele von Produkten, die unterschiedlichen Kaufmotiven und Arten von Kaufentscheidungen

entsprechen ....................................................................................................................... 18 Abbildung 4: Bruttoumsätze im Deutschlandtourismus in 2009 ................................... 21 Abbildung 5: Übernachtungen und Gästezahlen 1999 und 2009 ................................... 22 Abbildung 6: Volumen und Struktur der Urlaubsreisenden und Urlaubsreisen 2007 und

2020 ................................................................................................................................. 25 Abbildung 7: Saisonorientierte Leasingraten ................................................................. 33 Abbildung 8: Reiner Calmund als Zielperson ................................................................ 36 Abbildung 9: Eigene Darstellung einer SWOT-Analyse für die Stadt Bad Wildbad in

Anlehnung an Freyer ....................................................................................................... 41

IV

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Schon die Römer wussten: In balneis salus - im Bade ist Heil! Sie waren es auch, die Spuren ihrer Badekultur vor 2000 Jahren im Schwarzwald hinterließen. Bad Wildbad ist einer von 15 prädikatisierten Heilbädern und Kurorten im Schwarzwald, der die Kraft des Wassers in all seinen Facetten nutzt. Seine Lage, das Klima, die infrastrukturellen Einrichtungen, das nostalgische Image der Kur und der moderne Gesundheitstourismus machen ihn zu einem anschaulichen Beispiel fürs „Heilbaden“. Doch die starke Ausrichtung auf den Kurbetrieb blieb, nach Einsparungen im Gesundheitsbereich, nicht ohne Folgen. Von 1975 bis 2008 ist die Bettenzahl um 60 und die Zahl der Übernachtungen um knapp 80 Prozent gesunken. ¹ Dramatische Werte.

Nach Aussagen der Pressestelle des Statistischen Landesamtes Baden-Württemberg in Stuttgart weist das baden-württembergische Tourismusgewerbe seit März 2010 aber wieder eine positive Tendenz auf. ² Auch Bad Wildbad, eine Kurstadt am Rande des Nordschwarzwaldes, konnte diesem Trend im vergangenen Jahr folgen (siehe Anhang I). 3

Lange Zeit lebte die Tourismusindustrie in Deutschland von hohen Wachstumsraten. Entsprechend wenig ausgeprägt ist die Marketing-Orientierung in der Tourismusbranche im Vergleich zu anderen Branchen. Vor dem Hintergrund einer deutlichen Wettbewerbsverschärfung und veränderten Rahmenbedingungen wäre es heute erforderlich, sich verstärkt an Kundenbedürfnissen zu orientieren, um langfristigen Erfolg zu sichern. Die wachsende Dynamik im Umfeld des Tourismus und die daraus resultierende Wettbewerbsverschärfung sind vielzitierte Problemfelder mit umfangreichen Auswirkungen. Umfang und Geschwindigkeit der Veränderungen in der Informationstechnologie, am Markt und der Gesellschaft sorgen für eine zunehmende Unsicherheit auch im kommunalen Planungsprozess. Knapper werdende fiskalische Mittel bei stagnierenden Märkten kennzeichnen heute viele Branchen. Bedarfsgemeinden wie die Stadt Bad Wildbad, die auf eine sechshundertjährige Heilbädertradition verweisen kann, soll sich einerseits ständig neu erfinden, andererseits geraten mögliche private Investoren in Anbetracht leerer

¹ Vgl. Tourismusstudie 2010. Studie zur Kur- und Tourismussituation in Bad Wildbad - Kurzfassung - , Bad

Wildbad, 2011, S. 22

² Vgl. http://statisik.baden-wuerttemberg.de

³ Vgl. Staatsbad Wildbad - Bäder- und Kurbetriebsgesellschaft mbH, Jahresstatistik 2010, Bad Wildbad, 2010

1

Stadtsäckel und Hotelburgen, verwaister Fußgängerzonen, einer durchschnittlichen Gastronomie und eines in die Jahre gekommenen Einzelhandels nicht gerade in Spendierlaune. Um die Gründerstimmung zu heben, bedarf es mehr als den Hinweis, dass der Opernkomponist Gioacchino Rossini genauso vom heilenden Wasser profitierte wie später Bundespräsident Richard von Weizsäcker und die Altkanzler Willy Brandt und Helmut Schmidt.

In Bad Wildbad wurde das Sport- und Freizeitangebot lange Zeit nicht mehr zukunfts-orientiert und zielgruppengerecht verändert oder verbessert. Deswegen hatte sich der Anreiz, die idyllische Stadt im engen Tal der Enz zu besuchen, drastisch reduziert. Um die rückläufigen Übernachtungszahlen aufzufangen, hat die Stadt neue Sport- und Freizeitangebote geschaffen. Dabei erschien es wichtig, die Klientel der Kurstadt zu erhalten und neue Zielgruppen zu erschließen sowie neue Wege im Tourismus zu begehen. Um sich effektiv von anderen Urlaubsdestinationen differenzieren zu können, war es zum einen essentiell, sich über die eigenen Stärken und Attraktionen im Klaren zu sein, zum anderen notwendig, attraktive Zielgruppen zu identifizieren, für die die gegebenen Besonderheiten besonders ansprechend sind. Auf Basis dieses Wissens hätte ein genau auf eigene Stärken und definierte Zielgruppen abgestimmtes Marketing- und Kommunikationskonzept umgesetzt werden können. Betrachtet der Gast Informationsflyer, Veranstaltungskalender und die preisgekrönte Internet-Präsenz, verläuft er sich zuweilen in einem unausgegorenen Ideenpool aus urbanem Flair (Lounge-Abende) und esoterischem Nonsens (Klang-Meditation).

Ein Ansatzpunkt, den Tourismus nachhaltig anzukurbeln und werbewirksam zu befeuern, wird in dem stark wachsenden Trend des E-Biking gesehen. Vor diesem Hinter-grund startete im Jahr 2009 in Zusammenarbeit mit dem Naturpark Schwarzwald Mit-te/Nord das Pilotprojekt E-Bike in Bad Wildbad. Innerhalb eines Jahres wurde der Pilotin einen Routinebetrieb überführt. Das Angebot des E-Biking ist in Deutschland bisher sehr begrenzt und stellt somit eine Besonderheit für die Kur- und Bäderstadt dar. Das primäre Ziel, neben der radtouristischen Einrichtung, ist es, die Attraktivität und das Image von Bad Wildbad zu steigern und als Konsequenz eine Ausdehnung der Besucherzahlen zu erreichen. Durch diese Maßnahme erhofft sich die Stadt, Synergieeffekte zu erzielen, beispielsweise für den Bergbahnbetrieb, der als Transportmittel in die Konzeption eingebunden wurde, die Gastronomie und die Hotellerie. Das Projekt wurde relativ schnell mit verschiedenen Streckenangeboten für unterschiedliche Anspruchs- und Leistungsniveaus realisiert. Durch diese schnelle Umsetzung wur-

2

de es seitens der Stadt aber versäumt, ein umfassendes und schlüssiges Marketingkonzept für das neue Angebot zu entwickeln.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Nach der Übernahme in den Routinebetrieb stellt sich für Bad Wildbad nun die Frage, inwieweit das touristische Angebot Akzeptanz findet und sich die Erwartungen erfüllt haben. Hier setzt diese Bachelor-Thesis an. Ausgehend von einer umfassenden Situationsanalyse, sollen der bisherige Erfolg des Angebots geprüft und weitere Ansatzpunkte im Bereich Marketing für das E-Biking und die Optimierung des Engagements formuliert werden. Ziel dieser Thesis ist es, der Stadt Bad Wildbad durch Ideen und Anstöße einen weiteren Wegweiser für die Zukunft zu erstellen. Mit diesem Marketingkonzept soll sich die Stadt auf dem Markt besser positionieren können und durch seine Vielfalt von Angeboten mehr Kunden anziehen, wodurch auch die Anzahl der Übernachtungsgäste steigen könnte.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Zuerst wurden über die Stadt Bad Wildbad und das dort existierende E-Biking-Konzept Informationen eingeholt. Die ersten Kontakte fanden per E-Mail mit Vertretern der Touristik Bad Wildbad statt, danach wurden Interviews vor Ort geführt. In einem zweiten Schritt wurden die Firma LeaseRad und die Geschäftsstelle des Naturparks Schwarzwald Mitte/Nord kontaktiert. Von allen Seiten konnten wertvolle Inputs und Informationen, von denen diese Thesis profitierte, aufgenommen werden.

Zunächst sollen die definitorischen Grundlagen für die folgende Arbeit gelegt werden. Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Umfeldanalyse, dort im Besonderen mit den Auswirkungen des Tourismusmarktes und dessen Trends und der demographischen Entwicklung. Bevor die derzeitigen Marketingaktivitäten der Stadt Bad Wildbad Erwähnung finden, sollen die Stadt und das Unternehmen LeaseRad aus Freiburg und ihr Angebot E-Biking vorgestellt werden. Resultierend daraus wurde eine SWOT-Analyse herausgearbeitet. Kapitel 7 stellt mit den Ansätzen zur Entwicklung eines Marketingkonzeptes den Hauptteil der Thesis dar. Den Abschluss der Arbeit bildet ein Fazit.

3

2 Definitorische Grundlagen

2.1 Tourismus

Tourismus umfasst nach der Definition des Wirtschaftslexikons von Gabler „die Gesamtheit aller Erscheinungen und Beziehungen, die mit dem Verlassen des üblichen Lebensmittelpunktes und dem Aufenthalt an einer anderen Destination verbunden sind. Dies führt zu einer Vielzahl von Reisearten und Akteuren im Tourismus. Ökonomische, ökologische interkulturelle und infrastrukturelle Ziele bilden den Kern in der Tourismuspolitik und im Wirken der Tourismusorganisationen. Die Tourismuswirtschaft zählt aufgrund ihrer positiven Einkommens-, Arbeitsplatz- und Deviseneffekte in vielen Regionen und Ländern zu den wichtigsten Wirtschaftszweigen. Das Wachstum im Tourismus wird weltweit anhalten, jedoch destinationsabhängig sich zwischen Stagnation und Expansion bewegen.“ 4

2.2 Tourismus-Marketing

Der Begriff „Marketing“ unterliegt einem ständigen Wandel. Der Marketinggedanke entwickelte sich aus dem Konsumgütermarketing und wurde in der Folge in andere Bereiche ausgeweitet. Heutzutage kommen Bereiche in Betracht wie beispielsweise Investitionsgütermarketing, Dienstleistungsmarketing, Bankenmarketing, aber auch Stadtmarketing oder Tourismus-Marketing. Die Ziele des Marketing, die Leistungen, die vermarktet werden, die Institutionen, die Marketing betreiben oder die Regionen, in denen Marketing praktiziert wird, dienen als Einteilungskriterium. ⁵ Nach dem Wirtschaftslexikon von Gabler lässt sich Tourismus-Marketing folgendermaßen definieren: „Alle ziel- undwettbewerbsorientierten Maßnahmen von Tourismusunternehmen und Tourismus-organisationen, um gegenwärtige und zukünftige Kundenpotenziale unter Einsatz planender, steuernder, koordinierender und kontrollierender (formale Seite) sowie marketingpolitischer Instrumente (materielle Seite) auszuschöpfen. Besonderheiten des touristischen Marketing sind angebotsseitig das Werben mit immateriellen und in der Regel

⁴ http://www.wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/tourismus.html

⁵ Vgl. Weis, Hans Christian: Marketing, 10. Auflage, Ludwigshafen, 1997, S.28

4

hochemotionalen Dienstleistungsprodukten sowie nachfrageseitig zunehmend hybride Kaufverhalten mit einer Vielzahl differenter Reisearten.“ 6

2.3 Marketingkonzeption

Abbildung 1: Konzeptionsebenen des Marketing

Die Markt- und Umweltkonstellationen sind heutzutage so komplex geworden, dass ein Unternehmen einer marketingorientierten Führung bedarf. Marketing als Unternehmensführung lässt sich aber nur konsequent dadurch realisieren, wenn dem Unternehmen ein abgesicherter, unternehmensindividueller Plan zugrunde liegt. Die Möglichkeiten des effektiven Einsatzes von Marketinginstrumenten wären ohne einen Leitplan zu vielfältig. Im Allgemeinen wird ein solcher Leitplan in der Praxis als Marketingkonzeption bezeichnet. ⁸ In der Literatur existieren mehrere Definitionen zur Grundkonzeptionen des Marketings. Einigkeit besteht in der Benennung der drei wesentlichen Bereiche: den Marketingzielen, der/den Marketingstrategie/n und dem Marketingmix. Generell hängt jede Marketingentscheidung von der Situation des eigenen Unternehmens, der Einschätzung der Konkurrenz, den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und dem Bestand an ei-

⁶ http://www.wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/tourismusmarketing.html

⁷ Vgl. Becker, Jochen: Marketing-Konzeption. Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-

Managements, 9. aktualisierte und ergänzte Auflage, München 2009, S. 4

⁸ Vgl. Becker, Jochen, 2009, S.4

5

genen fiskalischen Mitteln ab, über die ein Unternehmen verfügt. ⁹ Das Wissen um die eigene Marktsituation bildet daher den Ausgangspunkt jeder Marketingkonzeption. Eine vollständige und genaue Erfassung der Umweltzustände und -daten für die Präzisierung daraus folgernder Marketingziele und für den Einsatz marketingtechnischer Instrumente ist von ausschlaggebender Bedeutung. Jede der in Abbildung 1 aufgezeigten Stufen ist für eine vollständige Konzeption zwingend notwendig und stellt somit eine idealtypische Abfolge einer Marketingkonzeption dar. Diese folgen in logischer Reihenfolge aufei-nander, können aber durchaus als für sich interdependente Stufen betrachtet werden. Eine Ausarbeitung in Schriftform stellt ein Muss-Bestandteil für die Rahmenbedingungen einer Marketingkonzeption dar. Die schriftlich ausgearbeitete Idee soll in einer widerspruchsfreien, deutlichen Bündelung den Anspruch haben, sie quasi als Handlungsanweisung in der Praxis umzusetzen. Des Weiteren muss eine solche Konzeption von der Unternehmensleitung für verbindlich erklärt werden und für alle Hierarchiestufen Gültigkeit haben (Top-down). 10

Die Marketingkonzeption ist demnach ein integraler Bestandteil der strategischen Unternehmungskonzeption (strategisches Management). Sie ist an der Wettbewerbsstrategie der Unternehmung zu orientieren sowie mit den anderen funktionalen Bereichen (Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Finanzierung) abzustimmen. Die Durchsetzung einer Marketingkonzeption erfordert entsprechende Vorkehrungen bei Planung, Organisation und Kontrolle, bei der Informationsversorgung und hinsichtlich des Führungskonzepts. ¹¹ Im Folgenden werden die einzelnen Aspekte der drei Konzeptionsebenen mit Bezug auf den Tourismus detaillierter beschrieben.

2.3.1 Marketingziele im Tourismus

Marketingziele sind die Ausgangssituation der Marketingkonzeption. Die Marketingziele leiten sich immer aus den Unternehmenszielen ab. 12

Eindeutig beschriebene Ziele sind eine entscheidende Voraussetzung wirkungsvoller Planung. Ziele sind grundsätzlich an die Wettbewerbs- und Marktsituation und an die ei-

⁹ Vgl.Meffert. Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung - Konzepte - Instru-

mente - Praxisbeispiele, 9., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2000, S. 57 ff

¹⁰ Vgl. Becker, Jochen, 2009, S. 4 ff

¹¹ Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/tmarketingkonzeption.html

¹² Vgl. Formatschek, Wolfgang: Erfolgreiche Marketingkonzepte. Leitfaden mit Praxisbeispielen und Checklisten

für Industrie und Handel, Würzburg, 1998, S. 31

6

gene Leistungskraft anzugleichen. Nur unter dieser Voraussetzung können Marketingziele realistisch und erfüllbar sein. Bei allen Marketingkonzepten kommt der Zielfestlegung eine bedeutende Rolle zu. Spätestens in der Konzeptionsphase müssen diese Zielinformationen hinsichtlich des Marketings genauer definiert und ausgeführt werden. Nur wenn Klarheit darüber besteht, wie die unternehmerischen Ziele aussehen sollen, können

adäquate Maßnahmen, Mittel, Strategien ausgewählt und

letzten Endes die Erfolge/Misserfolge einer Marketingstrategie beurteilt werden. Im Tourismus muss bezüglich der Ziele noch eine Besonderheit hinzugenommen werden. Aufgrund der Komplementarität der touristischen Leistungserstellung sowie des gesellschaftspolitischen Einflusses des Tourismus, ist die Entwicklung betrieblicher Ziel-vorstellungen nur durch eine gesteigerte Berücksichtigung der überbetrieblichen und tourismuspolitischen Zielsetzungen möglich. ¹³ Ziele lassen sich beispielsweise nach folgenden Kriterien unterteilen: nach dem Geltungsbereich: Gesamt- und Teilziele, nach der Gewichtung: Haupt- und Nebenziele, in Bezug auf Zeit: kurz-, mittel- und langfristige Ziele, in Bezug auf Geld: monetäre und nicht-monetäre Ziele, nach der Stellung in der Zielhierarchie: Ober-, Zwischen- und Unterziele. ¹⁴ Für die Entwicklung touristischer Marketingziele findet vorwiegend die Methode der hierarchischen Zielbestimmung Anwendung. Folgende Ziele könnten demnach definiert werden:

Steigerung des Bekanntheitsgrades Ausweitung des Anteils in bestimmten Zielgruppen Erhöhung der Übernachtungszahlen Bessere Auslastung in bestimmten Zeiten Steigerung der Aufenthaltsdauer der Gäste Gewinnung von Gästen bestimmter Altersstufen Gewinnung neuer Zielgruppen Verbesserung des Imagefaktors Umsatz- und Gewinnmaximierung.

¹³ Vgl. Freyer, Walter: Tourismus-Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der

Tourismuswirtschaft, 6. überarbeitete und ergänzte Auflage, München, 2009, S. 341

¹⁴ Vgl. Freyer, Walter, Tourismus-Marketing, 2009, S. 342

7

2.3.2 Marketingstrategien im Tourismus

Eine Strategie ist nach heutiger Auffassung die möglichst detaillierte Festlegung der mittel- und langfristigen Unternehmenspolitik und die Aktivitäten und Mittel, um die Ziele dieser Politik zu erreichen. ¹⁵ Unter dem Begriff der Marketingstrategie wird eine bestimmte, zeitlich festgelegte Verhaltensweise und Handlungsalternative verstanden, mit der ein Unternehmen auf dem Markt erfolgreich sein will. Um Marketingentscheidungen für das Unternehmen zu treffen, braucht man Strategien, welche einen Orientierungsrahmen bieten. Die Wahl der Strategie richtet sich danach, welches konkrete Marketingziel verfolgt und erreicht werden soll. Nach ihrem Grundcharakter lassen sich die Strategien unterscheiden in:

Anpassungsstrategien, mit denen eigene Verhaltensweisen an die der Mitbewerber angepasst werden können.

Differenzierungsstrategien, deren Ziel es ist, sich eindeutig gegenüber den Mitbewerbern auf dem Markt zu positionieren.

Anpassungsstrategien werden gewählt, wenn die Marktführerschaft bereits durch andere Anbieter ausgeübt wird. Differenzierungsstrategien werden genutzt, wenn es möglich ist, sich gegen die Mitbewerber durch eine spezifische Kompetenz des Angebotes oder durch Kostenvorteile hervorzuheben. ¹⁶ Für die touristischen Märkte bieten sich Differenzierungsstrategien an, da die eigene Marktposition hinsichtlich mehrerer unterschiedlicher Nachfragegruppen bestimmt werden muss.

Daneben muss entschieden werden, ob der Gesamtmarkt oder nur Marktsegmente mit der Strategie erreicht werden sollen. Folgende Strategien lassen sich in diesem Zusammenhang einsetzen:

¹⁵ Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Strategische Unternehmensplanung, Stuttgart, 1981, S. 2 ff

¹⁶ Vgl. Rudolph, Harry: Tourismus-Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage, München, 2002, S. 284 ff

8

Nach Festlegung des Grades der Marktabdeckung wird die Entwicklungsrichtung bestimmt. Ziellücken und gegebenenfalls Handlungsalternativen müssen identifiziert werden. Zur Strukturierung dieser Suche können folgende Strategien herangezogen werden:

Die hier benannten Strategien bedürfen einer genaueren Beschreibung, der detailliert nachgekommen werden soll:

1. Marktfeld- oder Produktstrategie

Wie in Abbildung 2 (unten) zu erkennen ist, erfolgt im Rahmen der Marktdurchdringungsstrategie eine Intensivierung der Bemühungen, bei bereits vorhandenen Kunden die gegenwärtigen Leistungsarten oder Produkte vermehrt abzusetzen. Dieses „Mehr“ zielt auf Erlös- und Ertragsverbesserungen durch Erhöhung der Absatzmengen beziehungsweise der Marktanteile. Innerhalb der Marktentwicklungsstrategie wird angestrebt, für die gegenwärtigen Dienstleistungen einen oder mehrere neue Märkte oder Absatzregionen zu finden. Bei der Produktentwicklungsstrategie sollen durch neuartige Produkte oder Innovationen Umsatzzuwächse auf bestehenden Märkten erreicht werden. Dabei kann es sich sowohl um tatsächliche Marktneuheiten als auch um Produktdifferenzierungen (z.B. Zweitmarken) oder um Lizenzen handeln.

Abbildung 2: Produkt-Markt-Matrix von Ansoff

¹⁷ Vgl. Weis, Hans Christian: Marketing, 15., verbesserte und aktualisierte Auflage, Ludwigshafen, 2009, S. 132

ff

¹⁸ Vgl. Becker, Jochen: Das Marketingkonzept - Zielstrebig zum Markterfolg! -, 3. verbesserte und erweiterte

Auflage, München, 2005, S. 40

9

Diversifikation ist dadurch charakterisiert, dass Unternehmen bei Nutzung dieser Strategie ausgehend von ihrer traditionellen Branche (Markt) in benachbarte oder auch völlig neue Aktivitätsfelder „ausbrechen“. Die Diversifikationsstrategie ist angebracht, wenn Märkte starken Schwankungen unterliegen oder sogar teilweise stagnieren. Sie unterteilt sich in horizontale, vertikale und laterale Diversifikation. Horizontal bedient ein Unternehmen bereits vorhandene Kunden mit zusätzlichen Leistungen. Bei der vertikalen Diversifikation wird das bisherige Programm-/Produktsortiment um vor- oder nachgelagerte Gütergruppen angereichert. Die laterale Diversifikation sieht eine Aufnahme von komplett andersartigen Produkten in das vorhandene Sortiment vor. 19

2. Wettbewerbsstrategie

Der Begriff umfasst alle strategischen Vorgehensweisen zur Erzielung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen, um innerhalb einer bestimmten Branche eine Gewinn bringende Position einzunehmen und sich im Wettbewerb behaupten zu können. Als relevant für die Wahl einer bestimmten Wettbewerbsstrategie gilt zunächst einmal die Attraktivität der Branche, die an der Branchenrentabilität abgemessen werden kann. Die Bestim-mungsfaktoren der Branchenrentabilität sind die Mitbewerber in der Branche und mögliche neue Konkurrenten, die Verhandlungsstärke von Lieferanten und Abnehmern sowie Bedrohungen durch Ersatzprodukte. Ferner ist für die Wahl der richtigen Wettbewerbsstrategie von Bedeutung, welche relative Position das Unternehmen hinsichtlich möglicher Wettbewerbsvorteile in der Branche innehat oder erreichen möchte. Durch Michael E. Porter wurde eine Vorgehensweise nach den drei Strategietypen Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte bekannt. Bei der Kostenführerschaft verfolgt das Unternehmen oder der Geschäftsbereich das Ziel, der kostengünstigste Anbieter einer bestimmten Branche zu werden. Die Strategie der Differenzierung soll eine Sonderstellung der Produkte und Leistungen in der Branche (z. B. durch Produkteigenschaften, Garantie und Serviceleistungen) ermöglichen. Im Unterschied zu den beiden erstgenannten Strategien wählt ein Unternehmen bei der Konzentration auf Schwerpunkte ein bestimmtes Segment einer Branche aus. Für dieses Segment lassen sich Merkmale identifizieren, auf die sich das Unternehmen konzentrieren kann,

¹⁹ Vgl. Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing. Grundlagen - Konzepte - Methoden, 5.

Auflage, Wiesbaden, 2006, S. 238 ff

10

um sich damit einen Wettbewerbsvorteil (Kosten oder Differenzierungsvorteil) zu verschaffen. 20

3. Marktsegmentierungsstrategien

Die Segmentierung des Marktes ist auf der einen Seite Voraussetzung für die Umsetzung grundlegender strategischer Verhaltensweisen, andererseits aber auch ein eigenes Strategiefeld. Die Marktsegmentierung dient der Zerlegung des Gesamtmarktes in abgrenzbare in sich möglichst homogene Teilmärkte. Mit ihr werden die touristischen Zielgruppen nach folgenden möglichen Ordnungsmerkmalen bestimmt: Geographische Merkmale

Demographische Merkmale

Sozio-ökonomische Merkmale

Behavioristische (verhaltensbedingte) Merkmale

Zwischen den Merkmalsgrößen herrscht wechselseitige Abhängigkeit, manche Merkmale stehen in Korrelation. Für die tourismusrelevanten Zielgruppen bietet sich vor allem

²⁰ Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/wettbewerbsstrategien/wettbewerbsstrategien.htm

11

eine sinnvolle Kombination dieser Merkmalsgruppen an, wobei die behavioristischen Merkmale das Reiseverhalten besonders prägen, zu nennen sind hier:

die persönliche Einstellung zum Reisen als Freizeitwert an sich,

die prägenden Lebensgewohnheiten, der persönliche Lebensstils und das ihn ausdrückende Konsumverhalten sowie

die bevorzugten Arten und Weisen des Reisens, die Reiseziele und die Reisezeiten. 21

4. Kundenstrategie

Wie Produkte von Käufern wahrgenommen werden, hängt - neben der Produktgestaltung - von der Positionierung eines Produktes ab. Positionierung meint alle Maßnahmen des Unternehmens, eine bestimmte Wahrnehmung und Einstellung beim Käufer für ein bestimmtes Produkt zu erreichen. Es wird davon ausgegangen, dass bestimmte Produkteigenschaften die ganzheitliche Wahrnehmung eines Produktes bestimmen. Kundenstrategien können offensiv, defensiv oder konzentriert sein. Je nachdem wie das Unternehmen seine Marktposition einschätzt, wird es sich für eine der Strategien entscheiden. 22

2.3.3 Marketing-Mix-Instrumente im Tourismus

Als Marketing-Mix wird die für einen bestimmten Planungszeitraum ausgewählte Kombination von Marketing-Aktivitäten bezeichnet. Im Vordergrund steht hier das Auffinden einer adäquaten Mittelkombination und nicht die Optimierung der einzelnen Instrumen- te.Eine einzige „nicht passende“ Komponente im Marketing-Mix, beispielsweise eine billige Verpackung bei einem Premiumprodukt, kann zu einer Ablehnung beim Konsumenten führen. ²³ Im Tourismus lassen sich die Marketing-Instrumente wie folgt aufteilen: Leistungspolitik Kontrahierungspolitik

²¹ Vgl. Rudolph, Harry, 2002, S. 288 ff

²² Vgl. Weis, Hans Christian, 2009, S. 150

²³ Vgl. Kuß, Alfred / Kleinaltenkamp, Michael: Marketing-Einführung. Grundlagen - Überblick - Beispiele, 4.,

überarbeitete und aktualisierte Auflage, Wiesbaden, 2009, S. 285

12