Roland  Ganzmann  

Matrikel  -Nr. 1082454 Seite 2 von  102

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   02

Gesetzesverzeichnis   04

Tabellenverzeichnis 0   05

Abbildungsverzeichnis   06

Abk  ürzungsverzeichnis  08

Anlagenverzeichnis   10

1  Zu Intention und Aufbau dieser Arbeit  11

2  Theoretische Grundlagen des Case Managements  13

2.1  Die historische Entwicklung  14

2.2  Grundlagen von CM im Gesundheitswesen  16

2.2.1  Übergeordnete Ziele  16

2.2.2  Definitionen  18

2.2.3  Case Management-Dimensionen  19

2.2.3.1  Gestaltungsebenen  19

2.2.3.2  Kernfunktionen  21

2.2.3.3  Phasen  22

2.2.3.4  Berufsmuster  25

2.2.4  Systematisierung vorhandener Modelle  26

2.2.5  Ziele des Case Management-Ansatzes  27

3  Case Management im Krankenhaus  28

3.1  Hemmende Faktoren  29

3.1.1  Das komplexe System  29

3.1.2  Die Expertenorganisation  30

3.1.3  Die ungeklärte Rolle von CM  31

3.2  Fördernde Faktoren  32

3.2.1  Die demografische Entwicklung  32

3.2.2  Gesundheitspolitische Intentionen  33

3.2.2.1  Gesetzliche Regelungen  34

3.2.2.2  Das G-DRG-System  34

3.3  Der aktuelle Stand an deutschen Kliniken  36

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4  Case Management am St. Anna Krankenhaus  37

4.1  Die Ausgangslage  37

4.2  Beweggründe zur Einführung von CM  39

4.3  Die Vorbereitungsphase  41

4.3.1  Organisatorische Eingliederung  42

4.3.2  Das Case Management-Team  43

4.3.3  Der Auftaktworkshop  44

4.3.3.1  Die Vision  45

4.3.3.2  Die langfristigen Ziele  47

4.3.3.3  Der Zeitplan  48

4.3.4  Die Schulungsphase  50

4.3.5  Die Informationsveranstaltungen  51

4.3.6  Sonstige Vorbereitungen  53

4.4  Die Umsetzung  54

4.4.1  Tagesablauf und Dienstplanung  54

4.4.2  Die Integration in die Leistungsprozesse  55

4.4.3  Die C-MDokumentation  56

4.4.4  Die Kontaktaufnahme mit den Kunden  57

4.5  Eine erste Zwischenbilanz  59

4.5.1  Finanzielle Ergebnisse  59

4.5.1.1  DRG-Kennzahlen  59

4.5.1.2  Rechnungsstellungen  62

4.5.1.3  MDK-Fallprüfungen  63

4.5.2  Der Behandlungsprozess  65

4.5.2.1  Das Aufnahmemanagement  66

4.5.2.2  Das Behandlungsmanagement  67

4.5.2.3  Das Entlassungsmanagement  70

4.5.3  Sonstige Entwicklungen  70

4.5.4  Probleme in der Umsetzung  72

4.6  Empfehlungen zum weiteren Vorgehen  75

5  Über Anspruch und Wirklichkeit im Case Management  78

Quellenverzeichnis   82

Anlagen   95

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Gesetzesverzeichnis

GKV-WSG: Gesetz zur Stärkung des Wettbewerbs in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz, GKV-WSG) vom 26. März 2007, (BGBl. 2007 I Nr.11: 378), zuletzt geändert durch Artikel 10 des Gesetzes vom 28. Mai 2008, BGBl. 2008 I: 874.

KHG: Krankenhausfinanzierungsgesetz. Gesetz zur wirtschaftlichen Sicherung der Krankenhäuser und zur Regelung der Krankenhauspflegesätze vom 29. Juni 1972 (BGBl. 1972 I: 1009), neugefasst durch Bekanntmachung vom 10 April 1991 (BGBl 1991 I: 886), zuletzt geändert durch Artikel 18 des Gesetzes vom 26. März 2007, BGBl. 2007 I: 378, 455.

SGB V: Sozialgesetzbuch. Fünftes Buch -Gesetzliche Krankenversicherungvom 20. Dezember 1988 (BGBl. 1988 I: 2477, 2482), zuletzt geändert durch Artikel 6 des Gesetzes vom 28. Mai 2008, BGBl. 2008 I: 874.

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Tabellenverzeichnis

Tabelle Bezeichnung Seite

Tabelle 1: Case Management-Ziele nach Zeithorizont 17

Archetypen des Case Managements 20 Tabelle 2:

Tabelle 3: Systematisierung von CM-Modellen 26

Ziele und Maßnahmen von Case Management 27 Tabelle 4:

Tabelle 5: CM-Entwicklungsstufen und Zeithorizont 49

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung Bezeichnung Seite

Abbildung 1: Übersicht über die Abteilung Medizin 42

Abbildung 2: Die Case Management-Vision: 46

Qualität und Wirtschaftlichkeit durch 47 Abbildung 3:

Abbildung 4: Kooperation zwischen 52

Abbildung 5: Der CM-Stempel 57

Vergleich Case Mix Index 2007 und 2008 60 Abbildung 6:

PCCL-Verschiebung 2007/2008 61 Abbildung 7:

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Abbildung 8: Zeitraum zwischen Entlassung und 63

Abbildung 9: MDK-Fallkonferenzen. 64

Abbildung 10: MDK-Fallkonferenzen. 65

Überschreitungen der OGVD 68 Abbildung 11:

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Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz ACMA American Case Management Association AOK Allgemeine Ortskrankenkasse AOP Ambulante Operation(en) AöR Anstalt des öffentlichen Rechts BGA Blutgasanalyse BGBl. Bundesgesetzblatt bzw. beziehungsweise ca. circa CC Komplikation und/oder Komorbidität CCL Clinical Complexity Level CH Charrière CM Case Management(s) cm Zentimeter CMI Case Mix Index CRP C-reaktives Protein DBfK Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe DBSH Deutscher Berufsverband für Soziale Arbeit e.V. DGCC Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management e.V. DGS Deutsche Gesellschaft für Soziale Arbeit e.V. d.h. das heißt DK Dauerkatheter DKR Deutsche Kodierrichtlinien DRG(s) Diagnosis Related Group(s) DUV Deutscher Universitäts-Verlag EDV Elektronische Datenverarbeitung EPA Elektronische Patientenakte Ern. Ernährung(-s) et al. et alii / et aliae etc. et cetera e.V. eingetragener Verein f. und folgende Seite ff. und folgende Seiten G-AEP German Appropriate Evaluation Protocol G-DRG German Refined Diagnosis Related Groups GFR Glomeruläre Filtrationsrate GKV Gesetzliche Krankenversicherung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HNO Hals-Nasen-Ohren-Heilkunde Hrsg. Herausgeber Hz Handzeichen ICD International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems ID Identification IGSF Fritz Beske Institut für Gesundheits-System-Forschung Kiel InEK Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus GmbH

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inkl. inklusive KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz KIS Krankenhausinformationssystem KM Kontrastmittel km Kilometer KTQ ^® Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen m² Quadratmeter MDK Medizinischer Dienst der Krankenversicherung min. Minute ml Milliliter Microsoft ^® Corporation MS MVD Mittlere Verweildauer Nr. Nummer OGA Orthopädengemeinschaft Amberg OGVD Obere Grenzverweildauer OP Operation(-s) OPS Operationen- und Prozedurenschlüssel OR Operating Room OT Ortsteil PC Personal Computer PCCL Patient Clinical Complexity Level PDCA Plan Do Check Act pdf Portable Document Format PwC PricewaterhouseCoopers International Limited QM Qualitätsmanagement QS Qualitätssicherung RR Riva-Rocci s. siehe s.a. siehe auch SGB Sozialgesetzbuch sog. so genannt(-e, -en, -er, -es) St. Sankt svr-gesundheit Sachverständigenrat für die Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen TEP Totalendoprothese UGVD Untere Grenzverweildauer USA United States of America UZ Uhrzeit V.a. Verdacht auf ven. venöser vgl. vergleiche VPU Verband der PflegedirektorInnen der Unikliniken VS Verlag für Sozialwissenschaften VWD Verweildauer WSG Wettbewerbsstärkungsgesetz z.B. zum Beispiel ZPA Zentrale Patientenaufnahme

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Anlagenverzeichnis

Anlage Bezeichnung Seite

Anlage 1: Case Management Schulungskalender. 95

Anlage 2: Fieberkurve mit Raum für 96

Anlage 3: Stationär oder AOP: 97 Standardisiertes Vorgehen.

Anlage 4: Abteilung Medizinmanagement. 98

Pneumonie. 99 Anlage 5:

Chronische Niereninsuffizienz. 100 Anlage 6:

Hinweise zu Diagnostik und Kodierung.

Anlage 7: Behandlungsprozess Knie-TEP. 101

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1 Zu Intention und Aufbau dieser Arbeit

Desintegration und Diskontinuität werden zu den zentralen Problemen innerhalb von und zwischen den budgetierten Sektoren des Gesundheitswesens gezählt. Sie scheinen auch ein Grund für mangelnde Effizienz und Effektivität, für fehlende Transparenz und Qualität sowie für unzureichende Patienten- und Ergebnis-orientierung zu sein (vgl. Ewers, Schäffer 2005: 8 f.).

Die politischen Bemühungen der letzten Jahre waren deshalb unter anderem darauf ausgerichtet, die Voraussetzungen für kontinuierliche und integrierte Ver-sorgungsstrukturen zu schaffen.

Dabei soll nicht unerwähnt bleiben, dass es durchaus auch Experten gibt, die das deutsche Gesundheitssystem gerade im internationalen Vergleich sehr positiv beurteilen (vgl. zum Beispiel IGSF 2005: 1 ff.).

Wenn es um generelle Lösungsansätze für die im System vermuteten Problemstellungen geht, wird vor allem der Terminus Case Management in aktuelle ge-sundheitspolitische Überlegungen immer wieder einbezogen.

Der Sachverständigenrat für die Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen beispielsweise hält Case Management für ein sehr wichtiges Zukunftsinstrument. Der Ausdruck wird im entsprechenden Gutachten aus dem Jahr 2007 mehr als einhundertmal verwendet (vgl. svr-gesundheit 2007: 142 ff.).

Das vielfältige Fort- und Weiterbildungsangebot zum Thema hat sich bereits bis in den Hochschulbereich ausgeweitet und ist mittlerweile kaum mehr überschaubar (vgl. zum Beispiel Fachhochschule Potsdam 2008).

Dabei wird der Begriff Case Management inhaltlich keineswegs einheitlich ausgelegt. Die Interpretationen der Praktiker sind zum Teil sogar sehr divergierend.

Die unterschiedlichen praktischen Anforderungen an das Instrument Case Management im deutschen Gesundheitswesen scheinen mit den Vorgaben der Theo- rie kaum in Einklang gebracht werden zu können.

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Um diesen Sachverhalt näher zu beleuchten, folgt die vorliegende Arbeit dem Case Management-Ansatz aus der Theorie in die Praxis.

Der Autor wählt dafür ein deduktives Vorgehen vom Allgemeinen zum Speziellen: In einem theoretischen Teil wird zunächst generell auf das Konzept des Case Management-Modells eingegangen, bevor sich die Betrachtungsperspektive auf das Gesundheitswesen fokussiert.

Die in diesem Bereich an das Instrument Case Management gerichteten Zielvorstellungen und Erwartungen werden in der Folge ebenso vorgestellt wie wichtige Definitionsversuche und Systematisierungsschemata aus der Fachliteratur.

Im nächsten Schritt arbeitet der Autor die Besonderheiten und Rahmenbedingungen für den CM-Ansatz im Krankenhaussektor heraus. Ein kurzer Überblick zum aktuellen Entwicklungsstand des klinischen Case Managements in Deutschland bildet dann die Brücke zur Beschreibung eines konkreten Beispiels.

Die praktische Anwendbarkeit von Case Management wird an der Implementierung des Instrumentes am St. Anna Krankenhaus in Sulzbach-Rosenberg aufgezeigt.

Die Ausgangslage der Klinik, die Intention zur Einführung von Case Management, die Vorbereitungsphase und die konkrete Umsetzung werden dargestellt. Eine erste Zwischenbilanz geht sowohl auf die positiven Wirkungen von CM als auch auf die Probleme bei der Anwendung ein. Außerdem werden Empfehlungen zur Weiterentwicklung des konkreten CM-Ansatzes gegeben.

Aus dem geschilderten Exempel heraus wird dann versucht, allgemeine Aussagen über Kongruenz bzw. Divergenz von Theorie und Praxis im Case Management zu treffen.

Die Arbeit schließt mit einer persönlichen Stellungnahme des Autors zum Poten- zial und zur Zukunft des Case Managements in den deutschen Krankenhäusern.

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2 Theoretische Grundlagen des Case Managements

Der Case Management-Ansatz ist zwar nicht primär für das Gesundheitswesen entwickelt worden, besitzt jedoch vor allem in den USA, in Kanada und in Australien bereits eine lange praktische Tradition in den jeweiligen Gesundheitssystemen.

In Deutschland zeigten die zentralen Berufsgruppen - Krankenhausmanager, Ärzte und Pflegende - lange Zeit kaum Interesse an der Diskussion über die Einführung von Case Management-Modellen.

Erst die Einführung des G-DRG-Systems in den Jahren 2003 und 2004 hat dies verändert und Case Management zu einem fast schon inflationär verwendeten Ansatz zur Lösung der Probleme des deutschen Gesundheitssystems werden lassen. Denn im DRG-Zeitalter sollen Gesundheitsdienstleistungen vernetzt, eine kontinuierliche Versorgung garantiert und bessere Ergebnisse erzielt werden. Die Qualität der Patientenversorgung ist zu steigern und die vorhandenen Ressourcen sind effizient zu nutzen.

Das DRG-System und die demografische Entwicklung verlangen speziell von den Kliniken eine erhebliche Produktivitätssteigerung und eine Erhöhung ihrer Anpassungsfähigkeit. Die durchschnittliche Verweildauer im Krankenhaus sinkt trotz tendenziell höherer Morbidität der Patienten, die Fallzahl steigt dagegen bei sinkender Betten- und Krankenhausanzahl an (vgl. Köpfer 2008: 1 f.).

Deshalb müssen auch und vor allem im Klinikbereich Qualitätsdefizite, unnötig hohe Kosten und Ineffizienzen in der Versorgung beseitigt werden.

Dem Case Management-Ansatz wird das Potenzial zur Bewältigung dieser Auf- gabe vielerorts zugesprochen.

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2.1 Die historische Entwicklung

Die ersten Ansätze von Case Management wurden in Amerika entwickelt. Sie werden gewöhnlich bis in das Jahr 1863 rückdatiert, als Bürgerkrieg und Sklaverei unter der Präsidentschaft Lincolns ein Ende fanden. Der amerikanische Staat befand sich im Neuaufbau, sehr viele Siedler und Ein-wanderer mussten versorgt werden. Für die Koordination dieser Aufgabe wurden sogenannte Boards of Charities und Charity Organization Societies gegründet. Es waren in dieser Zeit zunächst meist ehrenamtliche Helfer, die den Versorgungsbedarf erhoben und systematisch dokumentierten. Sozialwissenschaftler sprechen im Rückblick vom traditionellen Case Management. CM entstand also zunächst im Bereich der Sozialen Arbeit und wurde zu Beginn des 20. Jahrhunderts fest in entsprechende Konzepte wie case coordination, service integration und service coordination eingebaut (vgl. Ewers 2005: 41).

Erst ca. 1940 fand der CM-Ansatz auch im Gesundheitswesen erstmals Anwendung. Das sog. Medical Case Management gewann dann nach dem Ende des Zweiten Weltkrieges rasch an Einfluss.

Es gab in dieser Zeit viele Menschen mit komplexen Problemstellungen (Kriegsverletzte, psychisch Erkrankte) und gleichzeitig ungesicherter Finanzierung. Case Management wurde angewendet, um den Betroffenen im unstrukturierten System Hilfestellung anbieten zu können.

Nach Jahren der Expansion und Prosperität trat in den 60ern ein Grundproblem im amerikanischen Gesundheitssystem immer mehr in den Vordergrund: die fragmentierte und diskontinuierliche Versorgung. Verschiedene Reformen sollten die Gesundheitsversorgung sichern. Hierbei entstanden auch die ersten sozialen Krankenversicherungen Medicaid (für Einkommensschwache) und Medicare (für Senioren). In dieser Zeit konnte sich CM endgültig im Gesundheitswesen der USA etablieren.

Triebkräfte für die Entwicklung des modernen amerikanischen CM waren ab den 70ern die zunehmende Enthospitalisierung, die Dezentralisierung und Privatisierung der Dienstleister, die immer höhere Komplexität der Problemlagen, die schwierige Zugangslogik der sozialen Dienste, fehlende soziale Netzwerke und eine Explosion der Kosten (vgl. Klug 2005: 40 f.).

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Die Bedeutung von Case Management wuchs deshalb stetig an bis hin zur offiziellen Anerkennung der Berufsbezeichnung und der Aufnahme in gesetzliche Regelungen (vgl. Netting 1992: 161).

Während das traditionelle CM in der Sozialarbeit vorwiegend eine Supportfunktion innehatte, übte das Case Management im Gesundheitswesen immer mehr zusätzlich auch eine Kontrollfunktion aus, die den Einsatz der vorhandenen Ressourcen optimieren sollte.

In den 80er Jahren entstanden schließlich zahlreiche weitere CM-Modelle mit unterschiedlichen Zielgruppen und ausübenden Professionen. Dass CM in dieser Zeit auch in den amerikanischen Krankenhäusern Einzug hielt, hatte vor allem einen Grund: Die Finanzierungssystematik wurde geändert und ein DRG-System eingeführt, welches den Kliniken optimierte Prozesse abverlangte (vgl. Werthemann 2006: 31 ff.).

Seit den 80ern findet Case Management den Weg nach Europa, wobei eine große Bandbreite in der praktischen Anwendung festzustellen ist. Entsprechend divergierende Definitionen und Zielsetzungen werden unter dem Begriff Case Management subsumiert. Die hohen Erwartungen an CM sind dabei das gemeinsame Merkmal in allen Anwendungsbereichen.

Mehr als 20 Jahre nach Einführung der DRGs in den USA befindet sich das deutsche Gesundheitssystem in vergleichbarer Lage: Fragmentierung und Diskontinuität in der Versorgung werden bemängelt. Wirtschaftlichkeit, Effizienz, Transparenz und Qualität sind zu steigern. Die Implementierung des G-DRG-Systems soll dabei helfen.

Für die Lösung des Problems der unzureichenden Koordination und Steuerung in einem System mit hoher Spezialisierung und Dynamik scheint der Case Mana- gement-Ansatz auf allen Ebenen prädestiniert und nahezu alternativlos zu sein.

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2.2 Grundlagen von CM im Gesundheitswesen

Die Anwendung von Case Management in Deutschland und Europa orientiert sich in weiten Teilen an der Entwicklung in Amerika. Der Vorsprung in den USA an praktischer Erfahrung und theoretischem Wissen ist unvermindert groß. Amerikanische Standardwerke zum Thema wurden deshalb ins Deutsche übertragen (vgl. zum Beispiel Ewers, Schäffer 2005).

Der Case Management-Gedanke zeichnet sich durch eine hohe Adaptionsfähigkeit und Variabilität aus. Bei fast allen prozessbedingten Versorgungsproblemen kann er als Modell herangezogen werden. Die Methode wird deshalb in unterschiedlichster Intention und praktischer Anwendung von verschiedenen Berufsgruppen benutzt.

Eine Beschreibung der konzeptionellen Grundlagen muss zu den amerikanischen Quellen führen. Diese werden deshalb im Folgenden mit herangezogen.

2.2.1 Übergeordnete Ziele

Moderne Gesundheitssysteme sind komplex und hochgradig arbeitsteilig. Ihr Ziel ist aber eine kontinuierliche und integrierte Versorgung (continuum of care). Kurzfristige und punktuelle Interventionen reichen dafür oftmals nicht mehr aus. Langfristige Lösungen und andauernde Unterstützungsformen sind beispielsweise schon durch die Zunahme der Morbidität gefragt. Die zeitlichen und räumlichen Dimensionen der Versorgung sind deshalb zu überbrücken. Diese Aufgabe beschreibt Ewers als das Proprium des Case Managements (vgl. Ewers 2005a: 54 f.).

Auf der Makroebene Gesundheitswesen kann als übergeordnetes Ziel die Maximierung der Effizienz der Gesundheitsversorgung genannt werden. Case Management sollte dafür die Koordination sämtlicher Leistungen über die Grenzen der Einrichtungen hinaus (across the services) und während des gesamten Krankheitsverlaufs eines Patienten (over time) übernehmen. Der Case Manager wäre somit Schnittstellenmanager und zentrale Ansprechperson über organisatorische und professionelle Grenzen hinweg (vgl. Rubin 1986: 213).

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Satinsky formuliert dazu Zielvorstellungen an die CM-Methode im Gesundheitssystem, die er nach zeitlichem Horizont staffelt (s. Tabelle 1):

Tabelle 1: Case Management-Ziele nach Zeithorizont

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2.2.2 Definitionen

Mit dem Terminus Case Management werden unterschiedlichste Vorstellungen verknüpft.

„Case Management ist immer Mehreres zugleich: ein System, eine Technologie, eine Funktion, ein Prozess und eine Dienstleistung“ (Eggers et al. 2008: 4) Wesentliche Gedanken sind aber in den folgenden Definitionen zu finden.

Ewers und Schäffer formulieren sehr allgemeingültig:

„Case Management ist eine auf den Einzelfall ausgerichtete diskrete, d.h. von unterschiedlichen Personen und in diversen Settings anwendbare Methode zur Realisierung von Patientenorientierung und Patientenpartizipation sowie Ergeb-nisorientierung in komplexen und hochgradig arbeitsteiligen Sozial- und Gesundheitssystemen“ (Ewers, Schäffer 2005: 8).

Die Definition der Case Management Society of America betont die begrenzten Ressourcen und die notwendige Ausrichtung auf eine effiziente Leistungserbringung:

„Case management is a collaborative process of assessment, planning, facilitation and advocacy for options and services to meet an individual's health needs through communication and available resources to promote quality cost-effective outcomes” (Case Management Society of America 2008).

Löcherbach weist auf den wichtigen Aspekt der zwei Ebenen des Case Management-Ansatzes hin und „...unterscheidet prinzipiell Fallmanagement (-steuerung) und Systemmanagement (-steuerung)… In der konkreten Praxis fließen beide Aspekte zusammen“ (Löcherbach 2005: 220).

Die Definition der ACMA nimmt vor allem auf das Gesundheitswesen Bezug: „Case Management in Hospital/Health Care Systems is a collaborative practice model including patients, nurses, social workers, physicians, other practitioners, caregivers and the community. The Case Management process encompasses communication and facilitates care along a continuum through effective resource coordination. The goals of Case Management include the achievement of optimal health, access to care and appropriate utilization of resources, balanced with the patient’s right to self determination” (ACMA 2008).

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In den meisten Definitionen des Case Managements werden folgende Bestandteile mehr oder weniger direkt genannt:

x Die bereits genannten Aspekte over time und across services. x Die ganzheitliche Sichtweise einer Patientenproblematik. x CM als ein auf Kooperation angelegter dynamischer Prozess. x Involvierung mehrerer Parteien, die durch CM zu einem Hilfesystem verbunden werden sollen.

x CM benötigt zur Problemlösung und für die Erreichung definierter Ergebnisse eine geschickte Koordination und Kommunikation (vgl. Ewers 2005a: 57).

2.2.3 Case Management-Dimensionen

Werthemann skizziert vier Dimensionen, aus denen sich grundsätzlich jedes CM-Modell zusammensetzen lässt:

Die Gestaltungsebenen, Kernfunktionen, die Phasen und Berufsmuster (vgl. Werthemann 2006: 41 ff.):

2.2.3.1 Gestaltungsebenen

Systemorientiertes CM bezieht sich mehr auf das Umfeld des Patienten. Durch übergeordnete Koordination werden die vorhandenen Ressourcen gesteuert. Ein optimiertes Versorgungssystem und Behandlungskontinuität sind die Ziele.

Aufgabe von CM auf der Makroebene wäre die Kommunikation und Verhandlung mit staatlichen Institutionen und den verschiedenen Versicherungen des Gesundheitswesens.

Wesentlicher Bestandteil von CM auf der Mesoebene ist die Kenntnis der verfügbaren Dienstleistungsangebote. Dies beinhaltet die Zusammenarbeit mit öffentli- chen Diensten und umgebenden Einrichtungen.

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Konsumentenorientiertes CM bedeutet dagegen Eingehen auf die individuellen Patientenbedürfnisse. Der Behandlungsprozess soll in Interaktion mit Patient und Leistungserbringern optimiert werden. Dies schließt auch die konkrete Unterstützungsarbeit auf der Mikroebene zur Optimierung der individuellen Patientennetzwerke (z.B. Freunde oder Angehörige) ein.

Moxley unterscheidet zwei Archetypen, das system-driven und das consumerdriven Case Management (vgl. Moxley 1997: 15 ff.):

Der konsumentenorientierte Case Manager vertritt die Patienteninteressen, der systemorientierte Case Manager hingegen vorwiegend die Interessen des Leistungsfinanzierers (s. Tabelle 2).

In Moxley’s Unterteilung wird aber das zentrale Spannungsfeld deutlich, innerhalb dessen sich Case Management grundsätzlich bewegt: Case Manager sind Helfer und Kontrolleure gleichzeitig. In der Sozialen Arbeit wird analog vom sogenannten doppelten Mandat gesprochen (vgl. Wendt 2008: 22).

Tabelle 2: Archetypen des Case Managements nach Moxley