Inhalt

Abbildungsverzeichnis   ii

Abk  ürzungen  iii

1.  Einführung  1

1.1  Wirtschaftliche Ausgangslage, Rahmenbedingungen  1

1.2  Typologie  2

1.3  Einordnung des Sanierungskonzepts in den Krisenverlauf  3

2.  Vorstellung IDW S  6

2.1  Überblick  6

2.2  Darstellung und Analyse des Unternehmens  7

2.2.1  Analyse der Unternehmenslage  8

2.2.2  Aussagen zur Unternehmensfortführung  11

2.3  Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens.  11

2.4  Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise  12

2.5  Integrierte Sanierungsplanung  15

2.6  Die zusammenfassende Schlussbemerkung  16

3  Gegenüberstellung des IDW S 6 und des FAR 1/1991  17

3.1  Neue Ansätze  17

3.1.1  Phasenmodell  17

3.1.2  Modularer Ansatz  17

3.2  Weitere Bemerkungen  18

3.2.1  S 6 als Standardsetter  18

3.2.2  Die integrierte Sanierungsplanung  19

3.2.3  Der Begriff der Sanierungfähigkeit  20

3.2.4  Änderungen des Titels  20

3.2.5  Wegfall der Checklisten  21

4  Geänderte Gewichtung qualitativer Themen Leitbild des san. Unternehmens  22

4.1  Der Begriff des Leitbildes in der wissenschaftlichen Literatur  22

4.2  Leitbild des sanierten Unternehmens in IDW FAR 1/1991  25

4.3  Leitbild des sanierten Unternehmens in IDW S6  26

4.4  Neuerungen von FAR 1/1991 zu IDW S6  28

5  Implikationen auf die Beratungspraxis  30

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5.1  Änderungen in der Sanierungspraxis  31

5.2  Ausgewählte Fallbeispiele  33

5.2.1   34

5.2.2  Finanzinduzierte Krisen: Beispiel Leveraged-Buyout  35

5.2.3  Beispiel Automobilindustrie  36

6  Kritische Würdigung des IDW S 6  38

6.1  Phasenmodell  38

6.2  Modularer Ansatz  39

6.3  Wegfall der Checklisten  39

Literatur   iv

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Inhalte eines Sanierungsplans  2

Abbildung  2: Entwicklungsmöglichkeiten für Unternehmen in der Krise  5

Abbildung  3: Aufbau von FAR 1/1991 und Übertragung auf IDW S 6  28

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Abkürzungen

FAR Fachausschuss Recht, ständiger Ausschuss des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland (IDW)

FAS Fachausschuss Sanierung, vormals Untergruppe im Arbeitskreis Sanierung (AkSI), jetzt eigenständiger Ausschuss neben FAR

IDW Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., freier Zusam-

GuV Gewinn- und Verlustrechnung, neben der Bilanz Teil des Jahresabschlusses bilanzpflichtiger Unternehmen in Deutschland

HGB Handelsgesetzbuch

KMU Kleine und mittlere Unternehmen, nach Definition der Europäi-

LBO Leveraged Buyout, fremdkapitalfinanzierte Übernahme von Gesell-

OEM Original Equipment Manufacturer, ursprünglich Hersteller von

PuK Planungs- und Kontrollsysteme, System zur Informationsbereitstel-

1. Einführung

1.1 Wirtschaftliche Ausgangslage, Rahmenbedingungen

Die aktuelle Wirtschafts- und Finanzkrise hat den seit einigen Jahren rückläufigen Trend der Unternehmensinsolvenzen umgekehrt. (Vgl. Destatis [2010]) Unternehmensinsolvenzen sind dabei kein Konjunkturindikator, sie folgen der wirtschaftlichen Entwicklung mit einem gewissen zeitlichen Abstand. (Vgl. Sahm [2008]; S. 38-40) Der Anstieg der Unternehmensinsolvenzen lässt vermuten, dass auch andere Unternehmen weiter unter den Folgen der Krise zu leiden haben. In einer von Roland Berger Strategy Consultants durchgeführten Studie zu Restrukturierungen in Deutschland wurde erforscht, wie stark und in welchen Bereichen die Krise die Unternehmen in 2010 noch beschäftigt und welche Trends sich für die Zukunft abzeichnen. (Vgl. Deck, S. [2010]; S. 2010) Dabei sieht die Mehrheit der Unternehmen den Tiefpunkt der Krise in 2010 als überstanden an und erwartet gute Wachstumschancen für 2011; mit steigender Arbeitslosigkeit und restriktiver Kreditvergabe wird aber weiterhin gerechnet. Aktuelle wichtige Maßnahmen sind für viele Unternehmen Kostensenkungen und das Working Capital Management, zukünftig soll auch wieder ein starker Fokus auf Wachstum und Vertrieb fallen. Die Mehrheit der Unternehmen plant mit einer Restrukturierungsdauer von maximal 12-18 Monaten, d.h. viele Programme befinden sich noch in der Umsetzung. Positive Erwähnung findet die Personalkostenreduktion, häufig ohne betriebsbedingte Kündigungen durch flexible Arbeitszeitmodelle und enge Zusammenarbeit aller Beteiligten. Ein spezielles Phänomen dieser Krise war die kritische Liquiditätssituation, viele Unternehmen mussten größere Risikoaufschläge für ihre Refinanzierung bezahlen, dementsprechend wurden operative Maßnahmen zur Liquiditätssicherung häufig genutzt. Für die Zukunft bereiten sich die Unternehmen wieder auf Wachstum vor, viele wollen dieses aus eigenen Mitteln finanzieren und insbesondere im Kerngeschäft vom Aufschwung profitieren. Als Lehren aus der Krise bleiben der Aufbau von Liquiditätspuffern, die Stärkung des Eigenkapitals, die Flexibilisierung von Kostenstrukturen und das Vorbereiten auf künftiges Wachstum. Unternehmen wollen so künftige Krisen besser meistern, indem sie diese früher erkennen, ausreichend Puffer auf der Pas-

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sivseite sammeln und gegebenenfalls die Produktionskapazitäten angemessen skalieren können.

In Anbetracht der Aktualität des Themas Restrukturierung und Sanierung liefert die Arbeit eine detaillierte Analyse des im Herbst 2009 vom Institut der Wirt-

1.2Typologie

Der neue Standard ersetzt nach 18 Jahren die Vorgängerregelung IDW Stellungnahme FAR 1

sind Sanierungskonzept, Sanierungsgutachten und Insolvenzplan Ausprägungen eines Sanierungsplans (siehe auch Abb. 1). (Vgl. Eisolt [2010]; S. 427 ff)

Das Sanierungsgutachten ist die umfassendste Ausprägung. Es geschieht eine Ableitung und Darstellung der Wege, die das Unternehmen aus der Krise führen sollen. Das Sanierungskonzept ist eine reduzierte Version mit den wichtigsten Eckpunkten der Sanierung. Sanierungskonzepte werden i.d.R. unter Zeitdruck erstellt und sollen den Stakeholdern als Entscheidungsgrundlage für ihr weiteres Vorgehen dienen. Diese Informationen stehen meist einem größeren Kreis von Adressaten, die an dem Krisenunternehmen interessiert sind, zur Verfügung. Der Insolvenzplan ist dem Sanierungskonzept ähnlich. Er ist durch die Insolvenzordnung (InsO) vorgegeben und unterscheidet sich oft lediglich formell vom Sanierungs-

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konzept, da das Insolvenzplanverfahren gesetzlich geregelt ist. (Vgl. Eisolt [2010]; S. 427 ff)

Diese Arbeit wird sich hauptsächlich mit der Erstellung von Sanierungskonzepten auf Grundlage des neuen Standards auseinandersetzen. Ein Sanierungskonzept soll dabei i.d.R. eine Aussage über die Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens in einem beliebigen Krisenstadium treffen. Das Konzept soll Handlungsalternativen aufzeigen und muss für dritte nachvollziehbar, überprüfbar, schlüssig und realisierbar sein.

Wenn die Insolvenz des Unternehmens nicht vermieden werden kann, dann gelten die Grundregeln für Sanierungskonzepte für die Sanierung innerhalb eines Insolvenzplanverfahrens (§§217 ff InsO). Diese seit der Insolvenzrechtsreform 1999 neu geschaffene Form der Insolvenz ähnelt der amerikanischen Regelung des Chapter 11 und zielt auf eine Fortführung des Unternehmens nach der Insolvenz. Das Insolvenzplanverfahren kann auf Antrag auch in Eigenregie vom bisherigen Management durchgeführt werden. (Vgl. Roselieb [2008]; S. 44-46) Auch aus diesem Grund sind die Themen Insolvenz und Sanierung/Restrukturierung eng miteinander verknüpft, und somit werden neben dem originären Thema der Sanierung nach IDW S 6 auch Insolvenzen immer wieder aufgegriffen.

1.3 Einordnung des Sanierungskonzepts in den Krisenverlauf

Die Restrukturierungsbranche hat sich in Deutschland in den letzten Jahren stark verändert und professionalisiert. Es gibt viele Berufsgruppen die sich mit dem Thema beschäftigen, insb. sind hier Wirtschafsprüfer, Rechtsanwälte, Interimsmanager und Unternehmensberater zu nennen. (Vgl. Hofelich [2008]; S. 22-26) Ein Standard für die Erstellung von Sanierungskonzepten muss all diese Berufsgruppen ansprechen und sich strategischen und operativen Gesichtspunkten widmen.

Neben der Heterogenität auf Seite der Ersteller ist auch die Adressaten-Seite größer geworden. Erfolgreiche Sanierungen bedürfen des Beitrags aller Interessengruppen, das sind intern Mitarbeiter und Management; extern die Geldgeber wie Banken und Investoren, zunehmend aber auch Hedge-Fonds und Private Equity

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Häuser. Die unterschiedlichen Interessenlagen der Gruppen müssen in der Sanierung auf ein Ziel ausgerichtet werden.

Krisenursache nicht gibt. Unternehmenskrisen sind das Ergebnis eines komplexen Wirkungsgeflechts, eine Auswirkung von Kreditprotokollen von ausgefallenen KMUs hat jedoch sechs Haupttypen hervorgebracht. (Vgl. Lenker [2008]; S. 42 f) Dazu zählen interne Faktoren wie technologische Gefährdung durch mangelnde Investitionen, Nachfragerückgänge durch schlechtes Produktmanagement, unkontrollierte Expansion, patriarchalische Führung oder unkorrekte Mitarbeiter. Es gibt aber auch externe Faktoren wie die Abhängigkeit von Dritten (z.B. bei Zulieferern) oder bei Marktverwerfungen. Insbesondere in der jetzigen Krise sind finanzielle Probleme aufgrund erschwerter Refinanzierung häufiger geworden. Zu einer Vielzahl von Krisenursachen gesellt sich eine Menge an möglichen Entwicklungen von Unternehmen in der Krise. Die Fortführung des Unternehmens nach einer Restrukturierung ist dabei nur eine Ausgangsmöglichkeit. Die folgende Abbildung 2 verdeutlicht die vielen Optionen, die sich für die Unternehmensleitung bzw. die mit der Sanierung Beauftragten bieten. Für jede der Möglichkeiten gibt es eine Vielzahl an Maßnahmen, die ergriffen werden können. Dabei wird noch einmal deutlich, dass die Sanierung unter der Prämisse des Going Concern sowie aus der Insolvenz heraus geschehen kann. Die dargestellten Möglichkeiten schließen sich nicht gegenseitig aus, denn eine Restrukturierung mit dem Ziel der Unternehmensfortführung kann auch einen Unternehmensteilverkauf bedingen,

- , etwa durch Factoring,

kann dazu eingesetzt werden, um im Zuge der Restrukturierung Liquidität zu generieren. (Vgl. Luxa [2008]; S. 97)

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Abbildung 2: Entwicklungsmöglichkeiten für Unternehmen in der Krise (Drax [2008]; S. 76-78)

In Spannungsfeld von Ursachenkomplexität und Lösungsvielfalt müssen Sanierungsberater unter Zeitdruck ein auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittenes Sanierungskonzept erstellen. In der Praxis blieben Sanierungskonzepte dabei meist hinter den Anforderungen der FAR 1/1991 zurück. (Vgl. Buth/Hermanns [2010]; S. 288 ff) Der IDW S 6 soll sich als neuer Standard etablieren. Er wurde vom FAS (Fachausschuss Sanierung und Insolvenz des IDW) seit 2005 in Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern und Praktikern entwickelt und beinhaltet Erkenntnisse aus den Erfahrungen mit dem vorherigen de-facto-Standard FAR 1/1991. 1

Im Nachfolgenden werden wesentliche Grundsätze des IDW S 6 erläutert. Kapitel 2 geht auf die vielen Neuerungen des IDW S 6 ein und Kapitel 3 stellt wesentliche Unterschiede systematisch gegenüber. Kapitel 4 widmet sich explizit dem Leitbild und der höheren Gewichtung qualitativer Dimensionen. Kapitel 5 beschreibt Implikation für die Sanierungspraxis die sich durch den neuen Standard ergeben. Abschließend folgt in Kapitel 6 eine kritische Betrachtung als Aufarbeitung der aus der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse und der Literatur.

¹ Interview mit RA Ehrenfried Kuss, Mitglied des inhaltlich für IDW S6 verantwortlichen IDW-

Fachausschusses Sanierung und Insolvenz (FAS); 17.6.2010.

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2. Vorstellung IDW S 6

2.1 Überblick

An Sanierungskonzepte werden nach dem neuen Standard folgende Kernanforderungen gestellt (vgl. IDW [2009]; Rdnr. 7): die Beschreibung von Auftagsgegenstand und -umfang die Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage die Analyse von Krisenstadium und -ursachen die Darstellung des Leitbilds des sanierten Unternehmens die Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise ein integrierter Unternehmensplan

Diese Bestandteile sind die Grundlage für eine Aussage, ob ein Unternehmen Sanierungsfähig ist oder nicht. Dabei sind auch die bestehenden Querbeziehungen zwischen den Komponenten zu beachten, um zu einer umfassenden Betrachtung zu gelangen.

Die aus dem Konzept abgeleitete Sanierungsfähigkeit eines erwerbswirtschaftlichen Unternehmens kann nur dann bejaht werden, wenn die Annahme der Unter-nehmensfortführung i.S.d. §252 Abs.1 Nr.2 HGB gegeben ist und darüber hinaus eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und Renditefähigkeit besteht (vgl. IDW [2009]; Rdnr. 10).

Ein neuer Bestandteil des IDW S 6 ist der modulare Ansatz. Dieses Zwei-Stufenkonzept beinhaltet auf der ersten Stufe Sofortmaßnahmen zur Herbeiführung der Fortführungsfähigkeit und auf der nächsten Stufe Maßnahmen, um das zu sanierende Unternehmen nachhaltig wettbewerbs- und sanierungsfähig zu machen. Der S 6 nennt die verschiedenen charakteristischen Arten einer Krise, nämlich die Stakeholder-, Strategie-, Produkt- und Absatzkrise sowie die Erfolgskrise bis hin zu einer Insolvenzlage. (Vgl. IDW [2009]; Rdnr. 17) Dabei sind der Inhalt und der gebotene Detailierungsgrad des Sanierungskonzeptes vom jeweiligen Krisenstadi-

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