5 SCHLUSSBETRACHTUNG

6 ANLAGEN

7 LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 3.1: Darstellung eines Prüfungsprozesses der Unternehmenskultur .......................8

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 2.1: Spezielle Merkmale des immateriellen Vermögens............................................5

Tab. 2.2: Klassifizierung des IC............................................................................................6

Tab. 3.1: Bewertung der Unternehmenskultur mit den Methoden der

empirischen Sozialforschung................................................................................9

Tab. 4.1: Klassifikation der Methoden der Humanvermögensrechnung.........................15

SYMBOLVERZEICHNIS

EPK n : Effizienzgewichtete Personalkosten zum Zeitpunkt n

PK: Personalkosten i: Zinssatz n: Jahre R u : Unternehmensrentabilität R B : Branchenrentabilität

1 EINLEITUNG

In den letzten Jahren ist eine stetige Zunahme von M&A Tätigkeiten zu beobachten gewesen. Insgesamt stieg die Anzahl der Zusammenschlüsse und Akquisitionen mit europäischer Beteiligung von 1996 bis 2000 um ca. 68% (vgl. Anlage 1). ¹ Hierbei wurden zum Teil außergewöhnlich hohe Preise für Unternehmen und Beteiligungen gezahlt, die im Rahmen der Due Diligence mit den herkömmlichen, klassischen Bewertungsverfahren (z.B. DCF Methode oder Ertragswertverfahren) kaum erklärbar sind. ² Dies liegt daran, dass die traditionellen Bewertungsmethoden ihren Fokus weitgehend auf die Bewertung sogenannter „hard facts“ legen, also auf alle Faktoren, die materielle Werte einer Unternehmung darstellen. Hierbei bildet die zugrunde gelegte Bezugsgröße immer das investierte Kapital einer Unternehmung, welches weitgehend dem bilanzierten Vermögen entspricht.

Durch der im letzten Jahrzehnt stattgefundenen Entwicklung, zu komplexen und sich immer schneller wandelnden Märkten, entscheiden jedoch zunehmend die immateriellen, also nicht kapitalbasierten Werte, wie z.B. die Unternehmenskultur, die Mitarbeiter, oder das Wissen einer Unternehmung, über Erfolg oder Misserfolg. ³ Unter diesen Rahmenbedingungen muss sich die Due Diligence der Herausforderung stellen, bei der Kaufpreisermittlung eines Unternehmens, diese Faktoren durch systematische Bewertung zu berücksichtigen. Dies gilt insbesondere dann, wenn das eigentliche Übernahmemotiv diese weichen Faktoren sind. In einer jüngst am Neuen Markt durchgeführten Studie gaben z.B. 19% der befragten Unternehmen die Gewinnung von Know-how als Hauptmotiv für eine Unternehmensübernahme an. Wenngleich, so das überraschende Ergebnis, eine systematische Bewertung dieses Assets im Rahmen der Due Diligence kaum stattfand. 4

Die folgende Arbeit befasst sich nun in einem ersten Schritt mit der Bestimmung, Klassifizierung und den besonderen Eigenschaften weicher Faktoren. Sodann sollen Möglichkeiten zur Bewertung der „soft facts“ Unternehmenskultur und Human Resources im Rahmen der Due Diligence aufgezeigt werden.

¹ Vgl. http://www.mergers-and-acquisitions.de/fakten1030.htm#europarekord, letzter Zugriff: 03.10.2001

² Vgl. Balzer/Hirn/Wilhelm, 2000, S. 81

³ Vgl. Noelting, 2000, S. 154, vgl. Stelter/Strack/Roos, 2000, S. 409

⁴ Vgl. Langer/Thiele, 2001, S. 250

2 GRUNDLAGEN WEICHER FAKTOREN

2.1 Definition weicher Faktoren

In der betriebswirtschaftlichen Theorie ist man sich darüber einig, dass sich das Gesamtvermögen eines Unternehmens aus der Summe des materiellen und des immateriellen Vermögens zusammensetzt (vgl. Anlage 2). ⁵ Das materielle Vermögen stellt hierbei das physische Vermögen eines Unternehmens dar, welches weitgehend in der betrieblichen Buchführung und dem internen Controlling erfasst und bewertet wird.

Dem immateriellen Vermögen, und dessen Einfluss auf den Erfolg, ist erst in den letzten Jahren eine stärkere Beachtung geschenkt worden. So existieren in der Literatur noch vielfältige Bezeichnungen für die nicht physischen Werte eines Unternehmens, wie z.B. „weiche Faktoren“, „Intellectual Capital“ ⁶ oder „Intellectual Property“ ⁷ . ⁸ Nichts desto trotz, gibt es eine weitgehend einheitliche Ansicht darüber, was man unter dem immateriellen Vermögen versteht. Für diese Arbeit soll die schon 1998 entwickelte Definition des International Accounting Standard Komitees (IAS) zugrundegelegt werden, die einen immateriellen Vermögensbestandteil, wie folgt definiert: „An intangible asset is an identifiable non-monetary asset without physical substance held for use in the production or supply of goods and services, for rental to others, or for administrative purposes. (…) An asset is a resource, (a) controlled by an enterprise as a result of past events, and (b) from which future economic benefits are expected to flow to the enterprise.” ⁹ Wie aus der Definition ersichtlich, handelt es sich beim immateriellen Vermögen also um identifizierbare Werte, die weder durch materielle, noch finanzielle Güter konkretisierbar sind, jedoch für das Unternehmen einen Wertbeitrag leisten. Steward hat dieses Merkmal des Wertbeitrages passend durch die Aussage “managing intellectual capital improves financial performance“ ¹⁰ beschrieben. Gerade die Erkenntnis, dass diese weichen Faktoren Erfolgspotentiale darstellen, die zu zukünftigen Gewinnen führen können, macht eine Bewertung des immateriellen Vermögens im Rahmen der Due Diligence wichtig, da diese Erfolgspotentiale den Kaufpreis eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen.

⁵ Vgl. Knight, 1999, S. 23

⁶ Vgl. Bernhut, 2001, S.1

⁷ Vgl. Rivette/Kline, 2000, S. 54

⁸ Vgl. o.V., 2001, S.990

⁹ IAS 38, 1998

¹⁰ Stewart, 1994, S. 68

2.2 Eigenschaften und Merkmale weicher Faktoren

Die Betriebswirtschaft hat sich in der Vergangenheit im Rahmen der Neoklassik und der Bilanzierungstheorie fast ausschließlich der Bewertung des physischen Vermögens gewidmet. Erst seit kurzem ist mit der Informations-, und Verhaltenstheorie die Bewertung des immateriellen Vermögens in den Vordergrund gerückt. ¹¹ Diese verschiedenen theoretischen Ansätze führen dazu, dass weiche Faktoren grundsätzlich andere Eigenschaften besitzen, wie harte. In der Tabelle 1.1 sind die wichtigsten Unterschiede und Merkmale zusammengefasst.

Die Tatsache, dass es bei den weichen Faktoren keine, oder nur unvollkommene Märkte gibt, macht eine realistische Bewertung dieser soft facts äußerst kompliziert. (Zum Beispiel gibt es keinen auch nur annähernd vollkommenen Markt für Wissen.) Hinzu kommt, dass auf das immaterielle Vermögen keine, oder nur beschränkt kontrollierbare

Besitzansprüche existieren. Dies liegt darin begründet, dass das intellectual capital fast immer an Individuen einer Organisation gebunden ist, und kein Unternehmen naturgemäß einen absoluten Besitzanspruch auf seine Mitarbeiter hat. (Verlässt z.B. ein Mitarbeiter das Unternehmen, nimmt er das in ihn investierte Wissensvermögen mit, ohne dass das Unternehmen einen Rechtsanspruch auf dieses Vermögen hat. ¹² ) Im Rahmen der Bewertung ist es nun erforderlich, dieses Verlustrisiko einzubeziehen. Es wird deutlich, dass sich die Bewertung weicher Faktoren besonderen Anforderungen stellen muss, die, so Sveiby, eine äquivalente Vorgehensweise, wie bei den harten Faktoren nicht zulassen. 13

¹¹ Vgl. Bornemann/Knapp/Schneider/Sixl, 1999, S. 13

¹² Vgl. Scholz, 1999, S. 1182 ff.

¹³ Vgl. Sveiby, 1998, S. 209

2.3 Klassifizierung der weichen Faktoren

Da eine Vielzahl immaterieller Vermögensgegenstände existiert, soll hier der Versuch unternommen werden, eine Kategorisierung der Vermögensbestandteile vorzunehmen. Wettbewerbsvorteile durch weiche Faktoren können zum einem aus Beziehungen zu bestimmten Anspruchsgruppen ¹⁴ , oder aus betrieblichen Prozessen eines Unternehmens resultieren (Ursprung). Diese Faktoren können wiederum innerhalb, oder außerhalb des Unternehmens auftreten ¹⁵ (Erscheinung). Daraus ergibt sich eine zweidimensionale Matrix, in der sich die einzelnen Vermögensbestandteile zuordnen lassen.

Der weitere Verlauf dieser Arbeit stellt nun die internen weichen Faktoren in den Mittelpunkt. Es soll gezeigt werden, wie im Rahmen der Due Diligence eine Bewertung der Unternehmenskultur und der Human Resources erfolgen kann.

3 DIE CULTURAL DUE DILIGENCE

3.1 Einleitung

Verschiedene Untersuchungen haben in der Vergangenheit übereinstimmend ergeben, dass im Durchschnitt bis zu Zwei Drittel aller durchgeführten Fusionen und Akquisitionen nicht den erwünschten Erfolg hinsichtlich Synergien, Kostenreduktion, Umsatzsteigerung und Rentabilität erzielen. ¹⁶ Eine der Hauptursachen sind im Vorfeld nicht beachtete Kulturunterschiede zwischen den fusionierten, bzw. akquirierenden Unternehmen, die zu einer kaum zu bewältigenden Post-Merger-Integration führen. 17

¹⁴ Vgl. Haller/Dietrich, 2001, S. 1046

¹⁵ Vgl. Sveiby, 1998, S. 31

¹⁶ Vgl. Balzer/Hirn/Wilhelm, 2000, S. 89 ff.

¹⁷ Vgl. Langer, 1999, S.66