S  e i t e  I

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  II

A.  Problemstellung  1

B.  Gründe kontextuale Einordnung des Downsizing  2

I.  Gründe und Entwicklung des Downsizing  2

II.  Begriffsbestimmung und kontextuale Einordnung  3

1.  Definitionen  3

2.  Strategische Ansätze des Downsizing und deren Abgrenzung.  4

III.  Der Irrglaube schneller Ergebnisrealisation  5

C.  Optimale Gestaltung des Downsizing vor dem Hintergrund eines folgenminimalen  

Trennungsmanagements   6

I.  Voraussetzungen im Management von Downsizing Auswirkungen  6

II.  Gezielte Steuerung des Personalabbaus  8

1.  Maßnahmen des Personalabbaus  8

2.  Vermeidung negativer Auswirkungen durch gezieltes  

K  ündigungsmanagement  9

III.  Vermeidung negativer Reaktionen der Überlebenden  9

1.  Sicherung der Produktivität durch aktives Verstehen und Begleiten  

der  Überlebenden  9

2  Abwanderung der Leistungsträger durch Schaffung neuer  

Zukunftsperspektiven  verhindern  11

IV.  Optimales Management der Betroffenen zur Minimierung negativer  

Folgewirkungen  des Downsizing  12

D.  Schlußbetrachtung  13

Literaturverzeichnis   15

A. Problemstellung

Januar 2009: Der Internationale Währungsfonds geht im Zuge der vorherrschenden Finanzkrise von Abschreibungen auf US-Kredite und verbriefte Wertpapiere für das

Bankensystem in Höhe von 2,2 Billionen US-Dollar aus ¹ . Im Zuge dessen wirkt sich die Finanzkrise nun auch auf die Realwirtschaft aus. Stellenabbau ist in aller Munde und die Zeitungen titeln: „Villeroy & Boch streicht jeden zehnten Arbeitsplatz, 3000 Stellen bei ThyssenKrupp auf der Kippe, Heidelberger Druckmaschinen streicht 5000 Arbeitsplätze, Continental schließt Werk in Hannover - 780 Jobs weg, Kurzarbeit für 68.000 der 141.000 Daimler-Mitarbeiter, 3500 Mitarbeiter von Karmann-

Pleite betroffen.“ ² Passend dazu titelt die Financial Times Deutschland im April die- sesJahres „Hier ist die Krise“² und „Top Konzerne streichen Stellen“ ³ . Arbeitsplätze abzubauen, vor allem in Krisenzeiten, liegt also im Trend. Es scheint ein Allheilmittel als Reaktion auf den Absatzeinbruch zu sein, der vielen Unternehmungen derzeitig widerfährt.

Das Konzept mit einer personellen Umstrukturierung (Downsizing) auf Krisensituationen zu reagieren entstammt aus dem Jahre 1979 und diente ursprünglich zur Bewältigung von Krisensituationen. Mittlerweile hat es sich als häufig praktiziertes

Managementinstrument etabliert. ⁴ General Electric z.B. beschäftigte 1981 402.000 Mitarbeiter, im Jahr 2002 waren es, bei einer Steigerung des Börsenwertes um ca.

4.000 %, nur noch 276.000 Mitarbeiter - Ein Abbau von 126.000 Arbeitsplätzen. 5

GE ist beileibe kein Einzelfall, wie Umfragen von Morris, Cascio und Young (1999,

S. 79) und Tomasko (1993) belegen. Die Untersuchungsergebnisse variieren zwar, ⁶ der anhaltende Trend, Downsizing als eigenständige "best-practice" Strategie zu betrachten, scheint allerdings ungebrochen. Ungeachtet der Beliebtheit, vermitteln die blanken Zahlen ein anderes Bild: Das Ziel der Kostenreduktion erreichten 50%; Das

Ziel der Produktivitätssteigerung gar nur 22%. ⁷ Ein Jahr später bricht die Mehrzahl der Unternehmen aufgrund des ausbleibenden, kurzfristigen Erfolges ihre Downsi-

zing Maßnahme sogar ab. ⁸ Die häufigen Rückschläge sind bereits Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen geworden und erklären ein abfallendes Produktivitätsniveau u.a. mit der Abwanderung von Leistungsträgern und der entstehenden Überbelastung der verbleibenden Mitarbeiter.

Diese Arbeit widmet sich daher den Fragen, welche Voraussetzungen vom Management für eine optimale Gestaltung des Downsizing-Prozesses erwartet werden, wie die Leistungsbereitschaft der im Unternehmen verbliebenen Mitarbeiter gesichert werden kann und ein Verlust der Leistungsträger verhindert wird.

¹ Vgl. http://www.imf.org/External/Pubs/FT/fmu/eng/2009/01/pdf/0109.pdf; Seite 2, abgerufen am 15.04.2009

² Vgl. http://www.ftd.de/politik/deutschland/:Agenda-Hier-ist-die-Krise/500311.html?p=1, Seite 5, abgerufen am 15.04.2009

³ Vgl. http://www.ftd.de/unternehmen/industrie/494981.html; Abgerufen an 15.04.2009

⁴ Vgl. Krause, Stadil, Bünke [Auswirkungen von Downsizing Maßnahmen], S. 356

⁵ Vgl. O’Boyle (1998), S.10ff.

⁶ Nach Morris, Cascio und Young (1999, S. 79) kürzten im Zeitraum von 1980-1993 59% der Befragten Personal um >5%, 33% kürzten ihn sogar um >15%. Tomasko (1993) hingegen erfragte eine Teilnahme am Downsizing i.H. v. 90%.

⁷ Vgl. Tomasko (1993)

⁸ Vgl. Pearlstein (1994)

B. Gründe und kontextuale Einordnung des Downsizing

I. Gründe und Entwicklung des Downsizing

Unternehmungen aus Effizienzgründen zu verschlanken kann unternehmungsextern (z.B. durch die Finanzkrise) oder unternehmungsintern (z.B. durch eine strategische Fehlausrichtung) induziert sein. Ziel des Downsizing ist es, die Fehlausrichtung einer Unternehmung trotz widriger Umweltzustände zu korrigieren und ihre Leistung durch den Abbau von Humankapital und/oder des Kapitaleinsatzes zu steigern.

Auschlaggebender Einflussfaktor des Downsizing ist der technische Fortschritt in zweierlei Hinsicht. Zum einen führte er zu neuartigen Herstellungsverfahren (Automatisierung der Produktion) und damit zu einer Substitution des Produktionsfaktors Arbeit durch Kapital. So haben bspw. Amerikanische Unternehmen in den 10-15 Jahren vor 1995 über drei Milliarden Dollar in arbeitssparende Technologien inves-

tiert. ⁹ Roboter ersetzen menschliche Arbeiter am Fließband, Geldautomaten und Computer ersetzen die Bankangestellten, computergestütztes Konstruieren ersetzt technische Zeichner und Konstrukteure usw. Zum anderen wurde durch die Entwicklung neuartiger Informations- und Kommunikationssysteme das mittlere Manage-

ment in seiner Funktion als Informationsmittler nahezu überflüssig. ¹⁰ Die bisherigen Aufgaben der Informationssammlung, -analyse und -übermittlung übernahm nun, deutlich effizienter, der Computer.

Gleichzeitig konnten durch die neue Technik bestehende Prozesse und Strukturen elektronisch gespeichert, aufgearbeitet und damit auch analysiert und verglichen werden. Sie wurden dadurch transparent. Im Zuge der Globalisierung fordern die Aktionäre, Analysten und Fondsmanager eine Shareholder Value orientierte Führungsweise der Unternehmung. Sie erwarten das Einsetzen sog. „best practice“ Stra- tegien, ¹¹ wiez.B. Unternehmensfusionen zur Realisierung von Synergien, ¹² Programmbereinigungen (Konzentrationen auf Kernkompetenzen) oder Outsourcing um Kostensenkungspotentiale zu realisieren und das Ebit zu erhöhen. Bestehende Strukturen sollen zusammengefasst und vereinfacht werden und nicht mehr benötigtes Personal über Downsizing Maßnahmen freigesetzt werden.

Die Transparenz durch neue IT Entwicklungen senkt die Informationsasymetrie und schafft Vergleichbarkeit, weshalb der Shareholder Value Druck die Unternehmung zu einem weltweiten Benchmarking auffordert. Die Unternehmungsgröße und damit auch der Personalbestand wurde mit anderen Unternehmungen verglichen. Vorstände sahen sich nun in der Situation, eine erhöhte Ausstattung mit Humankapital, bei sonst gleicher Leistungserbringung im Vergleich zum Mitbewerber, rechtfertigen zu müssen. Um dem Anspruch nach einer straffen Kostenstruktur gerecht zu werden, sahen Vorstände das Downsizing als effektiven Weg an, die Unternehmungsstruktur zu verschlanken und diesem Wunsch zu entsprechen. Inzwischen ist Downsizing ebenfalls zu einer eigeständigen „best-practice“ Lösung geworden, was sich daran erkennen lässt, dass CEOs gleich bei ihrem Amtsantritt massive Stellenabbauprogramme ankündigen.

⁹ Vgl. Rifkin (1995)

¹⁰ Vgl. Kets de Vries und Balazs (1997), S. 12. Sowie Kieser (2002), S. 145

¹¹ Vgl. Kieser (2002), S. 146

¹² Vgl. Siegele (1995): Durch Unternehmensfusionen werden viele Stellen und Funktionen zusam- mengelegt und dadurch redundant.

Neben dem technischen Fortschritt sind es vor allem neue Organisationskonzepte, die Durchführung der Gemeinkostenwertanalyse und saisonale bzw. konjunkturelle Schwankungen oder Managementfehler, die eine Downsizing Maßnahme rechtfertigen. Neue Organisationskonzepte (z.B. Lean Management, Business Process Reengineering, Gemeinkostenwertanalyse) sollen die Personaleffizienz steigern und zwangen zur Produktionsverlagerung in lohnkostengünstigere Länder. Betriebszusammenlegungen, Akquisitionen und Zusammenschlüsse, sowie Streichungen von

Leistungen im Gemeinkostenbereich ¹³ führten erneut zu einem Senkungsbedarf der Personalkapazität, was mit dem hohen Wettbewerbsdruck bei Aktiengesellschaften und einer zwangsläufigen Orientierung an Kostenstrukturen der Wettbewerber korreliert.

Neben den konjunkturellen und Produktlebenszyklus-bedingten Entwicklungen, ¹⁴ ist Downsizing auch der Preis den die Mitarbeiter für strategische Fehlentscheidungen des Managements zu bezahlen haben (bspw. Planungsfehler hinsichtlich der Personalstruktur, mangelnde Planabstimmung, Fehler in der unternehmerischen Gesamtentwicklung verringern den Absatz und rechtfertigen erneut eine Downsizing Maß-

nahme). ¹⁵ Die Ursachen des Personalabbaubedarfs sind vielfältig, zielen aber immer auf eine Effizienzsteigerung der Unternehmung ab, wobei verschiedene Auslegungen von Downsizing existieren, die im Folgenden erläutert werden.

II. Begriffsbestimmung und Kontextuale Einordnung

1. Definition

Viele Unternehmungen nutzen Personalabbauprogramme um Ihr Unternehmen „fit“ (im Sinne des Lean Management) zu machen. Downsizing selbst wird daher oft oberflächlich lediglich als eine einmalige Personalabbaumaßnahme ausgelegt, bei der die Produktivität durch die Verringerung des Personaleinsatzes bei Beibehaltung des Outputs gesteigert wird.

Erklärt werden kann dies mit einer einfachen Umkehr des organisatorischen Wachstums. Während in Zeiten organisatorischen Wachstums die administrative Komponente durch eine Zunahme von Kontroll- und Koordinierungsinstanzen zu Ablaufautomatisierung unternehmungsinterner Abläufe steigt, müsste diese bei Umkehr des

Wachstums sinken, da der Bedarf für die entsprechenden Gemeinkosten wegfällt. 16

Cascio (1993, S. 96) erweitert den Umfang der einfachen Definition indem er den Personalabbau durch den Abbau von Arbeit ersetzt. Downsizing tritt seiner Meinung nach ein, wenn die Arbeit und nicht lediglich die Anzahl der Arbeitnehmer reduziert wird. Zur Realisierung fallen Funktionen, Hierarchiestufen oder einzelne Stellen weg, was zur umfassenden und in der Literatur als anerkannt geltenden Definition von Cameron und Freeman (1993) führt.

Dieser umfassende Ansatz sieht den Personalabbau lediglich als einen intentionalen („absichtlich“) Bestandteil in einem Downsizing Prozess, der als übergeordnete Ar-

¹³ Vgl.Friedl (2002) S. 320. Vgl. auch Kieser (2002) S. 144f.

¹⁴ Vgl. Marr, Steiner (2003) S. 122

(Anm.: Marr und Steiner (2003) beschäftigen sich dem Titel nach lediglich mit Personalabbau, auf Seite 45 allerdings wird die gängige Definition von Cameron (1983, S. 25) übernommen und mit Personalabbau gleichgesetzt. Die ermittelten Erkenntisse beziehen sich deshalb nicht lediglich auf die Workforce Reduction Auslegung.)

¹⁵ Vgl. Marr Steiner (2008) und Kets de Vries und Balazs (1997)

¹⁶ Vgl. Sutton und D’Aunno, 1992