Titel der Bachelorarbeit:

Eingereicht von: Gerhard Gütl

am: Fachhochschul-Bachelorstudiengang Wirtschaftsingenieur

Vertiefung: Produktions- und Prozessoptimierung

Wiener Neustadt: 15. Jänner 2011

Kurzzusammenfassung:

Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit dem Themenbereich Methoden zur Produktionsoptimierung. Ziel der Arbeit ist, die drei Konzepte KAIZEN, Just-in-Time und Single Minute Exchange of Die mit der existierenden Literatur aufzuarbeiten und deren Anwendung in einer Produktion zu erklären. Die zentralen Ziele bei den Methoden sind Reduzierung der Kosten und Rüstzeiten, optimale Maschinenauslastung, kurze Durchlaufzeiten sowie kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. An unterschiedlichsten Punkten der Wertschöpfungskette werden diese Methoden angewendet, wobei die Anwendung dieser Methoden sehr von der Unternehmenskultur sowie von zeitlichen und finanziellen Kapazitäten abhängig ist.

Schlagwörter:

KAIZEN, Just-in-Time, Single Minute Exchange of Die

Abstract:

The master`s thesis deals with business process optimization. The goal is to elaborate the three concepts KAIZEN, Just-in-Time and Single Minute Exchange of Die on the basis of current literature and explain their appliance in a production system.

Main goals are the reduction in costs and the setting-up times, the ideal load factor, short lead times as well as continuous improvement of processes. The decision for or against one of the methods depends on temporal and financial resources, because each of them focuses on different aspects of a value stream.

Keywords:

KAIZEN, Just-in-Time, Single Minute Exchange of Die

1.  Einleitung  6

1.1.  Ziel der Arbeit  6

2.  KAIZEN  8

2.1.  Ziele von KAIZEN  8

2.2.  Der Grundsatz von KAIZEN  9

2.3.  Der KAIZEN-Schirm  9

2.4.  KAIZEN vs. Innovation.  10

2.5.  Methoden von KAIZEN  13

2.5.1.  5-S-Methode  13

2.5.2.  6-W-Hinterfragentechnik und 3-MU  14

2.5.3.  PDCA-Verbesserungszyklus  15

2.5.4.  Sieben Qualitätswerkzeuge Q7  17

2.5.5.  Sieben neue Managementwerkzeuge  24

3.  Just-in-Time  25

3.1.  Ziele des JIT-Konzeptes  25

3.2.  Vor- und Nachteile des JIT-Konzeptes  26

3.3.  KANBAN.  26

3.3.1.  Funktionsweise eines KANBAN-Systems  27

3.3.2.  Hilfsmittel von KANBAN  28

3.3.3.  Anwendungsgebiet von KANBAN  30

4.  SMED- Single Minute Exchange of Die  31

4.1.  Entstehung von SMED  31

4.2.  Arten von Rüstvorgängen  32

4.2.1.  Interne Rüstvorgänge  32

4.2.2.  Externe Rüstvorgänge  33

4.3.  Anwendung von SMED  33

4.3.1.  Ausgangssituation  33

4.3.2.  Interne und externe Rüstvorgänge werden getrennt  34

4.3.3.  Interne Rüstvorgänge werden in externe umgewandelt  36

4.3.4.  Optimierung von internen und externen Rüstvorgängen  37

5.  Anwendung in der Praxis  40

5.1.  5-S-Methode  40

6.  Abkürzungsverzeichnis  45

7.  Abbildungsverzeichnis  46

8.  Tabellenverzeichnis  47

9.  Literaturverzeichnis  48

1. Einleitung

Der wachsende Wettbewerb wird durch die Auswirkungen der Globalisierung hervorgerufen. Die Unternehmen wurden zunehmend mit der Veränderung der Wettbewerbsbedingungen und mit neuen Anforderungen konfrontiert und haben erkannt, dass Handlungsbedarf besteht. Speziell japanische Industrie hat das sehr früh erkannt und hat seine Hierarchie geschmälert und die Prozesse optimiert und verbessert. Auch die westliche Industrie verspürt den ansteigenden Kostendruck, die Dynamisierung der Märkte und die speziellen Kundenanforderungen. Die Unternehmen müssen eine schlanke, flexible und kostengünstige Struktur entwickeln, um sich im Wettbewerb einen Vorteil zu verschaffen.

1.1. Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, die Themen KAIZEN, Just-in-Time und SMED aufzuarbeiten. Im Rahmen dieser Arbeit werden einerseits diese drei Konzepte vorgestellt und andererseits wird erläutert, wie durch deren Einsatz Produktionsoptimierung, Kostenersparnis und verstärkte Flexibilität geschaffen werden können.

Im ersten Schritt wird das japanische Konzept KAIZEN vorgestellt. „KAIZEN“ ist eine Unternehmensphilosophie, welche das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung darstellt. Das Prinzip wird im Produktionsmanagement und Qualitätsmanagement eingesetzt.

Im nächsten Kapitel wird Just-in-Time näher erklärt. Das Ziel bei JIT ist es, einen flüssigen Material- und Informationsfluss bei einer Lieferkette sicherzustellen. Durch das JIT-Prinzip werden Lagerstände und somit auch Kosten reduziert.

Das vierte Kapitel befasst sich mit der Optimierung der Rüstzeit - Single Minute Exchange of Die. Mit diesem Konzept gelingt eine Reduzierung der Maschinen-

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stillstandszeit. Dadurch wird das Unternehmen flexibler und kann auf die Kundenwünsche eingehen. Bei erfolgreicher Anwendung von SMED können die Bestände reduziert und die Effizienz der Produktion sowie die Flexibilität erhöht werden.

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2. KAIZEN

KAIZEN kommt aus dem Japanischen und bedeutet übersetzt „Veränderung zum Besseren“ („Kai“ steht für „Veränderung“ und „Zen“ für „zum Besseren“). Die KAIZEN-Methode ist eines der wichtigsten japanischen Management-Konzepte. Es ist nicht nur eine Methode für ergebnisorientiertes Denken, sondern vielmehr eine prozessorientierte Denkweise. Kaizen ist kein normales Management Tool, sondern vielmehr eine Philosophie. Durch Einbeziehung aller Mitarbeiter, wie

Geschäftsleitung, Führungskräfte und vor allem Arbeiter (z.B. Arbeiter sollen geschult werden, damit sie Probleme rechtzeitig erkennen), werden ständig kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen in kleinen Schritten durchgeführt. Die Mitarbeiter sollen ihre Gedanken und ihr Wissen in das Unternehmen einfließen lassen und Teil des Prozesses werden. 1

2.1. Ziele von KAIZEN

Das Ziel von KAIZEN ist nicht nur der wirtschaftliche Erfolg, sondern auch die Motivation der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter müssen ein „Wir-Gefühl“ entwickeln und sollen stolz auf ihre Arbeit und auf das Unternehmen sein. Das Management muss klar und verständlich die Ziele formulieren, so dass sie von allen Mitarbeitern verstanden werden. Um gemeinsam die Ziele zu erreichen, werden die Mitarbeiter trainiert und motiviert. Natürlich ist es für die Produktion auch wichtig, sich stetig zu verbessern und die Prozesse/Tätigkeiten zu optimieren. Ebenfalls ein wichtiges Ziel bei KAIZEN ist eine erhöhte Kundenzufriedenheit. 2

¹ Vgl. [Brunner, 2008] S. 11, [Imai, 1992] S. 15ff

² Vgl. [Imai, 1992] S. 17ff, [Dickmann, 2006] S. 20

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2.2. Der Grundsatz von KAIZEN

Der Grundsatz von KAIZEN lautet: gehe an Gemba (Ort des Geschehens), achte auf Gembutsu (die realen Dinge), suche nach Muda (Verluste, Verschwendung), mache KAIZEN (ständige Verbesserung). Bei KAIZEN sind neben Kosteneinsparung auch die Schnelligkeit, Flexibilität und Steigerung der Qualität wichtige Punkte, um die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Durch den Einsatz von KAIZEN wird mehr Eigeninitiative seitens der Mitarbeiter gefordert und gefördert, was wiederum die Kommunikation verbessert und einen Freiraum für Kreativität schafft. Durch das Aufdecken von Problemen und Verschwendungen sollte es keine neuen Probleme darstellen, sondern die Möglichkeit bieten, Kosten einzusparen bzw. Potenzial zur Kostenreduzierung zu schaffen. Wichtig ist, dass der Prozess von KAIZEN immer in Bewegung bleibt, um die Ziele zu erreichen. 3

2.3. Der KAIZEN-Schirm

Der Schirm zeigt, welche Vielzahl von Methoden und Techniken im Rahmen von KAIZEN angewendet wird. Vieler dieser Methoden und Techniken haben schon in den westlichen Ländern Anklang gefunden und ist auch nicht mehr wegzudenken. Es ist der Gedanke zur ständigen Verbesserung im Unternehmen. 4

³ Vgl. [Dickmann, 2006] S. 20f

⁴ Vgl. [Imai, 1992] S. 24f

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Abbildung 1: Der KAIZEN-Schirm 5

2.4. KAIZEN vs. Innovation

Japanische Unternehmen entscheiden sich für KAIZEN. KAIZEN wird in kleinen Schritten durchgeführt, die ständig weiter verbessert werden. Durch die kleinen Aktivitäten werden die Auswirkungen nicht so sehr sichtbar wie bei der Innovation. Die Innovation wird vom westlichen Management gelebt. Unter Innovation versteht man große Veränderungen bei Einführung von Produktionstechniken und Managementkonzepten oder beim technischen Durchbruch. Im Westen wird der Schwerpunkt auf kurzfristige Ergebnisse gesetzt. Die großen Fortschritte der Innovation erfolgen diskontinuierlich und durch großen finanziellen Einsatz. Im Westen ist das Berichtswesen auf finanzielle Kennzahlen aufgebaut, dadurch muss das Management auf den finanziellen Nutzen (Return on Investment) achten.

⁵ Quelle: [Imai, 1992] S. 25

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