Einführung der Kennzahl Social Return on Investment (SROI)

Vorbemerkung

Ich danke Ihnen für Ihr Interesse an meiner Abschlussarbeit, welche ich zur Erlangung des Wirtschafts-Diploms Betriebswirt (VWA) im Jahr 2011 erarbeitet habe.

In der Diplomarbeit mit dem Titel „Einführung der Kennzahl Social Return on Investment (SROI) in einem im Lebensmitteleinzelhandel tätigen Integrationsunternehmen“ wurden durch mich interne Daten und Inhalte des auftraggebenden Unternehmens verwendet. In Abstimmung mit dem Auftraggeber habe ich in dieser Fassung, abweichend vom Original, alle Namen, die auf den Auftraggeber bzw. seine direkten Geschäftspartner hinweisen, durch Pseudonyme ersetzt.

Die theoretischen Betrachtungen, die errechnete SROI-Kennzahl sowie der dokumentierte Berechnungsweg werden durch die Anonymisierung nicht beeinflusst und entsprechen, ohne Abweichung, der zur Bewertung bei der Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie (VWA) vorgelegten Fassung.

Heiko W. Großer

Berlin Juli 2011

2

  Einführung der Kennzahl Social Return on Investment (SROI)  

Inhaltsverzeichnis

  Vorbemerkung  2

  Inhaltsverzeichnis  3

I  Abkürzungsverzeichnis  5

II  Abbildungsverzeichnis  6

  III Tabellenverzeichnis  7

1.  Einleitung  9

1.1  Einführung in die Thematik  9

1.2  Zielstellung der Arbeit  10

1.3  Aufbau der Arbeit  11

2.  Theoretischer Hintergrund des Social Return on Investment  11

2.1  Der Berechnungsansatz des Social Return on Investment nach The Roberts Enterprise  

  Development Fund  11

2.2  Die Weiterentwicklung des Social Return on Investment für Unternehmen des Dritten ektors  15

2.2.1  Die Kernelemente der Methodik zur Berechnung des Social Return on Investment durch  

  die New Economics Foundation  16

2.2.2  Sechs Stufen zur Entwicklung der Kennzahl für Non-Profit-Unternehmen  18

3.  Theoretischer Hintergrund zur Einführung des Social Return on Investment in einem  

  Integrationsunternehmen  21

3.1  Soziale Leistungen unter dem Gesichtspunkt wirtschaftlicher Wertigkeit  21

3.2  Integrationsunternehmen zwischen Marktversagen und Staatsdefizit  22

3.2.1  Vorstellung der Einzelhandel gGmbH  25

3.2.2  Der Geschäftsbereich L-Markt I der Einzelhandel gGmbH  26

4.  Praktischer Teil mit Dokumentation der Berechnung des Social Return on Investment  26

4.1  Abgrenzung des Untersuchungsgebietes  26

4.2  Stakeholderanalyse  28

4.2.1  Klassifizierung der Stakeholder  28

4.2.2  Auswahl der Key Stakeholder und Ermittlung ihrer Zielsetzungen  29

4.3  Erstellung einer Impact-Map zur Berechnung des Social Return on Investment  30

4.3.1  Ergebnisübersicht der abgeschlossenen Stakeholderanalyse  30

4.3.2  Indikatorenfestlegung zur konkreten Messung von Ergebnissen und Auswirkungen  31

4.3.3  Der Mehrwert des L-Markt I durch die Impact Indikatoren  32

4.4  Wertmessung der sozialen Leistungskraft des L-Markt I  34

4.4.1  Umwandlung der Indikatoren in Geldeinheiten  34

4.4.2  Berechnung der Erträge für die Stakeholder durch die Bewirtschaftung des L-Markt I  35

4.4.2.1  Summe der gezahlten Nettovergütungen  35

4.4.2.2  Summe der abgeführten Arbeitnehmer- und Arbeitgeberanteile an die  

  Sozialversicherung  36

4.4.2.3  Summe der gesparten Transferleistungen durch Beschäftigung  36

3

  Einführung der Kennzahl Social Return on Investment (SROI)  

4.4.2.4  Summe der zusätzlichen Steuereinnahmen durch Abführung von Lohnsteuer und  

  Solidaritätszuschlag  37

4.4.2.5  Summe der Erträge durch Einsparungen bei den Gesundheitskosten  37

4.4.2.6  Mehrwert aller erzielten Erträge durch Stakeholder am L-Markt I  40

4.4.3  Berechnung der geleisteten Investitionen durch Stakeholder in den L-Markt I  41

4.4.3.1  Die Summe der geleisteten Eingliederungszuschüsse durch die Agentur für  

  Arbeit/JobCenter  41

4.4.3.2  Die Summe aller geleisteten Investitionen durch das Integrationsamt Berlin  42

4.4.3.3  Die Summe aller geleisteten Investitionen durch die Nordberliner Werkgemeinschaft  

  gGmbH  43

4.4.3.4  Summe aller getätigten Investitionen der Stakeholder in den L-Markt I  44

4.4.4  Berechnung des Social Return on Investment für den L-Markt I  45

5.  Bewertung des ermittelten Social Return on Investment und Empfehlungen an die  

  Einzelhandel gGmbH  45

6.  Fazit  48

IV  Literaturverzeichnis  50

V  Anhang  52

4

I Abkürzungsverzeichnis

ALGI Arbeitslosengeld I

ALGII Arbeitslosengeld II BIH Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsämter und Hauptfürsorgestellen L-Markt I* Untersuchter Lebensmittelmarkt in Berlin EGZ Eingliederungszuschüsse GKV Gesetzliche Krankenversicherung IFD Integrationsfachdienst nef New Economics Foundation, Großbritannien ABH gGmbH* Privater Investor des Betreibers des L-Markt I Einzelhandel gGmbH* Betreiber des L-Markt I REDF The Roberts Enterprise Development Fund, San Francisco WfbM Werkstatt für behinderte Menschen

* Name gegenüber der Originalfassung geändert

5

  Einführung der Kennzahl Social Return on Investment (SROI)  

II  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Was ist Impact?, nach Franssen / Scholten  

  Abbildung 2: Key Stakeholder & Zielsetzung, nach iq consult  

  Abbildung 3: Ergebnisübersicht, nach iq consult  

  Abbildung 4: Indikatorenübersicht, nach iq consult  

  Abbildung 5: Impactermittlung, nach iq consult  

6

Einführung der Kennzahl Social Return on Investment (SROI)

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kategorisierung der Stakeholder

Tabelle 2: Key Stakeholder & Zielsetzung, nach iq consult

Tabelle 3: Ergebnisübersicht, nach iq consult

Tabelle 4: Indikatorenübersicht, nach iq consult

Tabelle 5: Impactermittlung, nach iq consult

Tabelle 6: Monetarisierung des Mehrwertes, nach iq consult

Tabelle 7: Bezogenes Jahresnettogehalt nach Arbeitsaufnahme

Tabelle 8: Arbeitnehmeranteil zur Sozialversicherung

Tabelle 9: Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung

Tabelle 10: Summe der gesparten Transferleistungen

Tabelle 11: Summe der abgeführten Lohnsteuer und des abgeführten Solidaritätszuschlages

Tabelle 12: Summe der Krankentage pro Mitarbeiter und Jahr

Tabelle 13: Krankheitskosten je Einwohner in €

Tabelle 14: Berechnung des Ertrages durch Einsparung von Krankheitskosten

Tabelle 15: Zusammenfassung der ermittelten Erträge und deren Mehrwertberechnung

Tabelle 16: Summe der geleisteten EGZ durch die Agentur für Arbeit/JobCenter

Tabelle 17: Summe des gezahlten “Besonderer Aufwand” durch das Integrationsamt

Tabelle 18: Summe der Zahlungen “Außergewöhnliche Belastungen” durch das Integrationsamt

Tabelle 19: Summe der eingesparten Zinslast

Tabelle 20: Zusammenfassung der getätigten Investitionen

Tabelle 21: Diskontierung des Ertragsmehrwertes und der Investitionen

7

Einführung der Kennzahl Social Return on Investment (SROI)

Tabelle 22: Arbeitsunfähigkeit (AU): Arbeitsunfähigkeitstage und Arbeitsunfähigkeitsfälle und -tage je Fall bei Mitgliedern der Gesetzlichen Krankenversicherung, GKV -Mitglieder

Tabelle 23: Arbeitsunfähigkeit (AU): Arbeitsunfähigkeitstage und Arbeitsunfähigkeitsfälle und -tage je Fall bei Mitgliedern der Gesetzlichen Krankenversicherung, GKVpflichtversicherte Arbeitslose

8

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Die aktuellen Entwicklungen der letzten Jahre und im besonderen seit der Bankenkrise verpflichten die Unternehmen aller Wirtschaftszweige rentabel und effizient zu arbeiten, um am Markt bestehen zu können. Neben der Erbringung von qualitativ hochwertigen Leistungen rücken Kriterien wie Rentabilität, Liquidität und Produktivität zur Beurteilung unternehmerischen Erfolges immer stärker in den Fokus betriebswirtschaftlicher Betrachtungen. ¹ Diesem wachsenden Druck auf unternehmerische Entscheidungen zur Gewinnmaximierung unterliegen somit auch zunehmend Unternehmen aus der Sozialwirtschaft.

Eine immer stärker werdende Anzahl von Sozialunternehmen sehen sich mit der Kürzung staatlicher und/oder privater Zuschüsse konfrontiert, die teilweise den unternehmerischen Fortbestand in Teilen oder im Ganzen gefährden. Jedes betroffenen Unternehmen des Non-Profit-Sektors muss individuell taktisch auf diese Entwicklung reagieren. Es zeichnen sich aber vier Tendenzen ab:

 Verkleinerung des Geschäftsfeldes im Verhältnis zur Verringerung der Zuschüsse  Bildung von strategischen Partnerschaften mit Unternehmen des gleichen Sektors zur Schaffung von Synergien als Zuschussalternative

 Akquise neuer Geldgeber aus der Privatwirtschaft, aus Stiftungen oder anderer staatlicher bzw. internationaler Institutionen

 Ausweitung des bisherigen Geschäftsfeldes zur Erlangung eigener Einkünfte Die ersten beiden Strategien zielen auf eine Besitzstandwahrung mit geringem unternehmerischen Risiko ab, welche in Konsequenz auch Angebotsstreichungen und Stellenabbau beinhalten können.

Zur Akquise neuer Geldgeber, wie unter dem dritten Anstrich beschrieben, bedarf es eines erprobten und etablierten Geschäftsmodells. Viele Unternehmen erleben bei der Suche nach potenziellen Geldgebern vermehrt Forderungen zum Nachweis der wirtschaftlichen Unternehmenskraft. Im Umkehrschluss bedeuten diese, dass privatwirtschaftliche und staatliche Geldgeber verstärkt Renditeerwartungen mit ihren Investitionen im sozialwirtschaftlichen Sektor verbinden.

¹  Vgl. Treberhilfe Berlin GmbH (Hrsg.) (2009): Social Profit sozial & wirtschaftlich wirksam -Rentabel

für Alle, Treberhilfe Berlin GmbH, Berlin, S. 9.

9

Die an letzter Position dargestellte taktische Alternative bildet die thematische Grundlage zur Entwicklung von Non-Profit-Organisationen hin zu hybriden Organisationen. In diesen werden neben der Nutzung von Subventionen und Spenden zusätzlich Einkünfte generiert, die aus dem Verkauf von Dienstleistungen und/oder Produkten stammen. Dies geschieht innerhalb und außerhalb vorhandener Strukturen und in gewählten Rechtsformen mit denen diese wirtschaftlichen Ziele am besten zu erreichen sind. 2

Die letzten beiden Punkte stellen im Kern die Frage nach der monetären Messbarkeit von zu erwartenden Renditen nach Investitionen in Sozialunternehmen. Für die Sozialwirtschaft ist deshalb ein Umdenken notwendig. Steuerzahler sollten als Aktionäre sozialer Unternehmen betrachtet werden. Damit hat das Unternehmen die Verantwortung dafür, dass erzielte wirtschaftliche Effekte durch die eingesetzten Mittel bekannt werden. Die Frage nach der Produktivität und der sich daraus ableitenden volkswirtschaftlichen Rentabilität muss durch Sozialunternehmen beantwortet werden. 3

1.2 Zielstellung der Arbeit

Im Zentrum der Abschlussarbeit steht die Aufgabe einer exemplarischen Berechnung des Social Return on Investment (SROI) für den Standort L-Markt I in Berlin, im Auftrag der Einzelhandel gGmbH. Durch die SROI-Methode sollen die sozialen und öffentlichwirtschaftlichen Wertschöpfungen des Unternehmens ermittelt werden, die zusätzlich zu den finanziellen Werten des zu untersuchenden Standortes geschaffen werden. ⁴ Es wird erwartet, dass nach der Berechnung ein Ergebnis vorliegen wird, welches aussagt, dass die in das Unternehmen geflossenen sozialen Investitionen Gewinn bringend getätigt wurden. Die vorgenommene Umwandlung in eine betriebswirtschaftliche Kennzahl mit Hilfe der SROI-Methode wird den Stakeholdern eine indirekte Rendite ihrer Investitionen darstellen.

Für den Auftraggeber sind die Möglichkeiten und Grenzen der SROI-Methode zu analysieren. Es wird die Anwendbarkeit der Kennzahl SROI für ein Integrationsunternehmen betrachtet und eine Empfehlung an die Einzelhandel gGmbH erstellt, die sich mit der verallgemeinerten Einführung der Messmethode für das Gesamtunternehmen beschäftigen wird.

² Vgl. Franssen, Boris / Scholten, Peter (2008): Handbuch für Sozialunternehmertum, Koninklijke Van Gorcum, Assen , S. 8.

³  Vgl. Treberhilfe Berlin GmbH, a.a.O., S. 9.

⁴ Vgl. Scholten, Peter (2010): Social Return on Investment (SROI), in: Hartwig, Jürgen (Hrsg.): Strategische Steuerung kommunaler Sozialpolitik, Berlin, S. 49.

10

1.3 Aufbau der Arbeit

Im Kapitel 1 der vorgelegten Arbeit stehen die Einführung in die Thematik und die Formulierung der Zielsetzung im Mittelpunkt. Diesen Punkten folgen im Kapitel 2 der Arbeit die theoretischen Hintergründe und eine Übersicht der unterschiedlichen Ansätze bei der Entwicklung des SROI-Modells. In diesem Kapitel werden außerdem die wichtigsten Begrifflichkeiten und Verfahrensabläufe zur Berechnung eines SROI-Wertes dargestellt, um so auf die folgenden Kapitel überleiten zu können.

In Kapitel 3 wird das integrativ arbeitende Unternehmen, die Einzelhandel gGmbH, als Auftrag gebendes Unternehmen vorgestellt. Im Zentrum steht dabei das Geschäftsfeld

Lebensmitteleinzelhandel. Ausführlich wird auf den Lebensmittelfachmarkt L-Markt I eingegangen.

Im folgenden Kapitel 4 folgt dann die Datenerhebung als Voraussetzung für die sich daran anschließende SROI-Analyse für den L-Markt I. Analysiert und dargestellt wird das Stakeholdersystem des Unternehmen. In der zu erstellenden Impact Map werden alle Indikatoren ermittelt, die zur Bewertung der generierten Werte Voraussetzung sind. Am Ende dieses Kapitels erfolgt die exemplarische Berechnung des SROI für den L-Markt I. Im Kapitel 5 dieser vorgelegten Arbeit wird das berechnete Ergebnis aus dem vorherigen Kapitel bewertet und eingeordnet. Dabei wird die Frage im Mittelpunkt stehen, wie aussagekräftig der errechnete Wert für das Unternehmen ist und wie das Ergebnis in zukünftige strategische Überlegungen des Unternehmens gegenüber seinen Stakeholdern einfließen kann. Im abschließenden sechsten Kapitel steht eine Zusammenfassung und ein persönliches Fazit über die Zielerreichung im Mittelpunkt.

2. Theoretischer Hintergrund des Social Return on Investment

2.1 Der Berechnungsansatz des Social Return on Investment nach The Roberts Enterprise

Development Fund

Im Jahr 1996 führte der REDF anhand zweier sozialökonomischer Betriebe erstmalig eine soziale Invenstitionsrechnung durch. 5

Im Zentrum der Betrachtung zur Entwicklung dieser Kennzahl standen soziale Unternehmen, welche ihren Kunden marktorientierte Produkte bzw. Serviceleistungen anbieten und

⁵ Vgl. Laskowski, Wolfgang / Loidl-Keil, Rainer (2005): SROI - Social Return on Investment Methodenpapier, von: REDF - Roberts Enterprise Development Fund (Hrsg.), San Francisco (2001), Deutsche Übersetzung, Graz-Neuhofen, S.1.

11

gleichzeitig Qualifizierungsmöglichkeiten bzw. Arbeitsplätze für benachteiligte Menschen zur Verfügung stellen, die aktiv in den Prozess der betrieblichen Wertschöpfung eingebunden sind. ⁶ „REDF ist der Meinung, dass SROI aus einer Kombination von Kennzahlen berechnet werden kann, die sowohl wirtschaftliche als auch sozioökonomische Wertsteigerungen erfassen und monetär bewerten.“ 7

REDF stellt seinen Untersuchungen ein Wertekonzept für soziale Dienstleistungsunternehmen voran, bei dem die Wertschöpfung in drei Dimensionen stattfindet. Als erstes bildet sich ein betriebswirtschaftlicher Wert. Dieser ergibt sich dann, wenn nach einer getätigten Investition Kapitalrückflüsse ins Unternehmen messbar sind. Diese Wertschöpfung definiert REDF auch beispielhaft für gewinnorientiert arbeitende Unternehmen. Seinen Ausdruck als betriebliche Kennzahl findet diese Wertegenerierung z.B. in der Berechnung des Return on Investment (ROI). Die zweite Wertschöpfung findet in der Schaffung sozialer Werte statt. Das bedeutet, dass Ressourcen und Prozesse durch unternehmerische Tätigkeit so zusammenwirken, dass die Lebensqualitäten von Individuen und Gesellschaften verbessert werden. Beeinflusst wird diese Wertschöpfung durch politische Entscheidungen. Die Messbarkeit dieser Werte erscheint aber im Vergleich zu den betriebswirtschaftlichen als nahezu unmöglich. Zwischen diese beiden Werte stellt REDF den sozioökonomischen Wert. Dieser basiert auf Messkriterien von wirtschaftlichen Kennzahlen und versucht, dabei geschaffene soziale Werte in Geld auszudrücken. Zur Berechnung dieses Wertes werden Einsparungen bzw. Gewinne der öffentlichen Hand hinzugezogen, welche direkt auf die Tätigkeit des sozialen Dienstleistungsunternehmen zurückzuführen sind. 8

Unternehmen, die rein nach dem Ansatz von Gewinnmaximierung arbeiten, werden ihren Fokus in der Bewertung des unternehmerischen Erfolges im überwiegenden Maße auf den betriebswirtschaftlichen Teil der Wertschöpfung legen. Alle unternehmerischen Entscheidungen werden diesen wirtschaftlichen Kennzahlen unterworfen. Im Gegensatz zu diesen Unternehmen haben die drei dargestellten Dimensionen der Wertschöpfung für Sozialunternehmen zunehmend eine gleich gewichtete Bedeutung. Das drückt sich darin aus, dass unternehmerische Entscheidungen auch unter dem Gesichtspunkt der Entwicklung der sozialen und/oder sozioökonomischen Werte getroffen werden können. Das durch REDF entwickelte SROI-Modell kann somit diesen Unternehmen

⁶ Vgl. Reichelt, Daniel (2009): SROI - Social Return on Investment Modellversuch zur Berechnung des gesellschaftlichen Mehrwertes, Hamburg, S. 10f.

⁷ Laskowski, Wolfgang / Loidl-Keil, Rainer, (2005), a.a.O., S. 4.

⁸ Vgl. ebd., S. 3f.

12

helfen, ihre Entscheidungen auf Grundlage ganzheitlich entwickelter Zahlenwerke treffen zu können.

Die von REDF entwickelte Methode greift auf Standardinstrumente der Investitionsrechnung zurück und ergänzt diese um die durch soziale Unternehmen generierten Auswirkungen. Somit vereint es geschaffene ökonomische und soziale Werte und stellt diese als „Blended Value“, einem gemischten Wert, dar. Das beinhaltet

 die Betrachtung des unternehmerischen und sozialen Cashflows in einem bestimmten Zeitraum

 die Bestimmung des Barwertes des in der Zukunft entstehenden Cashflows (z.B. erfolgt eine Abzinsung um den Faktor der Inflationsrate)

 die Addition des Barwertes zur separierten Darstellung des Unternehmenswertes und des sozialen Wertes

 die anschließende Zusammenfassung dieser beiden Werte zum gemischten Wert „Blended Value“ 9

Zur Berechnung dieses gemischten Wertes wurde ein Sechs-Stufen-Modell entwickelt, welches das Kernelement des REDF-SROI-Models darstellt.: „ 1. Berechnen des Unternehmenswertes  Berechnen des geschaffenen sozialen Unternehmenswertes

 Berechnen des gemischten Wertes (dafür werden die Ergebnisse aus 1. und 2. addiert und anschließend alle langfristigen Verbindlichkeiten abgezogen.)  Berechnung des unternehmerischen Ertragsverhältnisses (Gibt die finanzielle Performance des Unternehmens an, dazu wird der entstandene Unternehmenswert mit dem investierten Kapital verglichen, indem der Unternehmenswert durch das Investment dividiert wird.)

 Berechnung des sozialen Ertragsverhältnisses

(Stellt die monetarisierbaren sozialen Auswirkungen eines sozialen Projektes dar [...]. Zur Berechnung wird der soziale Wert des Unternehmens durch das Investment, das zur Finanzierung dieses Teils des Unternehmens notwendig war, dividiert - anders ausgedrückt: Der soziale Ertrag des Projektes, der bewertbar ist und durch den sozialen Teil des Unternehmens generiert wird, wird durch die zur Initiierung des Projektes notwendigen monetären Mitteln geteilt)

 Abschließend wird das gemischte (blended) Ertragsverhältnis berechnet. (Dafür wird der gemischte Wert des Unternehmens, der in 3. kalkuliert wird, durch das investierte

⁹ Vgl. Reichelt, Daniel, a.a.O., S 12ff.

13

Gesamtkapital dividiert - dieser Wert gibt das Ertragsverhältnis sowohl des unternehmerischen als auch sozialen Teils des Unternehmens an.)“ ¹⁰ Am Ende dieses Prozesses zur Berechnung des gemischten Ertragsverhältnisses steht eine Kennzahl, die bei mindestens 1 liegen sollte. Ein Ergebnis von 1 und mehr sagt aus, dass die erzielten Werte durch die Tätigkeit des Projektes hoch genug waren, um das investierte Kapital zu rechtfertigen ¹¹ . Anders gesagt, der Kapitalgeber kann bei einer Kennzahl ab 1,0 mit einem direkten oder indirekten Rückfluss von Gewinnen als Ergebnis seiner Investition rechnen. Wie am Anfang des Kapitels beschrieben wird ein verwobener Wert von finanziellen und sozialen Erträgen und Aufwänden berechnet. Damit ist diese Variante für Unternehmen von Interesse, die neben einer wirtschaftlichen Tätigkeit auf dem freien Markt mit einer definierten Gewinnmaximierungsstrategie auch sozial agierende Unternehmensteile integrieren. Die errechnete Kennzahl SROI verfeinert somit die Aussagekraft der betriebswirtschaftlichen Kennzahl ROI als Produkt aus Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag. ¹² um den Aspekt der sozioökonomischen Wertschöpfung. Im SROI verbinden sich der ROI des Unternehmens, der ROI der sozialen Werte und der gemischter ROI aus wirtschaftlichen und sozialen Werten zu einem neuen bewertbaren Ausdruck. Dieser setzt somit die geschaffenen Werte eines Unternehmens zum insgesamt investierten Kapital in das Unternehmen in Beziehung. ¹³ Diese Methode der SROI-Berechnung nach REDF basiert bei der Messung des sozialen Wertes eines Dienstleistungsunternehmen ausschließlich auf der Erfassung der Ersparnisse für die Gesellschaft. In diesem Modell werden aber nicht die Auswirkungen des unternehmerischen Handelns für das einzelne Individuum erfasst. 14

Diese Kennzahl wurde für integrativ arbeitende Unternehmen entwickelt und basiert auf den Erfahrungen solcher Betriebe, welche eine Ausbildung und Beschäftigung von Menschen mit Benachteiligung sichern. 15

Die Übertragung des Berechnungsverfahrens auf Non-Profit-Unternehmen oder Organisationen die über keinen Unternehmenszweig verfügen, welcher Produkte oder Dienstleistungen auf dem freien Markt gewinnorientiert anbietet, gestaltet sich schwierig. Andererseits ist es durch die SROI-Methode erstmals gelungen, soziale Effekte mit Hilfe einer Monetarisierungsmethode darzustellen. Somit rückten in das Zentrum der Weiterentwicklung der SROI-Methode die

¹⁰ ebd., S.14f.

¹¹ Vgl. ebd., S.16.

¹² Vgl. Stelling, Johannes N. (2009): Kostenmanagement und Controlling, 3. unveränderte Auflage, München, S. 277.

¹³ Vgl. Laskowski, Wolfgang / Loidl-Keil, Reiner (2003): SROI - Ein Konzept zur sozio-ökonomischen Bewertung sozialer Unternehmen, in: Kontraste: Presse- und Informationsdienst für Sozialpolitik, Heft Nr. 7, S. 29.

¹⁴ Vgl. Laskowski, Wolfgang / Loidl-Keil, Rainer, (2005), a.a.O., S. 38.

¹⁵ Vgl. ebd., S.42.

14

Anwendbarkeit auf soziale Unternehmen, bei denen ausschließlich nicht finanzielle Erträge zu berücksichtigen sind.

2.2 Die Weiterentwicklung des Social Return on Investment für Unternehmen des Dritten Sektors

Neben dem durch Marktmechanismen gesteuerten Ersten Sektor und dem z.B. durch staatlich geförderte Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen geprägten Zweiten Sektor wirken im Dritten Sektor Unternehmen, Verbände und Vereine ohne Gewinnorientierung. Das Ziel unternehmerischer Tätigkeit, unnbängig von ihrer Rechtsform, liegen im Non-Profit-Sektor somit in der Erlangung gemeinnütziger Ergebnisse.

In der Erwerbswirtschaft wirkt das bilaterale Verhältnis zwischen Anbieter und Nachfrager. Kunden reagieren auf die am Markt angebotenen Produkte und Dienstleistungen mit dem Einsatz von monetären Mitteln. ¹⁶ Über dieses Verhältnis von Angebot und Nachfrage steuert sich die Finanzierung auf dem Ersten Sektor.

Die Finanzierung des Dritten Sektors beruht auf anderen Mechanismen. Neben privaten Zuwendungen in Form von Mitgliedsbeiträgen und Spenden sowie Sponsoring sind die finanziellen Zuwendungen staatlicher Institutionen charakteristisch. Es herrscht eine Dreiecksbeziehung zwischen den Leistungserbringern und den Leistungsempfängern mit den zwischengeschalteten Kostenträgern, welche auf gesetzlichen Grundlagen und Rahmenbedingungen die entstandenen Kosten für die erbrachten Sach- und Dienstleistungen erstatten. 17

Im Dritten Sektor stellt sich zunehmend die Frage nach dem wirtschaftlichen Erfolg von Investitionen. In Zeiten knapper öffentlicher Kassen begnügen sich private und staatliche Geldgeber nicht mehr mit dem einfachen Nachweis der ordnungsgemäßen Ausgabe. Von größerem Interesse wird immer mehr der Nachweis, ob die Investition auch den erwarteten Zweck erfüllt. ¹⁸ Auf dieser Ebene bedeutet der wirtschaftliche Gewinn für den Staat einen messbaren Entlastungseffekt des Steuersystems. Die Reduzierung der Inanspruchnahme von Leistungen der Krankenkassen oder aus dem Arbeitslosenversicherungssystem ¹⁹ , die mindestens gleich, optimalerweise aber größer sein sollten als die in die Sozialunternehmen geflossenen Investitionen, bilden einen weiteren volkswirtschaftlichen Nutzen. Der Staat, aber

¹⁶ Vgl. Schubert, Herbert (Hrsg.) (2005): Sozialmanagement Zwischen Wirtschaftlichkeit und fachlichen Zielen, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, S. 9.

¹⁷ Vgl. Schubert, Herbert, a.a.O., S. 9.

¹⁸ Vgl. Mildenberger, Georg / Münscher, Robert (2009): „Social Return on Investment“ - Ein vielversprechender Ansatz zur Wirkungsmessung im Dritten Sektor?, BBE Newsletter 15/2009, S. 1.

¹⁹ Vgl. Laskowski, Wolfgang / Loidl-Keil, Rainer, (2003), a.a.O., S. 26f.

15

auch private Kapitalgeber wie Stiftungen und Vereine treten zunehmend als Investor mit Renditeerwartung in Erscheinung.

Paradox erscheint diese Erwartung in einem wirtschaftlichen Sektor, in dem scheinbar die eingesetzten Ressourcen nur verbraucht werden, wenn auch für einen guten Zweck. ²⁰ Genauer betrachtet entspricht aber diese Erwartung der Überzeugung, dass verausgabte Mittel im sozialen Bereich zwar nicht als direkte Ressourcen an den Investor zurückfließen, jedoch Veränderungen bewirken, die der Gesellschaft zu gute kommen. 21

2.2.1 Die Kernelemente der Methodik zur Berechnung des Social Return on Investment durch die New Economics Foundation

An dieser Stelle lohnt es sich, genauer die Weiterentwicklung der von REDF entwickelten SROI-Berechnung durch die nef zu betrachten, die 2003 eine Version des SROI entwickelt hat, welche sich an den Verhältnissen im Dritten Sektor Großbritanniens orientieren sollte. Auch diese Weiterentwicklung beruht auf dem betrieblichen Messverfahren des ROI, um das Verhältnis von monetären Inputs auf der einen Seite zum geldwerten sozialen Outcome auf der anderen Seite zu bestimmen. Diese SROI-Berechnung sollte zum Ausdruck bringen, wie viele monetäre Einheiten aus einer sozialen Investition in die Gesellschaft zurückgeflossen sind. ²² Stellt man beide Verfahren gegenüber, unterscheidet sich die Weiterentwicklung der nef für ein Non-Profit-Unternehmen in 4 Kernelementen grundlegend von dem Ausgangsmodell von REDF. 23

Als erstes Element bezieht die nef die Stakeholder in ihre Analyse mit ein. Identifiziert werden die direkten Ziele und Erwartungen der wichtigsten Interessengruppen an die Organisation. Nur diese fließen als Grundlage in die Berechnung der Kennzahl mit ein. Begründung findet dieser Ansatz in der Annahme, dass ihr Engagement in einer Organisation Auswirkungen auf Erfolg oder Misserfolg hat. 24

Die Einbeziehung von direkten und indirekten Projektbeteiligten bei der Wertermittlung verdeutlicht zweierlei. Es geht nicht mehr nur um die reine Ermittlung eines Wertes in Form einer betriebswirtschaftlichen Kennzahl. Vielmehr geht es um das Verfahren selbst. Die Anwendung der Methode soll zu einem Prozessbewusstsein der beteiligten führen. Darin liegt die Begründung der konsequenten Einbeziehung von Stakeholdern.

²⁰ Vgl. Mildenberger, Georg / Münscher, Robert (2009), a.a.O.,S 1.

²¹ Vgl. ebd., S 2.

²² Vgl. ebd., S. 2.

²³ Vgl. Reichelt, Daniel, a.a.O., S. 19.

²⁴ Vgl. ebd., S. 20.

16

Als nächstes Kernelement prägt der nef-Ansatz den Begriff der Impact-Map. „Der Impact ist faktisch der gesamte 'Outcome' einer Organisation, abzüglich dessen, was ohnehin geschehen wäre.“ 25

Input / Eingabe Aktivitäten / Ausgang / Output Outcome / Resultat

Alle Mittel die in ein Das, was in einem Die gemessenen Summe aller Unternehmen Unternehmen Resultate Resultate eingebracht werden geschieht minus: Was sowieso passiert wäre = Impact

²⁶ Abbildung 1: Was ist Impact?, nach Franssen / Scholten

In der Impact Map werden systematisch alle Informationen über Stakeholder gesammelt. Ihre Beiträge und Aktivitäten werden dabei genauso erfasst wie die zu erwartenden Resultate sowohl als Output als auch als Impact.

Mit Hilfe dieser Übersicht können die Gesamtkosten eines Projektes finanziell ausgedrückt werden. Sie verdeutlicht weiter, wer mit welchen Aktivitäten welche Ergebnisse verrichtet hat. ²⁷ Der ermittelte Impact kann somit in einem nächsten Schritt monetär dargestellt werden. Voraussetzung für die Genauigkeit der monetären Umwandlung von Input, Output und Impact und damit auch für die Verwertbarkeit der ermittelten Werte bildet das Prinzip der Wesentlichkeit, welches gleichzeitig das dritte Kernelement des nef-Ansatzes bildet. Als Leitsatz bei der SROI-Analyse gilt, dass Qualität vor Quantität steht. Das Wichtige ist vom Unwichtigen zu trennen. Die Erstellung der Impact Map erfolgt deshalb in mehreren Verfeinerungsstufen. Pro Durchlauf werden Stakeholder bzw. deren Eingaben, Aktivitäten oder Resultate von der „Landkarte“ entfernt, bis jene übrig bleiben, die essenziell für die SROI-Analyse sind. Damit wird sichergestellt, dass nur Informationen zusammengetragen werden, die eine hohe Relevanz für die Berechnung haben. Dieser Prozess ist mit viel Sorgfalt zu führen. Das Prinzip der Wesentlichkeit soll zur Folge haben, dass die Analyse effizienter, schneller und

²⁵ Franssen, Boris / Scholten, Peter, a.a.O., S. 32. ²⁶ Vgl. ebd., S. 32.

²⁷ Vgl. ebd., S. 38.

17