André Klocksin  2/35

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  2

1.  Inhalt der Problemstellung  4

2.  Change Management  6

2.1.  Begriff des Change Managements  6

2.2.  Widerstände in Change Management-Prozessen  7

2.3.  Kommunikation im Change Management  8

3.  Praxisbeispiel einer SAP ERP-Implementierung in öffentlichen  

  Verwaltungen am Beispiel einer Stadtverwaltung  10

3.1.  Projektbeschreibung.  10

3.2.  Aufbauorganisation  12

3.3.  Ablauforganisation.  13

3.4.  Ziele der Verwaltung  14

3.5.  Beteiligte Akteure an einem Veränderungsprozess  15

3.5.1.  Mitarbeiter / Management  15

3.5.2.  Externe Berater  16

3.6.  Schwerpunkte des Change Managements  17

3.6.1.  Projektmanagement  17

3.6.2.  Schulungskonzeption und -durchführung  21

3.6.3.  Wissensmanagement  24

4.  Erfolgs- und Risikofaktoren  26

4.1.  Probleme bei der Einführung von ERP-Software im öffentlichen  

  Sektor  27

4.2.  Gründe für das Scheitern von ERP-Projekten  29

5.  Fazit und Ausblick  31

  Literaturverzeichnis  

André Klocksin 3/35

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Allgemeine Symptome für Widerstand (Doppler/Lautenburg 2005, S. 327) ^{... 8} Abbildung 2: Allgemeines Kommunikationsmodell (Birker 2004, S. 18) ^{..................................... 8} Abbildung 3: Einflussgrößen einer SAP-Einführung (Kohnke 2005, S. 176).......................... ¹¹ Abbildung 4: Verwaltungsgliederungsplan der Stadt Bielefeld (Stadt Bielefeld 2010) ....... 13

Abbildung 5: Projektorganisation (Kohnke 2005, S. 177) ^{............................................................... 18} Abbildung 6: Phasen und Arbeitspakete im SAP ERP-Vorgehensmodell (C) SAP AG ^{.... 19} Abbildung 7: Einige typische Verlaufsformen von Gestaltungsfaktoren in einem normalen

SAP Projekt (Blume 1998, S. 51) ^{.............................................................................................................. 20} Abbildung 8: Beispiel einer ereignisgesteuerten Prozesskette (Wikipedia 2011) Online in

Internet: „URL:

http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Datei:EPK_komplexes_Beispiel.png&filetimesta

mp=20050622153133 .................................................................................................................................... 25

Abkürzungsverzeichnis

Anl. Anlage Anm. Anmerkung ARIS Architektur integrierter Informationssysteme Aufl. Auflage ca. circa d. h. das heißt ERP Enterprise Resource Planning erw. erweitert et. al. et alii (und andere) ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber IT Informationstechnologie Jg. Jahrgang s. siehe S. Seite SAP Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung u. und u. a. und andere überarb. überarbeitet(e) vgl. vergleiche vollst. vollständig(e) z. B. zum Beispiel

André Klocksin 4/35

1. Inhalt der Problemstellung

Unternehmen sind bestrebt in einem immer komplexer werdenden Umfeld ihre Leistungen kostengünstig und effizient zu erstellen und anzubieten. Eine umfassende Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens ist daher notwendig. Zur Optimierung ist es erforderlich, komplexe Prozesse IT-gestützt zu realisieren. Dazu bietet es sich an, eine integrierte betriebswirtschaftliche Standardsoftware zu implementieren. Auch die öffentliche Verwaltung muss sich dieser Hilfsmittel bedienen. Auslöser für die Einführung von modernen IT-gestützten Verfahren ist die sich ständig zuspitzende Finanzkrise der öffentlichen Haushalte. Betroffen hiervon sind Bund, Länder und Gemeinden und seit kurzem auch das europäische Ausland. Immer mehr öffentliche Haushalte leiden unter Haushaltssicherungskonzepten und hierdurch eingeschränkte Gestaltungsspielräume zur Realisierung öffentlicher Aufgaben.

Rationalisierungs- sowie Qualitätspotenziale müssen in diesem Umfeld ausgeschöpft werden, um wieder effizienter agieren zu können. ERP-Systeme können hier sinnvoll unterstützen. Die Anforderungen der Bürger an die Städte und Gemeinden haben zusätzlichen Druck aufgebaut. Das Rechnungswesen der kommunalen Haushalte war jahrzehntelang die kamerale Buchführung (Kameralistik) mit den Bestandteilen:

Haushaltsplanung, Bewirtschaftung und Kasse. Ergänzend oder völlig ablösend kommen immer mehr Bestandteile des kaufmännischen Rechnungswesens hinzu, da die Kameralistik eine reine Einnahmen/Ausgabenrechnung ist (Geldverbrauchskonzept). Der Haushaltsausgleich steht bei dieser Form des Rechnungswesens im Vordergrund. Bestandteile wie eine Kosten- und Leistungsrechnung sowie Liquiditätsmanagement und Investitionsrechnungen fehlen oft völlig in der öffentlichen Verwaltung und erschweren bzw. verhindern hierdurch die Analyse, Planung, Kontrolle und Steuerung der Verwaltungstätigkeit.

André Klocksin 5/35

Alte großrechnerbasierte IT-Verfahren müssen durch leistungsfähigere und flexiblere IT-Systeme ersetzt werden weil häufig keine oder nur sehr teure Experten mehr für diese Umgebungen zur Verfügung stehen. Modernisierung der Strukturen sowie eine Neuorientierung im Rechnungswesen ermöglichen einen interkommunalen Vergleich oder den Vergleich von geplanten Soll- und Ist-Werten. Der gezielte Einsatz von Change Management kann und muss die Einführung einer komplexen betriebswirtschaftlichen Standardsoftware unterstützen damit eine Implementierung von ERP-Systemen nicht von Anfang an zum Scheitern verurteilt ist. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf das Change Management im Rahmen von SAP ERP-Implementierungsprojekten in der öffentlichen Verwaltung. Nach einer theoretischen Einführung von relevanten Themen des Change Managements soll an einem Praxisbeispiel eines größeren SAP ERP-Einführungsprojektes in einer Kommune gezeigt werden, wie Change Management dazu beitragen kann, solche Projekte erfolgreich zu bewältigen. Dabei werden die kritischen Erfolgs-und Risikofaktoren dargestellt und

Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen Umsetzung gegeben.

André Klocksin 6/35

2. Change Management

2.1. Begriff des Change Managements

In der Fachliteratur existiert keine allgemein anerkannte Definition von Change Management. Es handelt sich um „eine Art Containerbegriff und ist nicht eindeutig definierbar.“ (Simon 2002, S. 82). Change kann wörtlich mit Veränderung übersetzt werden. Management ist ein „angloamerikanischer, im Rahmen des betriebswirtschaftlichen

Sprachgebrauchs verwandter Begriff für die Leitung eines Unternehmens.“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2010, S. 1997). Unter Change Management wird die „laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und an veränderte Rahmenbedingungen“ -strukturen (Gabler

Wirtschaftslexikon 2010, S. 586) verstanden. In der Regel handelt es sich hierbei um „die Steuerung von tief greifenden, geplanten Veränderungen in Organisationen.“ (Kohnke 2005, S. 52). „Der Grund, weshalb Change Management überhaupt erfunden wurde - und erfunden werden musste -, ist, dass Menschen lebhaften Anteil an dem nehmen, was mit ihnen und um sie herum geschieht. Deshalb ist bei Veränderungsvorhaben in sozialen Systemen ein schlüssiges Fachkonzept sowie ein effizientes Projektmanagement bestenfalls eine notwendige, niemals aber eine hinreichende Voraussetzung für den Erfolg.“ (Berner 2010, S. 12). Oft verlaufen Veränderungsprojekte in Unternehmen und anderen Organisationen nicht erfolgreich. Aktuelle Studien zeigen auf, dass „70% aller Veränderungsprojekte nicht erfolgreich verlaufen. Als häufigster Grund hierfür wird fehlendes oder falsch eingesetztes Management des Veränderungsprozesses benannt.“ (KPMG und Justus-Liebig-Universität Giessen 2009, S. 5). „Zu den zentralen Aufgaben des Change Managements zählen nicht nur die Gestaltung des

Veränderungsprozesses »nach unten«, sondern gleichermaßen auch die Unterstützung und das Coaching »nach oben«“ (Berner 2010, S. 10).

André Klocksin 7/35

2.2. Widerstände in Change Management-Prozessen

Wenn Organisationen erfolgreich sein wollen, müssen sie sich veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Von Veränderungen in Unternehmen sind sowohl die Organisation als auch Geschäftsprozesse und Mitarbeiter betroffen. Bei der Implementierung von Veränderungen in Unternehmen ist häufig mit Widerstand zu rechnen. Dieser Widerstand tritt häufig in Form von Ängsten, Unsicherheit und Besitzstandsdenken auf. Von der Qualität der Kommunikation ist es daher abhängig, in welchem Umfang Unruhe, Verunsicherung und Ängste im Rahmen von Veränderungsprozessen auftreten: „Wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte im Unklaren gelassen werden, was eigentlich geschieht und was von der Geschäftsleitung damit bezweckt wird, ist es kein Wunder, wenn sie darauf beunruhigt und defensiv reagieren.“ (Berner 2010, S. 341). Stehen Veränderungen an, muss das Management gegensteuern. Die Beschäftigten müssen an den Veränderungsprozessen beteiligt und integriert werden. Ängste sollten den Mitarbeitern frühzeitig genommen werden.

Folgende Grundsätze müssen in der Praxis beachtet werden:

1. Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand

2. Widerstand enthält immer eine „verschlüsselte Botschaft“ 3. Nichtbeachtung von Widerständen führt zu Blockaden 4. Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen (vgl. Doppler/Lautenburg 2005, 333f).

Die nachfolgende Abbildung soll die Symptome für Widerstände aufzeigen und deutlich machen, in welchen Formen Widerstand auftreten kann. Doppler/Lautenburg unterscheiden verbale und nonverbale Bestandteile, die sowohl in aktiver als auch in passiver Form auftreten können.

André Klocksin 8/35

Abbildung 1: Allgemeine Symptome für Widerstand (Doppler/Lautenburg 2005, S. 327).

2.3. Kommunikation im Change Management

Unter Kommunikation wird in der Kommunikationswissenschaft der „… Prozess der Übertragung von Nachrichten zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern…“ (Gabler 2010, S. 1734) verstanden.

Abbildung 2: Allgemeines Kommunikationsmodell (Birker 2004, S. 18)

Personen können nicht nicht kommunizieren (vgl. Watzlawick et al. 2007, S. 59). So sind z. B. die Körpersprache oder das Nicht-Handeln ebenso

André Klocksin 9/35

von Bedeutung. Nicht nur die Information spielt in der Kommunikation zwischen Menschen eine entscheidende Rolle. Weitere Einflussfaktoren wie Wahrnehmung, Denken, Emotionen und Motivationen spielen eine bedeutende Rolle.