Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   II

1  Einleitung  1

2  Grundlegungen  2

2.1  Kollaboration innerhalb der Supply Chain  2

2.2  Betreibermodelle  5

3  Kriteriengeleitete Analyse  7

3.1  Ansatz der Prinzipal-Agenten-Theorie  7

3.2  Bewertungskriterien  10

3.2.1  Monetäre Aspekte  10

3.2.2  Nichtmonetäre Aspekte  12

3.2.3  Technische Aspekte  16

3.3  Integrativer Ansatz  18

4  Abschließende Bemerkungen  21

5  Literaturverzeichnis.  22

6  Anhang  26

Einleitung 1

1 Einleitung

Steigender Wettbewerbsdruck im Umfeld national und international verschmelzender Produktionsnetzwerke stellt für Unternehmungen immer neue Herausforderungen dar. Zum einen schafft die Zunahme der globalen Arbeitsteilung gerade in der Zulieferindustrie eine wachsende Konkurrenzsituation ¹ , zum anderen steigen die Forderungen der Endkunden an die Erschließung von Ratiopotentialen und Partizipation an technischen Neuerungen ² . Neben den klassischen Werkzeugen der Reorganisation wie Produktivitätssteigerung, Durchlaufzeitverkürzung und Qualitätssteigerung ³ bietet gerade die unternehmensübergreifende Kooperation entlang der Wertschöpfungskette geeignete Ansatzpunkte, um die globale Leistungsfähigkeit zu stärken. Im Wandel zur tertiären Ausrichtung - auf dem Gebiet des Maschinen- und Anlagenbaus - beschreiben gerade innovative Kooperationsansätze hierzu eine steigende „Integration von Produkten und Dienstleistungen zu hybriden Produkten“ ⁴ . Durch den Einsatz von Betreibermodellen wird hierbei ein Wandel vom reinen Produktgeschäft zum problemlösenden Servicegeschäft vollzogen ⁵ . Die Wirkungen der tertiären Ausrichtung durch die Anwendung von Betreibermodellen in kollaborativen Supply Chains sollen hierzu im Rahmen der vorliegenden Seminararbeit untersucht werden. Explizit gilt es hierbei, die entstehenden Chancen und Risiken für die Kollaboration zu untersuchen.

Zunächst ist es wichtig, den Ansatz der Kollaboration innerhalb des Supply Chain Managements eingehend zu erläutern. Anschließend erfolgt eine Einführung in die Herkunft und den Gebrauch von Betreibermodellen im Umfeld der Investitionsgüterindustrie, welche zudem eine Abgrenzung zur klassischen „make-or-buy“- Entscheidung beschreiben. Die Untersuchung der Chancen und Risiken für die Kollaboration aus Sicht aller beteiligten Akteure erfolgt weitergehend mit Hilfe einer kriteriengeleiteten Analyse. Hierbei werden neben dem Ansatz der Prinzipal-Agenten-Theorie sowohl monetäre als auch nicht monetäre sowie technische Einflussfaktoren und deren Wirkungen auf die Zusammenarbeit berücksichtigt. Den Abschluss der Analyse bildet ein integrativer Be- ¹ Vgl.Völker/Neu (2008), S. 1

² Vgl. Brost/Leins (2004), S. 86

³ Vgl. Wildemann (2004a), S. 330

⁴ Vgl. Hypko (2008), S. 15

⁵ Vgl. Hornschild/Kinkel/Lay (2004), S. 65f

Grundlegungen 2

trachtungsansatz entlang der kompletten Wertschöpfungskette. Im Rahmen der weiteren Ergebnisauswertung erfolgt eine vergleichende Zusammenstellung der zuvor gewonnenen Ergebnisse. Zudem werden erfolgskritische Ausblicke und Empfehlungen für den Einsatz von Betreibermodellen in kollaborativen Supply Chains gegeben.

2 Grundlegungen

2.1 Kollaboration innerhalb der Supply Chain

Immer weiter schrumpfende Produktlebenszyklen bei stetig steigenden Anforderungen an die Individualisierung der arbeitsteilig erstellten Leistungen stellen die größte Her-ausforderung an die Planungs- und Koordinationskompetenz von Unternehmungen ⁶ dar. Sind die unternehmungsinternen Ratiopotentiale ausgeschöpft, lassen sich weitergehende Optimierungen der logistischen Zielgrößen nur noch aus einer synchronisierten Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette generieren. Im Allgemeinen gilt die Beherrschung des Bullwhip-Effekts als wichtigstes Ziel im Rahmen des Supply Chain Managements ⁷ . Der Effekt beschreibt das Aufschaukeln relativ stabiler Endkundennachfragen über die diversen Tiers der Wertschöpfungskette bis hin zu den Rohstofflieferanten. Aufgrund des fehlenden Informationsaustausches können bereits geringe Schwankungen des Endkundenbedarfes zu starken Nachfrageschwankungen führen, wodurch sich weitere negative Effekte ergeben. Die verminderte Leistungsfähigkeit der Supply Chain wird folglich in Form von Überbeständen, schlechter Kapazitätsauslastung, mangelnder Flexibilität sowie steigenden Kosten bis an den Endkunden weitergegeben ⁸ . Die Ursachen des Bullwhip- Effekts lassen sich laut Lee ⁹ auf eine mangelnde Abstimmung zwischen den einzelnen Supply Chain Partnern zurückführen. Besondere Aufmerksamkeit erhält hierbei der wechselseitige Informationsfluss entlang der Wertschöpfungskette, durch den es möglich ist, die Leistungsfähigkeit der Supply Chain maßgeblich zu verbessern ¹⁰ .

⁶ Vgl. Langemann (2004) S. 437f

⁷ Vgl. Sucky (2004) S. 21; Ireland (2005) S. 7

⁸ Vgl. Langemann (2004) S. 437; Völker/ Neu (2008) S. 6

⁹ Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (2004) S. 1875- 1885

¹⁰ Vgl. Gavirneni/Kapuscinski/Tayur (1999) S. 23f; Chen/ Drezner/Ryan/Simchi-Levi (2000) S. 442

Grundlegungen 3

Durch die Anwendung etablierter Logistikkonzepte auf Grundlage empirischer Untersuchungen lässt sich die überorganisationale Gesamtleistung unternehmungsspezifisch optimieren ¹¹ . Auf dem Weg von der rein intern geprägten Ressourcenkoordination hin zur vollständig synchronisierten Wertschöpfungskette stellt die Kollaboration im Supply Chain Management einen entscheidenden Lösungsansatz dar. Unter dem Ansatz der Kollaboration wird die offene Kooperation zweier Wertschöpfungspartner auf Grundlage gemeinsamer Informations- und Wissensstände beschrieben ¹² . Die Kollaboration setzt hierbei an den Schnittstellen zwischen den Grenzen der an der Wertschöpfungskette beteiligten Unternehmungen an, um Transparenz zu schaffen und die Planungs- und Steuerungsprozesse zu harmonisieren ¹³ . Neben dem Aufbau und Erhalt von Wettbe-werbsvorteilen ¹⁴ als Resultat einer intensiven Zusammenarbeit lassen sich laut Langemann weitere Teilziele ermitteln ¹⁵ :

- Abbau von Beständen in der Supply Chain

- Erhöhung der Variabilität

- Verbesserung der Transparenz

- Erhöhung der Reaktionsfähigkeit

- Erhöhung der Planungsfrequenz

- Senkung von Transaktionskosten

Die Annäherung an die beschriebenen Ziele lässt sich laut Wildemann über verschiedene Instrumente erreichen, die darauf abzielen, die Komplexität der Kollaboration zu reduzieren, zu beherrschen und zu vermeiden. Beispielsweise werden hierbei gemeinsame Datenbestände und Prognosen, der Abgleich verschiedener Kapazitäten und Bestände sowie unternehmensübergreifende Parallelisierungen genannt ¹⁶ . Im Rahmen der „Forecast Collaboration“ wird hierbei versucht, mittels verbindlicher Prognosen im mittel- bis langfristigen Planungshorizont die Kundennachfrage an die Supply Chain Partner zu kommunizieren. Ziel ist das gemeinsame Erkennen und Beheben von Abwei-

¹¹ Vgl.Völker/ Neu (2008) S. 29f

¹² Vgl. Völker/Neu (2008) S. 48

¹³ Vgl. Wildemann (2005) S. 502ff, Sucky (2004) S. 282

¹⁴ Vgl. Zuther (2004) S. 22

¹⁵ Vgl. Langemann (2004) S. 440f

¹⁶ Vgl. Wildemann (2005) S. 509ff

Grundlegungen 4

chungen anhand vorgeschriebener Kooperationsabläufe. Um weiterhin das Auftreten von Kapazitätsengpässen einzudämmen, erfolgt im Rahmen der „Capacy Collaboration“ ein Abgleich der in der Supply Chain zur Verfügung stehenden Kapazitäten. Ziel dieser Abstimmung ist eine gesteigerte Kapazitätsauslastung bei gleichzeitiger Vermeidung von Produktionsverzögerungen (siehe Abbildung 1) ¹⁷ . Auch die gemeinsame Abstimmung der Transportkapazitäten („Transportation Collaboration“) liefert mit einer termin- und kostengerechten Distribution Beiträge zur unternehmensübergreifenden Supply Chain Optimierung. Auch die Optimierung der Auftragsabwicklung mit Hilfe der „Order Collaboration“ sowie eine abgestimmte Bestandsplanung „Inventory Collaboration“ stellen bedeutende Maßnahmen der Kollaboration dar. Der Anwendungsbereich der beschriebenen Instrumente lässt sich grundsätzlich auf sämtliche Unternehmensbereiche ausdehnen ¹⁸ . Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung werden hingegen Aktivitäten im Bereich der Produktion untersucht. Der Fokus liegt hierbei in der Kollaboration auf dem Gebiet der Ausstattung von Produktionsbetrieben mit anlagentechnischer Infrastruktur.

Abbildung 1: Von der Ressourcenplanung zur Kollaboration

¹⁷ Vgl. Langemann (2004) S. 446

¹⁸ Vgl. Völker/Neu (2008) S. 59ff

Grundlegungen 5

2.2 Betreibermodelle

Die gesteigerten Anforderungen global agierender Märkte stellen auch die Hersteller von Produktionsanlagen für die Original Equipment Manufacturer (OEM) vor neue Herausforderungen, um auf dem Markt bestehen zu können ¹⁹ . Für die Hersteller von Investitionsgütern zeigt sich hierbei, dass eine rein produktbezogene Geschäftsausrichtung dauerhaft kein Garant für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit ist ²⁰ . Tendenziell zeigt sich dabei der Wandel von der Vermarktung technisch anspruchsvoller und qualitativ hochwertiger Produktionsanlagen zu serviceorientierten Problemlösungen, die sich flexibel in die Wertschöpfungskette des Kunden integrieren lassen ²¹ . Eine konkrete Verschmelzung von Investitionsgütern und Dienstleistungen findet in Betreibermodellen ²² ihre Anwendung.

Ihren Ursprung und die bisher am meisten verbreitete Anwendungsform haben Betreibermodelle in bautechnischen Infrastrukturprojekten aus öffentlicher Hand. Da diese durch sehr hohe Investitionsvolumina gekennzeichnet sind, werden Errichtung und Betrieb dieser Großmaßnahmen an private Unternehmungen vergeben. Über den Zeitraum einer definierten Nutzungsdauer sind nun Nutzungsgebühren an den privaten Betreiber zu entrichten. Nach Ablauf der Betreiberphase geht das Projekt in der Regel anschließend in öffentlichen Besitz über ²³ .

Eine Definition von Betreibermodellen für Investitionsgüter lässt sich aus der DIN 32541 ableiten ²⁴ . Unter Betreiben wird demnach die „Gesamtheit aller Tätigkeiten, die an Maschinen und vergleichbaren technischen Arbeitsmitteln von der Übernahme bis zum Ausmustern ausgeübt werden“ ²⁵ verstanden. Da in der Literatur starke Differenzen über den Leistungsumfang von Betreibermodellen vorherrschen ²⁶ , erfolgt deren Beschreibung im Weiteren unter Verwendung eines Modelles. Konkret geht es hierbei um die Integration von Betreibermodellen in das Umfeld der klassischen „make or buy“

¹⁹ Vgl. Spath/Demuß (2001) S. 35

²⁰ Vgl. Wiendahl/Harms (2001) S. 6

²¹ Vgl. Hornschild/Kinkel/Lay (2004) S. 65f; Meier (2004) S. 4

²² Eine synonyme Bedeutung kann dem englischen Begriff „Performance Contracting “ zugeordnet werden. Vgl. Lay (2007) S. 1

²³ Vgl. Wiendahl/Harms ( 2001) S.6f

²⁴ Siehe hierzu Anhang A: Tätigkeiten des Betreibens nach DIN 32 541, S. 19

²⁵ Vgl. DIN 32 541 (1977) S.1

²⁶ Vgl. Lay (2007) S. 2ff