Kundenbindung  und Neukundengewinnung durch One-to-One-Marketing im Rahmen  

des  electronic Customer Relationship Marketing mit Fallbeispiel aus der Tourismusbranche  

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis......................................................................................................   III

Abbildungsverzeichnis.   VI

1  Einleitung.  1

2  One-to-One-Marketing und Kundenbindung  3

2.1  Evolution des Marketing  3

2.1.1  Transaktionsmarketing  4

2.1.1.1  Undifferenziertes Massenmarketing.  5

2.1.1.2  Differenziertes Massenmarketing (Variantenmarketing)  6

2.1.1.3  Segmentmarketing.  8

2.1.1.4  Nischenmarketing  10

2.1.1.5  Kundenindividuelles Marketing  13

2.1.2  Beziehungsmarketing  14

2.1.2.1  Customer Relationship Marketing  15

2.1.2.2  Direktmarketing  17

2.1.2.3  Dialogmarketing.  19

2.1.2.4  Database Marketing.  20

2.1.2.5  E-Mail-Marketing.  21

2.1.2.6  Permission Marketing  23

2.1.2.7  One-to-One-Marketing  26

2.1.2.8  Evolutionsstufen des E-Mail-Marketing  30

2.2  Kundenbindung  32

2.2.1  Beziehungsprozess der Kundenbindung  34

2.2.1.1  Kundenorientierung  34

2.2.1.2  Kundennähe  34

2.2.1.3  Kundenerwartung  35

2.2.1.4  Kundenzufriedenheit.  37

2.2.1.5  Kundenloyalität  38

2.2.1.6  Kundenbindung  39

2.2.1.7  Kundenbindungsmanagement  41

2.2.2  Wirkungskette der Kundenbindung  42

2.2.3  Wirtschaftliche Bedeutung der Kundenbindung  44

2.2.4  Kundenbindungsinstrumente  46

2.2.4.1  Produktpolitische Kundenbindungsinstrumente  46

2.2.4.2  Preispolitische Kundenbindungsinstrumente.  47

III

Kundenbindung  und Neukundengewinnung durch One-to-One-Marketing im Rahmen  

des  electronic Customer Relationship Marketing mit Fallbeispiel aus der Tourismusbranche  

2.2.4.3  Distributionspolitische Kundenbindungsinstrumente  48

2.2.4.4  Kommunikationspolitische Kundenbindungsinstrumente.  49

2.2.4.5  Kundenclub.  50

2.2.4.6  Kundenbindung im E-Business  51

2.3  Kundenbewertung  53

2.3.1  Notwendigkeit von Kundenwertmodellen  53

2.3.2  Determinanten des Kundenwerts.  54

2.3.3  Kundenwertmodelle.  55

2.3.3.1  Eindimensionale, monetäre Kundenwertmodelle  57

2.3.3.2  Eindimensionale, nicht-monetäre Kundenwertmodelle.  59

2.3.3.3  Mehrdimensionale Kundenwertmodelle  60

3  Fallbeispiel aus der Tourismusbranche  64

3.1  TUI Deutschland GmbH innerhalb der TUI AG.  64

3.1.1  Datenquellen und Datenumgebung der TUI Deutschland  65

3.1.2  Marketingmaßnahmen der TUI Deutschland  66

3.1.3  Ist-Analyse des TUI Internet-Newsletters.  67

3.1.4  Internet-Newsletter der wichtigsten Mitbewerber der TUI.  69

3.2  Konzeption des TUI E-Mail-Newsletters  70

3.2.1  Gründe für einen Internet-Newsletter.  70

3.2.2  Empfehlenswerte Richtlinien für das Verschicken von Werbe-E-Mails.  72

3.2.3  Rechtliche Aspekte des E-Mail-Marketing.  74

3.2.4  Verteiler  75

3.2.4.1  Adressgewinnung  75

3.2.4.2  Umsetzung der Anmeldung  77

3.2.5  Design und Layout.  79

3.2.5.1  E-Mails im Plain-Text-Format.  80

3.2.5.2  E-Mails im HTML-Format.  80

3.2.5.3  E-Mails für AOL-User.  81

3.2.5.4  E-Mails im Flash-Format.  82

3.2.6  Technik.  82

3.2.6.1  Prüfung der Gültigkeit von E-Mail-Adressen  82

3.2.6.2  Ab- und Ummeldeverfahren.  83

3.2.6.3  Content Management System.  84

3.2.6.4  MIME-Multipart-Format  86

3.2.6.5  Bounce-Management  86

3.2.6.6  Link-Tracking  87

IV

Kundenbindung  und Neukundengewinnung durch One-to-One-Marketing im Rahmen  

des  electronic Customer Relationship Marketing mit Fallbeispiel aus der Tourismusbranche  

3.2.7  Content.  88

3.2.8  Versendungsfrequenz und Zeitpunkt  89

3.2.9  Personalisierung.  90

3.2.10  Individualisierung.  91

3.2.11  Refinanzierungsmöglichkeiten  91

4  Fazit und Ausblick  93

Literaturverzeichnis.   96

Quellenverzeichnis  Internet  100

Anlage  A - Screenshot TUI Newsletter-Tool  103

Anlage  B- Screenshot von TUI-Homepages  104

Anlage  C - Internet-Newsletter TUI Deutschland GmbH  105

Anlage  D - Internet-Newsletter der TUI Mitbewerber.  106

Anlage  E - SMS-Dienst L’TUR Tourismus AG.  113

Anlage  F - TUI Family-Mailing  115

Anlage  G - TUI-Kundenzeitschrift „Welcome “  116

Anlage  H - Mögliche Clusterung für One-to-One-Marketing  117

V

Kundenbindung  und Neukundengewinnung durch One-to-One-Marketing im Rahmen  

des  electronic Customer Relationship Marketing mit Fallbeispiel aus der Tourismusbranche  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Das strategische Megatrendmodell  

Abbildung  2: Gegenüberstellung undifferenziertes vs. differenziertes Marketing.  

Abbildung  3: Von der Nische zum Segment.  

Abbildung  4: Loyalitätsleiter auf dem Weg zum Stammkunden.  

Abbildung  5: Die Evolutionsstufen im E-Mail-Marketing vom Massen- zum  

Individualmarketing   

Abbildung  6: Gesamtkonstrukt des Beziehungsprozesses.  

Abbildung  7: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.  

Abbildung  8: Wirkungskette der Kundenbindung  

Abbildung  9: Entwicklung des Kundenertragswertes mit der Dauer der Beziehung  

Abbildung  10: Modell zur Kundenbindung im E-Business  

Abbildung  11: Determinanten des Kundenwerts  

Abbildung  12: Ausgewählte Kundenbewertungsmodelle.  

Abbildung  13: Modell einer umsatzbasierten ABC-Analyse der Kundenstruktur  

Abbildung  14: Portfolio-Modell zur Kundenbewertung  

Abbildung  15: Cube-Modell zur Kundenbewertung  

Abbildung  16: Kundendatenquellen entlang der touristischen Wertschöpfungs-  

kette  der TUI AG  

VI

1 Einleitung

Das Thema Kundenbindung nimmt branchenübergreifend in deutschen Unternehmen eine immer bedeutendere Stellung ein. Ein wichtiger Aspekt für diese Entwicklung ist die Erkenntnis, dass durch langfristige Kundenbindung der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens erheblich gesteigert werden kann, da die Gewinnung eines Neukunden meist um ein vielfaches kostenintensiver ist als die Befriedigung eines bereits bestehenden Kunden.

Dies hat zur Folge, dass die Zukunft des Verkaufens verstärkt im Management der bestehenden Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management, kurz: CRM) liegt. Der Schlüssel für erfolgreiches CRM ist das Dialogmarketing, weil sich nur durch kontinuierliche Kommunikation eine Kundenbeziehung effektiv steuern lässt. Mit Hilfe des Mediums E-Mail eröffnen sich dem Dialogmarketing vollkommen neue Perspektiven, da es gegenüber den „alten“ Medien wie Brief, Telefon und Telefax eine Reihe von Vorteilen besitzt, die im Folgenden näher erläutert werden. Gegenwärtig gibt es in Deutschland ca. 30,8 Mio. Internetnutzer ¹ , von denen 97,3% „häufig oder gelegentlich“ E-Mail zur Kommunikation einsetzen ² . Diese Zahlen verdeutlichen, dass die E-Mail kein Nischenmedium mehr ist, sondern mittlerweile durchaus als Massenkommunikationsmedium gelten kann. Durch E-Mail-Marketing, d.h. die Verknüpfung elektronischer Datenbanken mit dem Kommunikationsmedium E-Mail, haben Werbetreibende erstmals in der Geschichte des Marketing die Gelegenheit, kostengünstig die Vorteile des Massenmarketing und des One-to-One-Marketing miteinander zu kombinieren.

¹ NFO Infratest Personnel Development Centre, Euro.net 9 (2001), Internetquelle

² Fittkau und Maaß (2001), 12. w3b-Umfrage, Internetquelle

1

Der theoretische Teil dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung des Marketing in den letzten 50 Jahren vom undifferenzierten Massenmarketing bis zum electronic Customer Relationship Marketing (eCRM) und One-to-One-Marketing. Hierbei werden verschiedene Elemente des CRM wie Direktmarketing, Dialogmarketing, Database Marketing und Permission Marketing erläutert. Des Weiteren werden Instrumente zur Kundenbindung und Konzepte zur Kundenbewertung dargestellt. Im zweiten Teil werden die in der Praxis wichtigsten Aspekte des Permission- und One-to-One-Maketing behandelt, die bei der Konzeption des optimierten E-Mail-Newsletters der TUI Deutschland zu berücksichtigen sind. Abschließend wird eine Bewertung des One-to-One-Marketing mit einem Ausblick in die Zukunft vorgenommen.

2

2 One-to-One-Marketing und Kundenbindung

Die meisten Unternehmen setzen die Werkzeuge Werbung, Verkaufsförderung und persönlichen Verkauf im Sinne des Massenmarketing ein. Jedem dieser Werkzeuge fällt eine bestimmte Aufgabe zu, die bei möglichst vielen Kunden effizient erfüllt werden soll. Die Werbung soll für Bekanntheit sorgen, die Verkaufsförderung soll zum Kauf anregen, und im persönlichen Verkauf soll der Verkaufsabschluss erzielt werden. Beim Einsatz all dieser Werkzeuge wird in der Regel kein direkter Kontakt zwischen Hersteller und Endnutzer aufgebaut, was zur Folge hat, dass der Hersteller keine direkte Reaktion des Endnutzers beobachten kann. Selbst beim persönlichen Verkauf wird der Endnutzer weitgehend anonym behandelt, da die Mehrzahl der Unternehmen ihre Verkäufer lediglich dazu einsetzt, um die Produkte an den Handel, also das Bindeglied zum Endnutzer, zu verkaufen.

Mit Direktmarketing wird versucht, unmittelbar mit dem Kunden zu kommunizieren und von ihm eine direkte Reaktion, möglichst in Form eines Auftrags, zu erhalten. Werbung, Verkaufsförderung und Verkauf werden hier in besonderer Form eingesetzt, um gewünschte Kundenreaktionen zu bewirken und die Kunden aus ihrer Anonymität zu lösen. 3

In diesem Kapitel wird zuerst die Evolution des Marketing der letzten 50 Jahre dargestellt und die Entwicklung vom Massenmarketing zum Customer Relationship Marketing erläutert. Anschließend werden die Elemente des CRM und Instrumente zur Kundenbindung dargestellt. Eine Beschreibung der Notwendigkeit der Kundenbewertung und Konzepte zu deren Umsetzung schließen dieses Kapitel ab.

2.1 Evolution des Marketing

Seit Beginn der 1980er Jahre ist das Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) in Wissenschaft und Praxis immer bedeutender geworden. Der Ansatz des Customer Relationship Marketing (CRM) basiert auf der Entwicklung und Verbesserung bestehender Kundenbeziehungen während ihrer gesamten Lebenszeit, anstatt den Schwer-

³ vgl.Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 1187

3

punkt auf die Akquisition neuer Kunden zu legen, wie es beim Transaktionsmarketing der Fall ist. 4

Abbildung 1 verdeutlicht den Wandel vom Massenmarketing, das durch einen hohen Grad an Generalisierung gekennzeichnet ist, hin zu einem sich immer deutlicher abzeichnenden kundenindividuellen Marketing, bei dem sich das Verhältnis Generalisierung/Individualisierung komplementär zum Massenmarketing verhält.

Generalisierung

Abbildung 1: Das strategische Megatrendmodell 5

Bei der Betrachtung des Megatrendmodells ist zu berücksichtigen, dass die genannten strategischen Evolutionsformen nicht streng voneinander abzugrenzen sind, sondern es sich vielmehr um Strategiemuster handelt, die in vielen Märkten bis heute parallel bzw. überlappend angewendet werden.

2.1.1 Transaktionsmarketing

Der Ausgangspunkt des Marketing lag in Mitte des letzten Jahrhunderts, als die Notwendigkeit der strategischen Profilierung von Markenartikeln mit Hilfe von Produkt- und Markenimages erkannt wurde. Marketing bedeutet verkürzt die Schaffung und die Pflege von Marken. Aus der Kenntnis, dass sich der Absatzbereich im Rahmen des Käu- ⁴ vgl.Payne/Rapp (1999), Relationship Marketing, S. 3

⁵ Quelle: vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 294

4

fermarktes immer mehr zum Engpassfaktor des Unternehmens entwickelt, entstand die damals neue Philosophie der marktorientierten Unternehmensführung. 6

2.1.1.1 Undifferenziertes Massenmarketing

Massenmarketing ist eine Strategie, die auch heute noch von vielen Unternehmen in vielen Märkten erfolgreich realisiert wird. Sie erfolgt aus der Null-Segmentierung, d.h. der Anbieter betreibt Massenproduktion, Massendistribution und Massenabsatzförderung für ein Produkt. Hieraus ergeben sich Skaleneffekte auf allen Stufen der Wertkette (vom Einkauf über die Produktion bis zum Marketing), was zur Folge hat, dass die Durchschnittskosten eines Produktes mit steigender Produktionsmenge signifikant fallen. Ziel ist, durch die Weitergabe der Kostenvorteile an die Verbraucher, alle Käufer anzusprechen und somit möglichst den gesamten Grundmarkt und sein Potential auszuschöpfen. 7

Vorreiter und erfolgreicher Anwender des klassischen (undifferenzierten) Massenmarketing war vor allem die Markenartikelindustrie. Um konsequent die Vorteile der Massenproduktion zu nutzen, zielte und zielt sie auf die Erschließung und Abdeckung von Massenmärkten. Dies geschieht mit Hilfe des Vereinheitlichungs- oder Unifizierungskonzepts, das weniger die Unterschiede in den Bedürfnisstrukturen und Verhaltensweisen der Abnehmer beachtet, sondern sich vielmehr bewusst darauf konzentriert, was Massenzielgruppen verbindet. 8

Der entscheidende Nachteil des Massenmarketing ist, dass es in der Regel nicht den individuellen Zugang zum Kunden gestattet. 9

Massenmarketing wurde erstmals konsequent Anfang des 20. Jahrhunderts von Henry Ford umgesetzt, der sein „Model T“ mit dem Slogan „Sie können den Wagen in jeder Farbe haben, solange es schwarz ist.“ anbot. ¹⁰ Ein Beispiel in der jüngeren Vergangenheit für die werbliche Umsetzung eines Unifizierungskonzepts war der Slogan für den Mars-Schokoladenriegel „Mars macht mobil bei Arbeit, Sport und Spiel.“ Er sugge-

⁶ vgl.Pepels (1996), Marketing, S. 9

⁷ vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 418

⁸ vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 295

⁹ vgl. Vanetti/Dimigen (2002), Seminar für Marketing, Internetquelle

¹⁰ vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 418

5

riert, dass bei den Verwendungsanlässen bezüglich dieses Riegels prinzipiell keine Gelegenheit bzw. keine Abnehmergruppe ausgelassen wird, wodurch das Produkt das Potential der totalen Marktabdeckung in sich bergen soll. 11

2.1.1.2 Differenziertes Massenmarketing (Variantenmarketing)

Ungefähr ab der Mitte der 1960er Jahre fand eine grundlegende Veränderung der Märkte von großen standardisierten Massenmärkten mit grundnutzenorientierten Standardprodukten zu immer differenzierteren und fragmentierten Märkten statt. Durch diesen Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und aufgrund der Tatsache, dass die Abnehmeransprüche immer spezieller wurden, entwickelte sich das Angebot von Massenprodukten zu individualisierten Produkten.

In dem Maße, in dem Grundbedürfnisse im Markt befriedigt sind und Zusatzansprüche von Abnehmern gestellt werden, wird undifferenziertes Massenmarketing problematisch, da sich das ursprüngliche Massenmarktpotential rückläufig verhält. ¹² Diese Entwicklung ließ das differenzierte Massenmarketing (Variantenmarketing) entstehen, das ebenfalls auf dem Konzept der Null-Segmentierung basiert. Allerdings produziert der Anbieter hier Produktvarianten mit oft trivialen Unterschieden in den Ausstattungselementen, im Styling, in der Qualität, Größe etc. Diese Varianten sollen den Käufern Abwechselung bieten. An unterschiedliche Marktsegmente wird hier aber noch nicht gedacht. 13

Charakteristisch für solche Produktdifferenzierungen ist, dass man zwar eine Produkt-kategorie in vielfältigen Varianten anbietet, diese Produktvarianten aber meist mit einem einzigen Marketingprogramm (Marketing-Mix, siehe auch Seite 7) vermarktet werden. 14

Mars z.B. praktiziert diese Marketingstrategie. Das Unternehmen bietet Schokoladenriegel in verschiedenen Varianten und mit leicht abgeänderten Ausstattungselementen

¹¹ vgl. Becker (1999), Das Marketingkonzept, S. 67

¹² vgl. Becker (1998), Marketingkonzeption, S. 294f

¹³ vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 418

¹⁴ vgl. Becker (1998), Marketingkonzeption, S. 295

6

und unterschiedlichen Namen (Mars, Milky Way, Bounty, Snickers, Twix, Balisto) an, um sich von den eigenen und/oder Konkurrenzprodukten zu unterscheiden. Das Argument für differenziertes Massenmarketing ist, dass Kunden wechselnde Geschmackansprüche haben, die sich im Laufe der Zeit ändern. Sie suchen Abwechselung. ¹⁵ Durch die verschiedenen Produktvarianten haben die Kunden die Möglichkeit, ihren Bedarf bei dem Anbieter, der ihnen bereits bekannt ist, zu decken, und sind nicht gezwungen, den Anbieter zu wechseln.

Im Rahmen der Entwicklung des Variantenmarketing wurde u.a. der 4-P-Ansatz formuliert, der auch heute noch die Grundlage jeder aktionsorientierten Analyse im Absatzbereich ist und die Instrumente des Marketing-Mix in die folgenden vier Gruppen einteilt ¹⁶ :

• Product (Produkt) - Qualität, Ausstattungselemente, Extras, Styling, Markenna-me, Verpackung, Packungsgrößen, Kundendienst, Garantieleistungen, Rücknahmegarantie etc.

• Price (Preis) - Listenpreis, Rabatte, Nachlässe, Zahlungsfristen, Liefer- und Fi-

nanzierungskonditionen etc.

• Place (Distribution) - Distributionskanäle, Marktabdeckungsgrad, Lage der Be-zugsorte, Warenbestände, Warenlogistik etc.

• Promotion (Kommunikation) - Werbung, Verkaufsförderung, kommunikative Seite des persönlichen Verkaufs, Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) etc. ¹⁷ Im Rahmen des Marketing-Mix wird die Marketingstrategie eines Unternehmens durch operative Maßnahmen der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, die koordiniert eingesetzt werden, umgesetzt. 18

Festzuhalten ist, dass die Instrumente des Marketing-Mix nicht direkt mit dem Variantenmarketing verbunden sind, sondern, wie bereits erwähnt, lediglich im Rahmen der Entwicklung des Variantenmarketing in dieser Form erstmals formuliert wurden. Sie kommen selbstverständlich auch in den folgenden Marketingkonzepten zum Einsatz.

¹⁵ vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 418

¹⁶ vgl. Pepels (1996), Marketing, S. 9

¹⁷ vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1993), Abfragebegriff „Marketing-Mix“ mit Folgelinks, CD-ROM

¹⁸ vgl. Meffert (1991), Marketing, S. 116

7

2.1.1.3 Segmentmarketing

Ab der Mitte der 1970er Jahre stellten die Unternehmen vermehrt fest, dass die Konzepte des Massen- und des Variantenmarketing an Bedeutung einbüßten, da die Massenmärkte ihre Massenkundschaft verloren. ¹⁹ Der Grund dafür lag in der starken Befriedigung der Massenbedürfnisse, was zu deutlich sinkenden Wachstumsraten in vielen Märkten, z.T. sogar zu ersten Sättigungserscheinungen führte. Andererseits zeigte sich, dass im Markt zielgruppenspezifische Bedürfnisse schlummerten. Dieses Zielgruppenpotential führte schließlich zu einer deutlichen Auflösung der klassischen Massenmärkte. 20

Abbildung 2: Gegenüberstellung undifferenziertes vs. differenziertes Marketing 21

Ein Unternehmen, das Segmentmarketing betreibt, erkennt die Unterschiede zwischen den großen Kundengruppen und richtet sich nach dem, was die Mitglieder eines Segments gemeinsam haben. Die Mitglieder eines Segments sind sich ähnlich, aber nicht identisch. Daraus ergibt sich, dass flexible Produktangebote erfolgversprechender sind als ein einheitliches Angebot für alle Angehörigen eines Marktsegments. Des Weiteren sollen die Segmentmitglieder mit einem höheren Produktnutzen, mit besserem Kun- ¹⁹ vgl.Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 418

²⁰ vgl. Becker (1998), Marketingkonzeption, S. 295

²¹ Quelle: vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 457

8

dendienst und/oder zielgenauerer Kommunikation an das Unternehmen gebunden werden. 22

Abbildung 2 stellt die Marketingkonzepte undifferenziertes und differenziertes Marketing gegenüber. Sie verdeutlicht, dass das Konzept des Segmentmarketing darin besteht, für identifizierte Marktsegmente spezifische Marketingprogramme (d.h. zielgruppenspezifische Marketing-Mixe) zu wählen. Auf diese Weise kann ein hoher Grad der Bedürfnisbefriedigung bei unterschiedlichen Zielgruppen erreicht bzw. können latente Wachstums- und Ertragspotentiale in stagnierenden Grundmärkten mobilisiert werden. Typisch hierbei ist die Abdeckung jeweils mehrerer, vieler oder auch aller identifizierten Marketing-Segmente durch einen Anbieter, was als multiple Segmentierung bezeichnet wird. 23

Vorteile des Segmentmarketing gegenüber dem Massen- und Variantenmarketing sind ein besserer Zugang zum Kunden und eine verbesserte Position im Markt durch höhere Kundentreue und Kundenbindung, wodurch höhere Preise und Margen erzielt werden können.

Problematisch ist allerdings, die richtigen Segmentierungskriterien zu finden. Hier ist eine vorherige Marktanalyse unerlässlich, wodurch sich dieser Marketingansatz zwangsläufig aufwendiger gestaltet als die bisher genannten. Zudem existiert das Phänomen der Segmentheterogenität, das besagt, dass eine exakte Segmentierung praktisch unmöglich ist, da ein Kunde aus mehr als einem Segment wählen kann. ²⁴ Ein Beispiel für den Wandel vom Massen- zum Segmentmarketing sind die Fertighaushersteller. Ihr ursprüngliches Konzept war es, mit einem kostengünstigen Haustyp den Massenmarkt zu befriedigen. Um den Kundenwünschen gerecht zu werden, gingen sie aber dazu über, verschiedene Häuservarianten anzubieten. Die erfolgreichsten Anbieter haben sich heute in der Regel auf eine multiple Segmentierung spezialisiert und bieten innerhalb eines Segments diverse Produktvarianten an. 25

²² vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 419

²³ vgl. Becker (1998), Marketingkonzeption, S. 295f

²⁴ vgl. Vanetti/Dimigen (2002), Seminar für Marketing, Internetquelle

²⁵ vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 418f

9

Da differenziertes Marketing in der Regel sowohl zu einer Steigerung der Umsätze als auch (aufgrund des erhöhten Aufwands) zu einer Steigerung der Kosten führt, lässt sich im voraus keine genaue Prognose über die Rentabilität dieser Strategie erstellen. Es kann durchaus vorkommen, dass ein Unternehmen den Markt übersegmentiert hat und zu viele Marken anbietet. Das hat zur Folge, dass das Unternehmen entweder Segmente wieder zusammenlegt oder versuchen muss, die Basis auszuweiten, d.h. ein größeres Umsatzvolumen für die einzelnen Marken anstrebt. 26

2.1.1.4 Nischenmarketing

Zunehmend gesättigte Märkte und der daraus folgende verstärkte Verdrängungswettbewerb führten zu einer stärker kompetitiven Ausrichtung des Marketing. ²⁷ Die Tatsache, dass große Unternehmen versuchten, komplette Marktsegmente abzudecken, hatte zur Folge, dass sich vor allem kleine und mittlere Unternehmen auf bestehende oder potentielle Marktlücken bzw. Marktnischen konzentrierten, um nicht vom Markt verdrängt zu werden.

Bei diesen Marktlücken bzw. Marktnischen handelt es sich um spezielle Segmente, die für große Anbieter aufgrund ihres vergleichsweise kleinen Marktvolumens nicht (mehr) interessant sind bzw. für deren Bearbeitung sie nicht (mehr) über die spezifischen Fähigkeiten verfügen. Kennzeichen für Nischenmarketing ist somit eine hohe Spezialisierung, die sich auf ein spezielles Kundenproblem bezieht. Unternehmen, die Nischenmarketing betreiben, entwickeln ein ganz auf die spezielle Nachfrage abgestimmtes Leistungsangebot samt den dazugehörigen Marktbearbeitungsmaßnahmen, wie z.B. spezifische Beratungs- und Serviceleistungen.

Charakteristisch für die Nischenstrategie ist das Besetzen und das Halten einer zwar relativ kleinen, dafür aber möglichst geschützten Marktposition (Marktausschnitt), was über die Gestaltung eigener Regeln bzw. Standards geschaffen werden soll. ²⁸ Nischen können herausgefunden werden, indem Segmente in Untersegmente zerlegt werden, bei denen weitere Unterschiede bestehen. Gerade in der Besetzung von iden- ²⁶ vgl.Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 456f

²⁷ vgl. Meffert (1994), Marketing-Management, S. 4

²⁸ vgl. Becker (1999), Marketing-Konzeption, S. 296

10

tifizierbaren Nischen mit kundengerechten Angeboten liegt die Chance vieler Unternehmen in Hochlohnländern. Mit dem richtigen Marketing und der dazugehörigen Organisation können sie die Vorteile der Kundennähe auch in einem hochpreisigen Markt gegenüber (ausländischer) Konkurrenz ausspielen, die mit billiger Massenware auftritt. Voraussetzung ist, dass sie das für die Kunden der Nische wertvollere Angebot machen, Kundenwünsche schneller erfassen und darauf schneller reagieren als der Wettbewerb.

Heutzutage können durch die geringen Kosten, die der Betrieb einer Internetseite verursacht, auch kleinste Marktnischen profitabel angesprochen und vermarktet werden, was vor allem für mittelständische Unternehmen äußerst interessant ist. ²⁹ Ein Beispiel für erfolgreiches Nischenmarketing eines mittelständischen Betriebes ist die Hohner AG, Trossingen. Hohner stellt seit 1857 Musikinstrumente her. Seit dem Jahr 1986 verzeichnete die Musikinstrumentenindustrie einen kontinuierlichen Rückgang von Produktion und Umsatz, was eine Neustrukturierung des Unternehmens er-forderlich machte.

Hohner besann sich auf sein Kerngeschäft: Mundharmonikas und Akkordeons. Die Forschungsabteilung entwickelte neue Modelle, die aktuelle Trends berücksichtigen. Heute hat Hohner 300 verschiedene Typen von Mundharmonikas im Angebot - von der Kinder-Mundharmonika bis zu der mit Sterling-Silber beschlagenen Luxusausgabe für ca. 3.500,- € oder einer speziellen Blues-Mundharmonika. Hohner-Mundharmonikas kann man sowohl im Quelle-Katalog, als auch im Toys-R-Us-Geschäft oder im Musikfachgeschäft beziehen. 30

In der Preisgestaltung steuert das Unternehmen heute europaweit das obere Preissegment an. In Osteuropa, Asien, Latein- und Nordamerika wird mit dem Ziel der Marktführerschaft eine landesspezifische Preisgestaltung vorgenommen. ³¹ Durch diese Maßnahmen hat sich Hohner zu einem Global Player in dem betreffenden Mikromarkt entwickelt: Mit 226 Mitarbeitern erzielte die Hohner AG im Geschäftsjahr 2001 einen Exportumsatz von 29.800 TDM, was einem Anteil von 74,9% des Gesamt-

²⁹ vgl.Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 420f

³⁰ vgl. Bröcker (2001), Mundharmonikas - Hohner hat den Blues gemacht, Internetquelle

³¹ vgl. Comdirekt Bank AG (o.J.), Unternehmensportrait „Matth. Hohner AG“, Internetquelle

11

umsatzes entsprach. Der Jahresüberschuss 2001 belief sich auf 964 TDM bei einem Vorjahresfehlbetrag in Höhe von 1.504 TDM. ³² Im Markt der Mundharmonikas ist Hohner mit 27 Prozent Marktanteil inzwischen führend. 33

Bemerkenswert ist, dass es nicht nur eine Entwicklung vom Segment zur Nische, sondern auch Gegenentwicklungen von der Nische zum Segment geben kann (siehe Abbildung 3). Diese Entwicklung ist das Ergebnis dynamischer Markt- und Wettbewerbsprozesse, sprich von innovativen Produkten. So können sich Nischen zu ganzen, von mehreren Anbietern besetzten Marktsegmenten auswachsen. Zum Teil gibt es sogar Entwicklungen, die wieder bis zum Massenmarkt-Stadium führen können.

Generalisierung

Abbildung 3: Von der Nische zum Segment 34

Eine solche Marktentwicklung hat beispielsweise im Software-Markt stattgefunden. Ausgangspunkt im Markt der Anwendungsprogramme bildeten zunächst kundenspezifische Lösungen, die später in hohem Maße von segment- und branchenspezifischen Programmen abgelöst wurden. Inzwischen ist der Trend bei den Anwendungsprogrammen sehr stark in Richtung genereller Standardsoftware weitergegangen, was faktisch einer reinen Massensoftware entspricht. 35

³² vgl. Geschäftsbericht Matth. Hohner AG (2001), S.5

³³ vgl. Bröcker (2001), Mundharmonikas - Hohner hat den Blues gemacht, Internetquelle

³⁴ Quelle: vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 298

12

2.1.1.5 Kundenindividuelles Marketing

Etwa ab Mitte der 1980er/Anfang der 1990er Jahre wurden die kundenindividuellen Strategiekonzepte immer mehr ausgeweitet. Der Trend zur immer weiter fortschreitenden Individualisierung der Bedürfnisse bzw. des Konsums führte zur Spaltung der Grundmärkte in immer kleinere Marktzellen mit immer spezifischeren Nutzenansprüchen. Dies ging bis zur atomaren Segmentierung der Märkte und damit zur kundenindividuellen Produktion und Vermarktung. 36

Individuelle Kundenbindung und kundenindividuelle Anfertigung von Produkten ist prinzipiell nichts Neues. Früher fertigten viele Anbieter ihre Waren nach individuellen Kundenwünschen, wie z.B. der Schneider, der für jeden seiner Kunden Kleidung nach Maß schneiderte. Der Schneider hatte kein großes Warenlager, da er nicht im Voraus wissen konnte, in welcher Größe und in welchem Material der Kunde das Produkt wünscht. Stattdessen schneiderte er die Kleidung kundenindividuell auf Bestellung. Zwar wird auch heute noch Maßkleidung getragen, das ist aber eher auf die persönlichen Ansprüche des Kunden zurückzuführen, als auf die Möglichkeiten der Herstellung. Im Allgemeinen hat die Massenproduktion dazu geführt, dass die Hersteller ihre Erzeugnisse in Standardgrößen produzieren und zum Verkauf lagern. Die Folge war, dass durch den enormen Kostenvorteil der Massenfertigung die Bedeutung der Auftragsfertigung stark zurückging.

Durch die Kombination computerbasierter Informationssysteme mit neuen Produktionstechniken (z.B. just-in-time) wird jedem Kunden die Möglichkeit geboten, attraktive und maßgeschneiderte Produkte, wie sie im vorindustriellen Handwerk üblich waren, mit Hilfe moderner Produktionstechnologien zu relativ niedrigen Preisen zu erwerben. ³⁷ Diese Entwicklung wird als Mass Costumization (Massenindividualisierung) bezeichnet. Mass Costumization bedeutet, dass in großem Umfang individuell gestaltete Produkte hergestellt werden, die den jeweiligen Erfordernissen der einzelnen Kunden entsprechen. 38

³⁵ vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 298f

³⁶ vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 297

³⁷ vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 422

³⁸ vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 297

13

Ein Beispiel für Mass Costumization ist NIKE iD. Unter www.nike.com hat der Kunde die Möglichkeit, kundenindividuelle Turnschuhe zu bestellen. Das Internet dient hier als wesentliche und einzig praktikable Kundenschnittstelle. Die Individualisierung eines Turnschuhes wäre unter ökonomischen Gesichtspunkten anders kaum zu realisieren, da ein personeller Handel viel zu lange Zeit brauchen würde, um jeden einzelnen Turnschuh zu individualisieren. 39

2.1.2 Beziehungsmarketing

Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) beruht auf der Idee, dass zum Erfolg eines Unternehmens dauerhafte Kundenbeziehungen gehören. Es hat seinen Ausgangspunkt im kundenindividuellen Investitionsgüterbereich und wird als geeigneter Marketingansatz gesehen, Unternehmen in stagnierenden bzw. schwach wachsenden Märkten, die aber zugleich einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind, konsequent marktorientiert zu führen. 40

Im Gegensatz zum Transaktionsmarketing, dessen Hauptziel die Generierung neuer Kunden ist, versucht das Beziehungsmarketing in der Regel langfristige Beziehungen zu den Partnern zu knüpfen. Diese Beziehungen beruhen auf gegenseitiger Solidarität und fördern die Bildung von Interessengemeinschaften zwischen den Partnern. Dadurch soll erreicht werden, dass die Partner gegenseitige substantielle Gewinne nach dem win-win-Prinzip erzielen. 41

Es ist jedoch zu beachten, dass Beziehungsmarketing nicht in allen Situationen wirkungsvoll ist. Traditionelles Transaktionsmarketing ist dort angebracht, wo Käufer kurzfristig denken und ein Lieferantenwechsel wenig kostet. Als Beispiel können hier Käufer von genormten Massenprodukten genannt werden.

Im Unterschied dazu machen sich Investitionen in gute Kundenbeziehungen bei Käufern bezahlt, die langfristig denken und denen durch einen Lieferantenwechsel hohe Kosten (Wechselbarriere) entstünden, wie z.B. Käufern einer individuellen E-Business-Softwarelösung wie SAP. Der Käufer einer solchen Software prüft sorgfältig die ver-

³⁹ vgl.Piller (2000), Interview, Internetquelle

⁴⁰ vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 628f

⁴¹ vgl. Vanetti/Dimigen (2002), Seminar für Marketing, Internetquelle

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schiedenen Lieferanten und strebt mit ihnen ein Arbeitsverhältnis an, das auf lange Sicht einen guten Kundendienst und eine fortschrittliche Technologie erwarten lässt. Sowohl der Käufer als auch der Lieferant investieren viel Zeit und Geld in diese Beziehung. Das hat folgende Gründe: Für den Käufer wäre es teuer und risikoreich, den Lieferanten zu wechseln, da das zu beziehende Produkt kundenindividuell ist und sich Produkte verschiedener Anbieter somit nur schwer vergleichen und substituieren lassen. Ein Verlust des Kunden träfe den Lieferanten ebenfalls hart, da es aufgrund der Individualität des Produktes sehr unwahrscheinlich ist, dass er diesen verlorenen Kunden wieder zurückgewinnt. 42

Im Folgenden werden das Customer Relationship Marketing und verschiedene Instrumente des Beziehungsmarketing dargestellt.

2.1.2.1 Customer Relationship Marketing

Customer Relationship Marketing (CRM) steht für alle Prozesse, die darauf abzielen, die Kundenbindung und Loyalität zu erhöhen. Echtes CRM ist mehr als die Individualisierung der Kundenkommunikation in Form "individueller" Werbeschreiben, Web-Sites oder Newsletter. Diese Personalisierung schafft für die meisten Abnehmer keinen Anlass, einem Unternehmen treu zu bleiben. Echtes CRM basiert auf der Individualisierung der eigentlichen Leistung.

Bei der Personalisierung (Personalization) wird die Kommunikation und äußere Darbie-tungsform eines Produktes oder einer Leistung personalisiert. Es ist also ein kosmetischer Prozess, bei dem z.B. in einer Kundenzeitschrift im Editorial nicht "Lieber Leser", sondern "Lieber Herr Müller" steht. Im Zuge der Individualisierung (Customization) dagegen würde die Zeitschrift selbst individualisiert, d.h. der Leser könnte vorab seine Interessen definieren und die Artikel würden diesen Interessen entsprechend zusammengestellt.

Die bereits unter Punkt 2.1.1.5 genannte Mass Customization bietet viele Möglichkeiten die Kundenbindung und Kundenloyalität zu erhöhen. Sie kann quasi als Tool des CRM auf einer übergeordneten, strategischen Ebene angesehen werden. Als Voraus-

⁴² vgl.Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 1068f

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setzung des Individualisierungsprozesses bei der Mass Customization werden viele Informationen über den Kunden erhoben, die dann auch den Ausgangspunkt bilden, um bei Wiederholungskäufen den Kunden einfacher, schneller und besser zu bedienen.

Ein Beispiel ist die Mass Customization von Kleidung: Auch wenn es ein Bekleidungshersteller schafft, maßgeschneiderte Kleidung zum Preis vergleichbarer Standardprodukte anzubieten, steht bei jedem weiteren Kauf immer wieder der relativ aufwendige Vorgang des Maßnehmens am Anfang des Geschäfts. Hier bietet ein Rückgriff auf die gespeicherten Daten einen großen Effizienzvorteil. Auch für die Kunden entsteht weniger Arbeit, was ein Grund sein könnte, dem Unternehmen treu zu bleiben. ⁴³ Dieses Beispiel verdeutlicht, dass für ein effizientes CRM spezielle Softwaretechnologien eingesetzt werden sollten, um ein vollständiges Bild der Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem Kunden zu gewinnen. Praktisch jeder Kunde, insbesondere jeder Großkunde, tritt innerhalb einer gewissen Zeitspanne mit mehreren Stellen (für kommerzielle, finanzielle, technische usw. Angelegenheiten) eines Unternehmens in Kontakt. Um eine solche Menge von Kundenbeziehungen vollständig zu erfassen, sollten all diese Daten in eine Datenbank eingespeichert und elektronisch ausgewertet werden.

Beim electronic Customer Relationship Marketing (eCRM) handelt es sich also konkret um eine Software zur Automatisierung der Erfassung und Auswertung der Relationen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Die Kunden werden zugleich global und individuell behandelt. Global heißt, dass alle Informationen über die Kontakte der Kunden mit irgendeiner Stelle des Unternehmens zusammengetragen werden. Es existieren somit Millionen von Kundeneinzeldaten, die in der Datenbank nach Clustern oder sogar nach Einzelkunden (also individuell) analysiert werden müssen. Cluster sind Bündelungen von einzelnen Kunden zu Gruppen, die sich dadurch kennzeichnen, dass Kunden mit ähnlichen Merkmalsausprägungen ein Cluster bilden und Kunden mit unterschiedlichen Merkmalsausprägungen in verschiedene Cluster eingeordnet werden können. Diese Aufgabe wird heutzutage mit Hilfe von Datamining- bzw. Datawarehouse-Tools verrichtet. 44

⁴³ vgl. Piller (2000), Interview, Internetquelle

⁴⁴ vgl. Vanetti/Dimigen (2002), Seminar für Marketing, Internetquelle

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Data-Warehouse ist eine Form der Datenverwaltung in Unternehmen. Es strukturiert die in einem Unternehmen vorhandenen Daten, um aussagekräftige Informationen für unternehmerische Entscheidungen (Vertrieb, Marketing etc.) zu liefern. Wichtigstes Merkmal des Data-Warehouse ist die strikte Trennung der entscheidungsunterstützenden Daten von operativen Daten. 45

Data-Mining erforscht die Möglichkeit, aus riesigen Datenbankbeständen Kundenin-formationen zu strategischen Zwecken herauszufiltern. Software-Berater (Miner) analysieren die Informationen und clustern die Kunden nach deren Vorlieben in verschiedene Kundengruppen. Die Ergebnisse fließen in die Produktentwicklung, in die Logistik, das Marketing oder auch in das Risiko- und Betrugsmanagement ein. ⁴⁶ Die registrierten Informationen werden standardisiert und über mehrere Jahre aufbewahrt, wodurch die Vergleichbarkeit der Daten gewährleistet werden soll. Diese Sammlung der Kundendaten dient nicht zum Selbstzweck, sondern durch ihre gezielte Auswertung und die Veranlassung entsprechender Maßnahmen soll vielmehr die Zufriedenheit des Kunden und somit dessen Bindung an das Unternehmen erreicht werden. 47

Nachfolgend werden das Direkt-, Dialog-, Database-, Permission- und One-to-One-Marketing erläutert. Hierbei handelt es sich nicht um Marketingansätze oder Marketingstrategien, sondern vielmehr um Marketinginstrumente, die im Idealfall im Sinne des CRM eingesetzt werden.

2.1.2.2 Direktmarketing

Der Begriff Direktmarketing hat im Laufe der Jahre eine neue Bedeutung bekommen. Ursprünglich verstand man darunter ein einfaches Marketingkonzept, bei dem Güter oder Dienstleistungen ohne einen zwischengeschalteten Absatzmittler vom Hersteller zum Konsumenten gelangten, d.h. der Außendienst verkaufte direkt an die Endverbraucher und/oder das Unternehmen betrieb eigene Verkaufsstellen (heute: Direktvertrieb).

⁴⁵ vgl. wissen.de (o.J.), Abfragebegriff „Data-Warehouse“, Internetquelle

⁴⁶ vgl. wissen.de (o.J.), Abfragebegriff „Data-Mining“, Internetquelle

⁴⁷ vgl. Vanetti/Dimigen (2002), Seminar für Marketing, Internetquelle

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Später wurde der Begriff Direktmarketing für das Verkaufen durch Werbebriefe oder Kataloge verwendet. Als dann auch noch das Telefon und andere Medien zum direkten Verkauf an Endkunden genutzt wurden, musste das Direktmarketing umfassender definiert werden. 48

Heute versteht man unter Direktmarketing ein interaktives Marketingsystem, das zum Ziel hat, auf der Basis von individuellen Informationen dauerhafte Kontakte zu Partnern von Unternehmen herzustellen, messbare Reaktionen von diesen Partnern zu erhalten, Transaktionen ohne Zwischenhändler zu realisieren und nach Möglichkeit einen Dialog mit der Kundschaft zu entwickeln (siehe auch Punkt 2.1.2.3). Direktmarketing nimmt alle Instrumente des Marketing-Mix in Anspruch. Im Speziellen ist zu beachten, dass die Distribution ohne Zwischenhändler vollzogen wird und sich die Kommunikation an einem Zielpublikum orientiert, dessen Namen und Adressen bekannt sind. Eingesetzt werden hierbei Werbebriefe, Telefon, Kataloge, Direct-Response-Maßnahmen (z.B. Streuung von Coupon-Anzeigen), elektronische Medien (Internet, Diskette, CD-ROM, DVD), Kiosk-Shopping, Teleshopping oder auch Personal Selling.

Vorteile des Direktmarketing sind, dass die Kosten pro Kontakt relativ gering sind, die Zielgruppenreaktion leicht zu messen ist und die Werbemaßnahmen (im Vergleich z.B. zur Fernsehwerbung) relativ diskret umgesetzt werden können. Des Weiteren bietet es die Möglichkeit, den potentiellen Kunden umfassend über ein Produkt zu informieren (z.B. mit Hilfe von Warenmustern).

Problematisch ist der hohe Qualitätsanspruch an die Datenbasis, die eine ständige Pflege der Daten unumgänglich macht und dadurch eine aufwendige und sehr spezifische Organisation erfordert. Durch den direkten Kontakt zum Empfänger ist es außerdem erforderlich, Direktmarketingmaßnahmen äußerst attraktiv zu gestalten, was zu einer Erhöhung der Kosten führt. So ist z.B. die Produktion eines Folders mit CD-ROM kostenintensiver als die eines einfachen Flyers. 49

⁴⁸ vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 1186

⁴⁹ vgl. Vanetti/Dimigen (2002), Seminar für Marketing, Internetquelle

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2.1.2.3 Dialogmarketing

Dialogmarketing geht noch einen Schritt weiter als Direktmarketing. Das Ziel des Dialogmarketing ist nicht zwingend der unmittelbare Verkauf eines Produktes, sondern eher das Anregen eines Dialogs mit den anvisierten Zielgruppen. Typisch hierfür ist ein mehrstufig beeinflussendes Marketing. Mit aufeinander aufbauenden Ansprache- und Reaktionsphasen über einen längeren Zeitraum soll eine Kundenbindung geschaffen, aufrechterhalten und verstärkt werden. Dabei können mehrere Stufen auf einer sogenannten Loyalitätsleiter unterschieden werden.

Abbildung 4: Loyalitätsleiter auf dem Weg zum Stammkunden 50

Abbildung 4 zeigt den Weg einer Zielperson, die noch keine Beziehung zum Unternehmen hat, über die Station des Erst-Kaufenden bis zum Stammkunden. Es wird deutlich, dass ein Zusammenwirken von klassischem Marketing (z.B. klassische Werbung mit ein- und mehrstufigen Direktmarketing-Maßnahmen sinnvoll ist. Die potentiellen Kunden werden im Rahmen des Dialogmarketing zielgerichtet und kundenindividuell angesprochen, d.h. jeder Kunde wird aufgrund spezifischer Merkmale kontaktiert.

Der essentielle Unterschied zwischen Direkt- und Dialogmarketing ist, dass der Kunden beim Dialogmarketing problemlos mit dem Unternehmen in Kontakt treten kann, was bedeutet, dass für diese Werbeform ausschließlich Medien mit Responsemöglichkeiten in Frage kommen, z.B. Werbebriefe (Post-Mailings), Telefonate (Telefonmarketing), Telefax oder interaktive elektronische Medien (Internet, E-Mail). 51

⁵⁰ Quelle: Holland (1993), Direktmarketing, S. 58

⁵¹ vgl. Becker (1999), Das Marketingkonzept, S. 168f

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Grundlage für eine erfolgreiche Steuerung von Direkt- und Dialogmarketing-Maßnahmen ist eine auf individualisierten Kundendaten basierende computergestützte Datenbank. Mit ihrer Hilfe lassen sich Direkt- und Dialogmarketing in verfeinerter Form als Database Marketing betreiben.

2.1.2.4 Database Marketing

Beim Database Marketing wird die Datenbanktechnologie zusammen mit speziellen Analysemethoden auf die Werkzeuge des Direktmarketing angewendet, um Kunden Angebote zu unterbreiten, Reaktionen von Einzelkunden und Zielgruppen zu erfassen, Aufträge zu erfüllen und langfristig ergiebige Kundenbeziehungen herzustellen. Es beinhaltet den Aufbau, die Pflege und die Benutzung von Kundendatenbanken und anderer Datenbanken (z.B. über Produkte, Zulieferer, Händler) zum Zweck der Kontaktherstellung und Geschäftsabwicklung.

Eine moderne Datenbank ist deshalb mehr als eine Kundenliste, die lediglich Namen, Adressen, Telefonnummern und vielleicht noch frühere Aufträge der Kunden aufführt. Die Database beinhaltet zusätzliche Informationen aus demographischen, psychographischen und Mediennutzungsdaten, früherem Kaufverhalten und anderen relevanten Fakten.

Mit Hilfe der gesammelten Informationen kann ein Unternehmen sehr präzise homogene Segmente definieren oder auch das Verhalten von potentiellen Kunden vorhersagen. Kleinste Gruppen von Konsumenten können mit gezielter Kommunikation und speziellen Angeboten bedient werden.

Durch diese Vielzahl von Informationen ist es Unternehmen möglich, komplette Kundenprofile zu generieren. Allerdings ergeben sich dadurch unter Umständen Probleme des Datenschutzes. Ebenso ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass die Kunden einer detaillierten Analyse ihres Konsumverhaltens ablehnend gegenüberstehen, was verdeutlicht, dass mit den generierten Kundendaten sehr sensibel umgegangen werden muss. 52

⁵² vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 1198f

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