1  Einleitender Teil - i -  

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   i

Abk  ürzungsverzeichnis  iv

Abbildungsverzeichnis.   vi

Tabellenverzeichnis.   vii

1  Einleitender Teil.  1

1.1  Begriffsabgrenzung  1

1.1.1  Risikobegriff.  1

1.1.2  Management  5

1.1.3  Risikomanagement  6

1.1.4  Erfolgsfaktor.  8

1.1.5  Mittelstand.  10

1.2  Problemstellung  14

1.3  Gang der Untersuchung  19

2  Rahmenbedingungen.  21

2.1  Rechtliche Rahmenbedingungen.  21

2.1.1  Einleitung  21

2.1.2  Allgemeine, rechtliche Rahmenbedingungen.  21

2.1.2.1  KonTraG  21

2.1.2.2  Sarbanes-Oxley Act  24

2.1.2.3  Deutscher Corporate Governance Codex.  25

2.1.2.4  TransPuG  27

2.1.2.5  BilMoG  27

2.1.3  Spezielle, rechtliche Rahmenbedingungen.  29

2.1.3.1  Basel II (Bankensektor)  29

2.1.3.2  Solvency II (Versicherungssektor)  31

2.2  Wirtschaftliche Rahmenbedingungen  31

2.3  Anspruchsgruppen und Ziele  35

3  Analyse der Vorteilhaftigkeit eines Risikomanagementsystems für den Mittelstand  

   37

3.1  Risikothematik eines Unternehmens  37

1  Einleitender Teil - ii -  

3.1.1  Einführung.  37

3.1.2  Betriebswirtschaftlicher Risikobegriff  37

3.1.3  Risikobehandlung im Unternehmen  38

3.1.3.1  Vision und Strategie.  38

3.1.3.2  Risikopolitik  39

3.1.3.3  Risikostrategie  39

3.1.3.4  Risikokultur  40

3.1.4  Unterteilung der Risikoarten  41

3.1.4.1  nach dem Ursprung.  41

3.1.4.1.1  Endogene Risiken  41

3.1.4.1.2  Exogene Risiken  42

3.1.4.2  nach Richtung der möglichen Zielabweichung.  43

3.1.4.2.1  Reines Risiko  43

3.1.4.2.2  Spekulatives Risiko.  43

3.1.4.3  nach Zeithorizont  44

3.1.4.3.1  Strategische Risiken.  44

3.1.4.3.2  Operative Risiken.  45

3.1.4.4  nach Entstehungsbereich im Unternehmen.  45

3.1.4.4.1  Leistungswirtschaftliches Risiko.  45

3.1.4.4.2  Finanzwirtschaftliches Risiko  46

3.2  Allgemeine Analyse des Risikomanagements im Unternehmen  47

3.2.1  Bedeutung des Risikomanagements  47

3.2.2  Aufbau des Risikomanagements  48

3.2.3  Eingliederung im Unternehmen  49

3.2.3.1  Einbindung in die Aufbauorganisation  49

3.2.3.1.1  Integrationsansatz.  49

3.2.3.1.2  Separationsansatz  50

3.2.3.1.3  Umsetzung im Unternehmen.  51

3.2.3.1.4  Controllingabteilung  53

3.2.3.2  Einbindung in die Ablauforganisation  54

3.2.4  Risikomanagementprozess  55

3.2.4.1  Allgemeine Grundlagen zum Prozess  55

3.2.4.2  Ausgangssituation für den Risikomanagementprozess  56

3.2.4.3  Risikoidentifikation  57

3.2.4.3.1  Aufgabe der Risikoidentifikation  57

3.2.4.3.2  Instrumente der Risikoidentifikation.  59

3.2.4.3.3  Probleme im Rahmen der Risikoidentifikation  64

3.2.4.4  Risikoanalyse.  65

3.2.4.4.1  Analyse der Einflussfaktoren  65

3.2.4.4.2  Risikobewertung  66

1  Einleitender Teil - iii -  

3.2.4.4.2.1  Quantitative Risikobewertung  67

3.2.4.4.2.1.1  Bewertung anhand des Ausmaßes des Verlustes  67

3.2.4.4.2.1.2  Bewertung anhand von Kennzahlen.  70

3.2.4.4.2.1.3  Mathematische Basis für den Value-at-Risk.  78

3.2.4.4.2.1.4  Value-at-Risk als Risikomaß  83

3.2.4.4.2.2  Qualitative Risikobewertung  88

3.2.4.4.3  Risikoinventar  91

3.2.4.4.4  Risikoaggregation  92

3.2.4.5  Risikosteuerung  95

3.2.4.5.1  Risikovermeidung  95

3.2.4.5.2  Risikoverminderung.  96

3.2.4.5.3  Risikoüberwälzung.  97

3.2.4.5.4  Risikokompensation.  98

3.2.4.5.5  Risikodiversifikation.  99

3.2.4.5.6  Problematik  100

3.2.4.6  Risikoüberwachung/-kontrolle.  101

3.2.4.6.1  Allgemeine Grundlagen  101

3.2.4.6.2  Internes Überwachungssystem.  102

3.2.4.6.2.1  Organisatorische Sicherungsmaßnahmen  103

3.2.4.6.2.2  Prozessabhängige Kontrolle  103

3.2.4.6.2.3  Prozessunabhängige Überwachung (interne Revision)  104

3.2.4.6.3  Frühwarnsystem  105

3.2.4.6.4  Probleme bei der Risikokontrolle.  106

3.2.5  Kritische Würdigung  107

3.3  Spezifische Analyse des Risikomanagements im Mittelstand  110

3.3.1  Besondere Risikosituation des Mittelstandes  110

3.3.2  Besonderheiten des Risikomanagementsystems des Mittelstandes.  113

3.3.2.1  Organisatorische Einbindung.  113

3.3.2.1.1  Aufbauorganisation.  113

3.3.2.1.2  Ablauforganisation.  115

3.3.2.2  Aufbau des Risikomanagementprozesses  116

3.3.3  Finanzierungssituation.  119

3.3.4  Kritische Würdigung  120

4  Fazit/Ausblick  123

Literaturverzeichnis   I

1 Einleitender Teil - iv - Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft AktG Aktiengesetz bzw. beziehungsweise BilMoG Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz DCGC Deutscher Corporate Governance Codex d.h. das heißt EK Eigenkapital EK-Quote Eigenkapital-Quote EU Europäische Union EWR Europäischer Wirtschaftsraum GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts GGW Gossler, Gobert & Wolters Gruppe GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH & Co. KG Gesellschaft mit beschränkter Haftung und Co. Kommanditgesellschaft GmbHG Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung HGB Handelsgesetzbuch IfM Institut für Mittelstandsforschung i.d.R. in der Regel i.e.S. im engeren Sinne IFRS International Financial Reporting Standards i.H.v. in Höhe von IKS Internes Kontrollsystem IÜW Internes Überwachungssystem i.V.m in Verbindung mit i.w.S. Im weiteren Sinne KG Kommanditgesellschaft KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien KMU kleine und mittlere Unternehmen KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich lt. laut Mio. Millionen OHG Offene Handelsgesellschaft PCAOB Public Company Accouting Oversight Board PublG Publizitätsgesetz

1 Einleitender Teil - v - RM Risikomanagement RMP Risikomanagementprozess RMS Risikomanagementsystem SOA Sarbanes-Oxley-Act sog. sogenannt Tab. Tabelle TransPuG Transparenz- und Publizitätsgesetz u.a. unter anderem UN Unternehmen US United States USA United States of America VaR Value-at-risk vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

1  Einleitender Teil - vi -  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Risiko als Zielabweichung.  

Abbildung  2: Schlüsselzahlen des Mittelstandes  

Abbildung  3: Einteilung der KMU nach ihrer Rechtsform und deren Anteil am  

Gesamtumsatz  der KM.U  

Abbildung  4: Häufigkeit der Umsatzgrößenklassen im deutschen Mittelstand.  

Abbildung  5: Insolvenzen und Insolvenzquote in Deutschland.  

Abbildung  6: Einbettung der notwendigen Aspekte der Risikohandhabung im  

Unternehmen   

Abbildung  7: Risikoeinteilung nach Möglichkeit der Zielabweichung  

Abbildung  8: Bestandteile eines Risikomanagementsystems  

Abbildung  9: Umsetzung der Mischform von Integrations- und Separationsprinzip im  

Unternehmen   

Abbildung  10: Elemente des Risikomanagementprozesses.  

Abbildung  11: Entscheidungsbaum  

Abbildung  12: Szenariotrichter  

Abbildung  13: Kursentwicklungen der Aktien A und B in einem Betrachtungszeitraum  

von  23 Tagen.  

Abbildung  14: Entwicklung der Aktienrenditen der Aktie A sowie deren Abweichung  

von  der durchschnittlichen Volatilität  

Abbildung  15: Entwicklung der Aktienrendite der Aktie B sowie deren Abweichung der  

durchschnittlichen  Volatilität  

Abbildung  16: allgemeine Dichtefunktion.  

Abbildung  17: Dichtefunktion der Aktie A  

Abbildung  18: Scoring-Modell  

Abbildung  19: Effekt der Risikoaggregation  

Abbildung  20: Diversifikationseffekt auf das Risikovolumen.  

Abbildung  21: Internes Überwachungssystem  

1  Einleitender Teil - vii -  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  KMU-Definition des IfM Bonn  10

Tabelle 2:  KMU-Definition der EU  11

Tabelle 3:  tägliche Aktienkurse der Aktien A und B.  72

Tabelle 4:  tägliche und durchschnittliche Aktienkursrenditen der Aktien A und B  74

Tabelle 5:  Volatilität und Abweichungen dieser von der durchschnittlichen  

Aktienkursrendite  der Aktien A und B  75

Tabelle 6:  Auszug der Standardnormalverteilungstabelle (1)  82

Tabelle 7:  Auszug der Standardnormalverteilungstabelle (2)  83

Tabelle 8:  Auszug der Standardnormalverteilungstabelle (3)  85

Tabelle 9:  Umfang des Risikomanagements in Unternehmen  116

1 Einleitender Teil - 1 -

1Einleitender Teil

1.1 Begriffsabgrenzung

1.1.1 Risikobegriff

Eine allgemeingültige und einheitliche Definition des Risikobegriffes findet man weder in der allgemeinen noch in der Rechts- oder Wirtschaftsliteratur. Die Nutzung und Interpretation des Begriffes ist in Abhängigkeit von dem vorhandenen Kontext sehr vielseitig. Daher werden die folgenden Erläuterungen schwerpunktmäßig auf die betriebswirtschaftliche Definition abzielen. Über einen allgemeinen Einstieg wird an die Begriffsdefinition für diese Arbeit herangeführt, welche als maßgebend für die Ausführungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) gelten soll. Gleichzeitig soll auch eine Abgrenzung zu den, in diesem Zusammenhang meist als Synonym genutzten, Begriffen Chance, Ungewissheit und Unsicherheit getroffen werden.

Legt man als ersten Ansatzpunkt zur Definition sein Augenmerk auf die Herkunft des Wortes Risiko, stößt man auf das frühitalienische Wort risicare, welches übersetzt soviel bedeutet wie wagen. ¹ Allgemein lässt sich daraus ableiten, dass Risiko die Konsequenz aus einem aktiven Handeln, dem Eingehen eines Wagnisses, ist und nicht etwas „schicksalhaft Vorbestimmtes“ ² beschreibt.

Im Laufe der Zeit hat sich folgende gängige Differenzierung des Risikobegriffes herausgebildet, welche nach dem ursachenbezogenen, informativen und dem wirkungsbezogenen, wertenden Risikobegriff unterscheidet.

Der ursachenbezogene Risikobegriff verbindet Risiko mit einer betriebswirtschaftlichen Entscheidungssituation. Aufgrund dieser „spezielle(n) Entscheidungssituation mit meßbarer Unsicherheit“ ³ besteht die Begründung des Risikos in dem Bestehen einer unsicheren Zukunft. Unsicherheit definiert, „dass eine Entscheidung mehrere unterschiedliche Konsequenzen zur Folge haben kann, ohne dass zum Zeitpunkt der

1 Einleitender Teil - 2 -

Entscheidung feststeht, welches Ergebnis (Entscheidungsfolge) realisiert wird“. ⁴ Bedingt wird dieses durch einen „Zustand der unvollkommenen Information“ ⁵ , welcher durch Informationslücken im Prozess zwischen Handlung und Ergebnis als auch durch nicht kalkulierbare Umwelteinflüsse, die ein vollständiges Abbild der Realität erschweren, hergestellt wird. Eine gängige Betrachtung sieht Unsicherheit dabei als Überbegriff für Risiko und Ungewissheit ⁶ , welche sich als zwei Aspekte der Unsicherheit durch die Art der zugrunde gelegten Wahrscheinlichkeiten differenzieren. Liegen objektiv messbare Wahrscheinlichkeiten vor, spricht man von Risiko, sind diese aber nur subjektiv messbar spricht man von Ungewissheit. Allerdings gilt diese Betrachtungsweise als etwas veraltet, da die modernere Sicht Risiko nicht allein durch die Messbarkeit der Wahrscheinlichkeit definiert, sondern eher als Folge der Ungewissheit sieht, welche somit ein Risiko erst bedingt. Eine klare, allgemein gültige Abgrenzung ist bis heute an dieser Stelle nicht vorhanden. Diese hervorgehobenen „Handlungen unter Unsicherheit bezüglich der Handlungsergebnisse“ ⁷ sind somit der zentrale Aspekt des ursachenbezogenen Risikobegriffes. Da in diesen Fällen ein Ausgang nicht klar definiert werden kann, arbeitet man mit verschiedenen Handlungsalternativen. Im Rahmen der wissenschaftlichen Entscheidungstheorie, werden anhand von Wahrscheinlichkeitsverteilungen, die Eintrittswahrscheinlichkeiten der verschiedenen Handlungsalternativen gesetzt. Da „die Existenz von Wahrscheinlichkeiten (...) für das Vorhandensein einer Risikosituation“ ⁸ als notwendig erachtet wird, werden den möglichen Entscheidungen Wahrscheinlichkeiten zugeordnet, die diese Entscheidungen gewichten und somit das Risiko messbar machen. Die Ausprägung dieser mathematischen Betrachtung ist wertneutral, da sowohl positive als auch negative Werte möglich sind. Die negative Abweichung definiert dabei den gängigen Risikobegriff, die positive Abweichung wird häufig als Chance ⁹ bezeichnet.

1 Einleitender Teil - 3 -

Die Abgrenzung der Begriffe Risiko und Chance wird in der Literatur meist klar vollzogen. Gilt Risiko als negative Abweichung von einem erwarteten Ziel, somit als negatives Ergebnis, wird die Chance als positives Gegenstück, somit als positives Ergebnis gesehen. ¹⁰ Beide Begriffe sind allerdings nur zwei verschiedenen Ausprägungen einer Betrachtung. Dabei darf nie außer Acht gelassen werden, dass erst das Vorhandensein einer Chance die Möglichkeit eines Risikos mit sich bringt.

Nach der wirkungsbezogenen Betrachtung ist Risiko „die Möglichkeit des Misslingens von Plänen, die Gefahr einer Fehlentscheidung, die Schadens- und Verlustgefahr sowie die Möglichkeit einer (negativen) Zielabweichung“ ¹¹ . Hier findet eine deutlich negative Auslegung des Begriffes statt, die Anwendung des positiven Aspektes, gängig definiert durch den Begriff Chance, wird in dieser Risikobetrachtung außen vor gelassen. Die „drohende Verlustgefahr als Wirkung des Risikos“ ¹² wird primär betrachtet und äußert sich durch „Nichterreichung eines erwarteten Zielzustandes“ ¹³ bzw. nicht vollständige Erreichung desselben. Risiko wird mit einem mögliche Schaden bzw. einem potenziellen Verlust ¹⁴ gleichgesetzt. Die Interpretation diesbezüglich erfolgt sehr unterschiedlich, so dass z.B. unter monetärer Betrachtung der Verlust von Wertzuflüssen oder Einzahlungen gesehen wird, unter nicht-monetär Betrachtung eine Gefährdung der Marktpositionen oder des Unternehmensrufs verstanden wird. Vorrangig umfasst man hier aber den finanziellen Aspekt des Verlustes. Im weiteren Sinne wird bei dieser Begriffsbetrachtung dennoch am Rande vermerkt, dass auch eine positive Zielabweichung möglich ist, welche, als Chance definiert, im Rahmen dieser Risikobetrachtung allerdings keine Rolle spielt. Basis dieser Risikobetrachtung ist die definierte Zielsetzung im Unternehmen, als zentraler Ausgangspunkt der Risikobemessung und -handhabung.

Der wirkungsbezogene Risikobegriff als negative Abweichung eines geplanten Zieles wird nunmehr als grundlegende Definition für diese Arbeit genutzt. Die Aspekte des ursachenbezogenen Ansatzes erfüllen nicht alle notwendigen Bedingungen für die

1 Einleitender Teil - 4 -

Definition in dieser Arbeit, da Wahrscheinlichkeiten der einzelnen Ereigniseintritte dem Unternehmen zur effizienten Betrachtung vorliegen müssen, was nicht immer gegeben ist. Des Weiteren wird nicht vorrangig auf die Betrachtung der Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens abgezielt und die Entscheidungsabhängigkeit, welche für diese Betrachtung als grundlegend definiert ist, ist nicht immer in einem Unternehmen gegeben. Es können auch Risiken durch Situationen entstehen, in denen keine konkrete Entscheidung im Rahmen des Unternehmens getroffen wurde. Daher ist eine wirkungsbezogene Betrachtung als Definition nach dem KonTraG sinnvoll, da diese durch den Aspekt der negativen Zielverfehlung weitestgehend mit der Betrachtung der Verlustperspektive im Sinne des KonTraG harmonisiert ¹⁵ . Die Möglichkeit einer positiven Zielabweichung wird im Rahmen des KonTraG nicht behandelt. ¹⁶ Dabei sollte hier angemerkt sein, dass die Nichtbetrachtung von Chancen zugleich negative Auswirkungen haben kann. Die in der Realität ebenso vorkommende positive Abweichung wird hier vorerst außer Acht gelassen und ist nicht Teil des gewählten Risikobegriffes.

Dargelegt ist die hier angewandte Definition in Abb. 1 auf der folgenden Seite, wobei die als hellblau markierte Fläche den Risikobegriff darstellt, welcher in den fortlaufenden Erläuterungen der Arbeit vorausgesetzt wird.

Aus den vorherigen Erläuterungen soll abschließend kurz eine Definition im Sinne des KonTraG für den weiteren Verlauf der Arbeit festgelegt werden:

• Risiken entstehen durch unternehmerisches Handeln

• die Möglichkeit zur negativen Abweichung von einem geplanten Ziel ist gegeben

• der negative Risikobegriff als Verlustmöglichkeit wird im Rahmen des Risikomanagements als Begriff benutzt

1 Einleitender Teil - 5 -

• dieNutzung von Chancen ist für das Unternehmen zwar wichtig und bewirkt das Eingehen von Risiken, findet aber keine Betrachtung im Risikomanagementprozess

Positive

Abweichung

Zielwert

Negative

Abweichung

Abbildung 1: Risiko als Zielabweichung 17

1.1.2 Management

Um Prozesse in einer Unternehmung zielgerichtet steuern zu können, bedarf es eines Managements, welches die erforderlichen „Impulse und Steuerungsmaßnahmen“ ¹⁸ zur Zielerreichung anstößt und koordiniert. Es umfasst dabei sowohl die Führung des Personals als auch des Unternehmens an sich. Dabei kann Management institutionell oder funktionell betrachtet werden. ¹⁹ Als Institution umfasst das Management alle Führungsorgane eines Unternehmens. Hierzu zählen Personen, die Leitungs- und Anweisungsbefugnisse haben und für „die Führung des Unternehmens und der ihnen unterstellten Mitarbeiter verantwortlich“ ²⁰ sind. In dieser Arbeit soll Management

1 Einleitender Teil - 6 -

allerdings als funktionales Management verstanden werden, welches die Aufgaben und Tätigkeiten beschreibt, die Personen in Führungspositionen ausüben, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Es geht hierbei um „die zielgerichtete Gestaltung und Steuerung der Strukturen und Prozesse eines Unternehmens bzw. eines unternehmerischen Teilbereiches“ ²¹ und umfasst somit nicht allein Aufgaben „rein ausführender Natur“. ²² Umfasst werden dabei sowohl die unternehmensinternen Prozesse als auch jene Prozesse, welche zwischen der Unternehmung und seiner Umwelt anfallen. Management findet dabei sowohl auf der Ebene der Unternehmensleitung statt als auch in vielen Teilbereichen des Unternehmens. Eine einheitliche Vorgabe der darunter fallenden Aktivitäten findet sich in der Literatur nicht. Im Kern sind grundsätzlich immer dieselben Aspekte enthalten, doch die Bezeichnungen variieren häufig. Häufig genannt werden die Elemente Planung, Organisation, Kontrolle, Steuerung und Führung ²³ als Kernfunktionen des Managements. Der für uns wichtige Aspekt ist das Management der Risikoproblematik. Es geht dabei um die zielgerichtete Gestaltung und Steuerung der Strukturen und Prozesse im Rahmen der definierten Risikostrategie und der daraus resultierenden Risikohandhabung im Unternehmen.

1.1.3 Risikomanagement

Jedes Unternehmen versucht sich weiterzuentwickeln und zukunftsorientiert zu agieren, um dadurch einen positiven Effekt zu generieren. Gleichzeitig werden dadurch bedingt im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit Entscheidungen getroffen und Risiken eingegangen. Nicht beachtete oder falsch betrachtete Risiken können die Existenz eines Unternehmens ebenso gefährden, wie der vollständige Verzicht auf die Weiterentwicklung aber auch eine Gefahr ist, so dass ein richtiger, effektiver Umgang mit Risiken zwingend erforderlich ist. Diese zielgerichtete Steuerung von Risiken ist Aufgabe des Risikomanagements.

1 Einleitender Teil - 7 -

Unter dem Begriff des Risikomanagements werden die „Aufgaben und Ziele der risikoorientierten Unternehmensführung“ ²⁴ erfasst. Risikomanagement geht gezielt auf die Vermeidung und Bekämpfung von Risiken ein, versucht diese transparent zu machen und im Verhältnis zu den positiven Entwicklungen im Unternehmen zu optimieren. Es umfasst die unternehmensweite „Messung und Steuerung aller betriebswirtschaftlichen Risiken“. ²⁵ Vorrangiges Ziel sind die Existenz- und Erfolgssicherung der Unternehmung, aber auch die „Minimierung der Risikokosten“ ²⁶ sollte im Fokus liegen, wobei es nicht gilt, Risiken komplett zu eliminieren. Aufgrund der hohen Priorität und Funktionalität findet sich Risikomanagement häufig im Bereich der Unternehmensleitung angesiedelt wieder. Die Problemsituation im Risikomanagement entspricht den Problemen der Unternehmensleitung, nur das diese unter dem Risikoaspekt betrachtet werden. Das Ergebnis des Risikomanagements bildet ein Gesamtrisiko ab, welches sich aus den einzelnen Risiken des Unternehmens zusammen setzt und somit Grundlage für die Prüfung der Tragfähigkeit und Steuerung bildet.

Seinen Ursprung hat das Risikomanagement als „Versicherungsmanagement“ ²⁷ in der Versicherungswirtschaft der USA, wo „zum Schutz der Vermögenswerte eines Unternehmens vor unerwarteten Störungen“ ²⁸ die Versicherungsleistungen und Prämien fürs Unternehmen optimiert werden sollten. Im Rahmen dieses “Insurance-Management“ ²⁹ legt man sein Augenmerk allerdings nur auf „versicherbare Risiken“ ³⁰ . Spekulative Risiken durch unternehmerisches Handeln wurden außer Acht gelassen. Eine Abgrenzung dieser Risiken findet man unter Punkt 3.1.4.

Im Laufe der Zeit wurde diese Betrachtungsweise um systematische Risikoanalysen und Ansatzpunkte zur Schadensvermeidung ergänzt. Diese erweiterte Betrachtung bezeichnet man auch als „Risk Management, Risikomanagement i.e.S. oder als

1 Einleitender Teil - 8 -

spezielles Risikomanagement“. ³¹ Später wurden auch die anderen Risiken in das System des Risikomanagements integriert, so dass man heute vom generellen Risikomanagement, „Risikomanagement i.w.S.“ ³² spricht. Hier geht man auch auf spekulative Risiken ein, welche durch unternehmerisches Handeln, also dem Nutzen von Chancen entstehen.

Durch die Begründung des KonTraG, welches unter Punkt 2.1.2 noch näher erläutert wird, hat die Funktion des Risikomanagements zunehmend an Bedeutung gewonnen. Trotz der damit entstehenden Begründung der Notwendigkeit eines solchen Systems findet sich dort keine klare Vorgabe, wie ein Risikomanagement ausgestaltet sein muss. Die Wahl über den Aufbau und die Eingliederung steht dem Unternehmen weitestgehend frei. Das führt dazu, dass das Verständnis und der Aufbau des Systems von Unternehmen zu Unternehmen in Abhängigkeit von dessen Größe, Strukturierung und Prioritätensetzung variiert. Ein einheitliches Bild ist somit in der Unternehmenslandschaft nicht vorzufinden.

1.1.4 Erfolgsfaktor

Die Definition des Erfolgsfaktors folgt keiner einheitlichen Linie. Die für diese Arbeit genutzte Definition soll folgend erläutert werden. Erfolg ist in der betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise „das Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens“ ³³ , welches als Gewinn oder Verlust ausgewiesen werden kann. Im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung fallen darunter auch Erfolge spezifischer Entscheidungen ³⁴ , welche sich somit indirekt wieder in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung widerspiegeln. Ein Faktor wird definiert als „maßgeblicher Grund (..), der zu einem bestimmten Ereignis oder Ergebnis führt“ ³⁵ . Ein Erfolgsfaktor ist damit eine Einflussgröße, die sich auf den Erfolg nachhaltig auswirkt und vom Management gezielt beeinflussbar ist und somit über die wirtschaftliche Situation und Festigkeit eines Unternehmens mitentscheidet. ³⁶ Dieses kann auf direktem Wege durch gezielte

1 Einleitender Teil - 9 -

Beeinflussung des Unternehmenserfolges, oder auf indirektem Wege, durch Erreichung von Unternehmenszielen durch „den Erfolg spezifischer Entscheidungen“ ³⁷ geschehen. Aufgrund der Vielzahl und Komplexität der Einflussgrößen, die auf den Erfolg der Unternehmung wirken, gibt es eine enorme Vielzahl von Erfolgsfaktoren, die auch untereinander in Beziehung stehen und somit einen gegenseitigen Einfluss ausüben. Trotz dieser vielseitigen Verknüpfungen und Einflussnahmen findet man in der Literatur häufig die Beschränkung auf einige wenige zentrale Erfolgsfaktoren, die dann als kritische oder strategische Erfolgsfaktoren bezeichnet werden ³⁸ . Diese strategischen Erfolgsfaktoren sind somit Faktoren, mit denen das Unternehmen gezielt

Wettbewerbsvorteile erreichen und seine langfristige Existenz sichern kann. ³⁹ Die Definition dieser zentralen Faktoren wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gesetzt und kann daher in der Literatur nicht allgemeingültig genannt werden. Beispiele dafür seien das Qualitätsmanagement, die Unternehmenstechnologie, die Marktstellung oder auch die Einbindung von Mitarbeitern in Projekte. Die Richtung des Augenmerks auf einige wenige zentrale und bedeutende Erfolgsfaktoren soll dem gesamten Konstrukt etwas an Komplexität nehmen und die Einflussnahme durch das Management erleichtern. Hierbei findet keine Abgrenzung zwischen

unternehmensinternen und unternehmensexternen Faktoren statt.

Als einer dieser unternehmensinternen Einflussfaktoren soll in dieser Arbeit das Risikomanagement betrachtet werden. Ziel ist es hierbei, die Risiken des Unternehmens so zu kontrollieren und zu steuern, dass Schäden, die den Erfolg belasten könnten, ansatzweise reduziert und vorrangig kontrolliert werden und gleichzeitig die Kosten zur Risikovermeidung minimiert werden. Risikomanagement als Erfolgsfaktor ⁴⁰ ist ein wichtiger Aspekt zur existenziellen Sicherung des Unternehmens und hat daher eine enorme Bedeutung.

1 Einleitender Teil - 10 -

1.1.5Mittelstand

Das Verständnis des Begriffes Mittelstand ist sehr vielseitig und verschieden. Eine erste Orientierung an § 267 Abs. 1 und Abs. 2 HGB grenzt kleine Kapitalgesellschaften durch Erfüllung von mindestens zwei der folgenden Merkmale von anderen Größenklassen ab: Eine Bilanzsumme kleiner 4,84 Mio. Euro, die Umsatzerlöse kleiner 9,68 Mio. Euro, die Beschäftigung von nicht mehr als 50 Arbeitnehmern. Mittelgroße Unternehmen überschreiten mindestens zwei dieser drei Merkmale und liegen gleichzeitig in mindestens zwei Merkmalen unter 19,25 Mio. Bilanzsumme, 38,50 Mio. Umsatzerlöse und 250 Arbeitnehmern. Diese Abgrenzung soll zur Vollständigkeit hier erwähnt sein, aber in dieser Arbeit keine Anwendung finden.

Das Bonner Institut für Mittelstandsforschung (IfM) unterscheidet in seiner Betrachtung des Mittelstandes zwei Gruppen, die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Hier gilt ein Unternehmen „mit weniger als 500 Beschäftigten (und weniger als) 50 Millionen € Jahresumsatz“ ⁴¹ als zum Mittelstand gehörend, wenn keine weitere Abhängigkeit zu einem Großunternehmen besteht. Eine Unterteilung innerhalb dieser Beschränkung lässt sich in Tab. 1 ablesen.

Tabelle 1: KMU-Definition des IfM Bonn 42

Die seit dem 01.02.2005 geltende Definition der Europäischen Union (EU), welche im gesamten europäischen Wirtschaftsraum (EWR) Anwendung findet, unterteilt den Mittelstand in drei Gruppen, die kleinst-, kleinen und mittleren Unternehmen. Hierbei gehört ein Unternehmen den KMU an, wenn dieses weniger als 250 Personen beschäftigt und der Jahresumsatz höchstens 50 Millionen Euro oder die Bilanzsumme

1 Einleitender Teil - 11 -

höchstens 43 Millionen Euro beträgt ⁴³ (vergleiche Tab. 2). Des weiteren muss das Unternehmen eigenständig sein, d.h. weniger als 25% des Gesellschaftskapitals dürfen im Besitz eines Großunternehmens sein ⁴⁴ . Mit dieser Definition wird erreicht, dass eine international Vergleichbarkeit des Mittelstandes geschaffen wird. Diese Interpretationen findet ebenfalls Anwendung im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie sowie bei den Industrie- und Handelskammern und soll als grundlegend für diese Arbeit gelten.

Tabelle 2: KMU-Definition der EU 45

Dem Mittelstand kommt in Deutschland eine große Bedeutung zu. Er wird oft als Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet ⁴⁶ . 99,7 % der deutschen Unternehmen zählen zu den kleinen und mittleren Unternehmen ⁴⁷ . Diese erwirtschaften 37,5 % aller Umsätze und beschäftigen 70,5 % aller Arbeitnehmer (vgl. Abb. 2, S. 12). Diese Zahlen untermauern deutlich die starke Position, die der Mittelstand in unserer Wirtschaft einnimmt. Gerade auch die Bedeutung des Mittelstandes für den Arbeitsmarkt lässt sich anhand der Abbildung 2 verdeutlichen. Der Mittelstand fungiert als „Jobmotor“ der Wirtschaft ⁴⁸ und ist daher wesentlicher Aspekt politischer Entscheidungen. Er hat „einen prägenden Einfluss auf das deutsche Wirtschaftssystem und genießt daher auch die Aufmerksamkeit der politischen Entscheidungsträger“ ⁴⁹ . Viele politische Entscheidungen deutsche Unternehmen betreffend werden daher gezielt auf den

1 Einleitender Teil - 12 -

Mittelstand ausgelegt. Da Einflüsse und Probleme des Mittelstandes, aufgrund des hohen Stellenwertes mittelständischer Unternehmen, direkt das gesamte wirtschaftliche Umfeld beeinflussen, ist es umso wichtiger, dass für Standhaftigkeit und Festigkeit in diesem Unternehmensbereich gesorgt wird.

KMU-Anteile in Deutschland 2008 lt. KMU-Definition des IfM Bonn

Unternehmen ¹⁾²⁾ Umsatz ¹⁾²⁾ Auszubildende in Betrieben 3)

Abbildung 2: Schlüsselzahlen des Mittelstandes 50

Der Anteil der Rechtsformen am gesamten wirtschaftlichen Umsatz als auch die direkte Unterteilung nach Rechtsformen, dargestellt in Abb. 3, sollen als Indikator für die Verteilung der Rechtsformen innerhalb des Mittelstandes gelten. Die Rechtsformen der am meisten am Jahresumsatz beteiligten mittelständischen Unternehmen sind primär

1 Einleitender Teil - 13 -

die GmbH (38,5 %), gefolgt von den Einzelunternehmen (EU) (26,0 %) und den Kommanditgesellschaften (KG) einschließlich der GmbH & Co. KG (21,3 %). Die Offene Handelsgesellschaft (OHG) einschließlich der Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) (7,6 %) als auch die Aktiengesellschaft (AG) einschließlich der Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) und bergrechtliche Gewerkschaften (6,6 %) sind somit nur noch von nachrangiger Bedeutung. Unter Umsatzaspekten liegt der Fokus ebenfalls auf den EU, GmbHs und KGs, welche einen großen Anteil des gesamtwirtschaftlichen Umsatzes tragen und daher eine bedeutende Rolle innehaben.

Anteil der Rechtsform am

Abbildung 3: Einteilung der KMU nach ihrer Rechtsform 51 und deren Anteil am Gesamtumsatz der KMU 52

So lässt sich klar erkennen, dass die sehr vielseitige Struktur des Mittelstandes in Deutschland überwiegend durch EU und GmbHs und zweitrangig durch andere Rechtsformen geprägt ist. Die Umsatzverteilung dieser Unternehmen lässt sich anhand Abb. 4 ablesen. So haben die mittelständischen Unternehmen überwiegend (82,6 %) ihres Jahresumsatzes im Bereich von 17.500 - 500.00 Euro. Wichtig sind diese Erkenntnisse für die Eingliederung in die unter Punkt 2.1 erläuterten rechtlichen Rahmenbedingungen.

Umsatzgrößenklassen laut Umsatzsteuerstatistik 2008 des statistischen Bundesamtes, Stand: 04.09.2010

1 Einleitender Teil - 14 -

In Anlehnung an den Umsatz der GmbH lässt sich damit verdeutlichen, dass die GmbH trotz ihrer Zweitrangigkeit nach den Einzelunternehmen einen hohen Stellenwert innehat. Anhand der ausgeführten Erläuterungen lässt sich somit abschließend sagen, dass der Mittelstand aufgrund der erwähnten Rahmenbedingungen der zentrale Aspekt in der deutschen Wirtschaft ist und eine enorme Bedeutung für diese darstellt und das somit gerade dadurch ein effizientes System zur Krisenbekämpfung notwendig ist, um die Existenz des Mittelstandes und dessen Funktion als Pfeiler für die Wirtschaft nicht zu gefährden.

Häufigkeit der

Umsatzgrößenklassen im deutschen Mittelstand

Abbildung 4: Häufigkeit der Umsatzgrößenklassen im deutschen Mittelstand 53

1.2 Problemstellung

Die letzten Zeiten waren für viele Unternehmen sehr schwierig. Tägliche Meldungen in den Medien waren geprägt von neuen Krisen oder Insolvenzen, wie z.B. von Böwe Systec, Schiesser, Drettmann, Märklin oder Rosenthal ⁵⁴ und sind es auch heute noch. Das vorrangige Ziel eines Unternehmens, die eigene Sicherheit und Entwicklung sowie den langfristigen Fortbestand zu sichern, gestaltet sich durch das stark wandelnde wirtschaftliche Umfeld immer schwieriger. Globalisierende Märkte erhöhen den

nachrichten.de, Stand: 02.10.2010; afp, 10.02.2009, www.derwesten.de, Stand: 02.10.2010

1 Einleitender Teil - 15 -

Wettbewerbs- als auch Preisdruck, der technologische Fortschritt verursacht eine immer schnellere Informationsverarbeitung und immer kürzere Produktlebenszyklen. Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt drängt die Unternehmen in die Enge. Die größte Krise, die es bis heute zu stemmen gilt, ist die Banken- und Finanzkrise, die Anfang 2007 mit der US-Immobilienkrise begann.

Viele Unternehmen waren für die damit zusammenhängenden Problematiken nicht ausreichend gerüstet, was sich in der Insolvenzstatistik anhand Abb. 5 darlegen lässt. Aber auch die Unternehmen, die einigermaßen wohlbehalten durch die letzten Entwicklungen gekommen sind, überlegen, wie es sich zukünftig besser vorzubereiten und abzusichern gilt, um das Unternehmen vorbeugend für schlechtere Entwicklungen zu wappnen und konsequent an wandelnde Rahmenbedingungen frühzeitig anzupassen.

1) Insolvenzquote = Insolvenzen je 1.000 Unternehmen (nach Umsatzsteuerstatistik)

^{2) Insolvenzquote 2009 vorläufig, da berechnet mit geschätzten Unternehmenszahlen} Abbildung 5: Insolvenzen und Insolvenzquote in Deutschland 55

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Da viele Unternehmen unvorbereitet von den genannten Entwicklungen getroffen wurden, zeigt die Insolvenzstatistik der letzten Jahre. Anhand dieser Grafik lässt sich deutlich die veränderte Risikosituation der Unternehmen ableiten, einhergehend mit der kontinuierlichen Steigung der Insolvenzen und Insolvenzquoten. Ein Unternehmen gilt dabei als insolvent, wenn es zahlungsunfähig ist, somit seinen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen kann. War bis Anfang 2004 noch ein Anstieg verzeichnet, der bis 2007 wieder zurück ging, so ging doch analog mit Eintritt der weltweiten Finanzmarktkrise der erneute Anstieg der Zahlen einher und wird nach der Vermutung des Statistischen Bundesamtes auch künftig noch weiter steigen. Dabei sei angemerkt, dass eine Insolvenz nicht gleichgesetzt werden kann mit dem Tod des Unternehmens, vielmehr kann auch ein Unternehmen gestärkt nach einer Insolvenz wieder am Markt agieren. 56

Weiterer wesentlicher Problemfaktor ist die Vielzahl rechtlicher Erneuerungen und Änderungen, welche nachhaltig das Umfeld, in dem die Unternehmen agieren, geprägt haben. Gerade die Finanzierungsthematik hat an Bedeutung gewonnen, was überwiegend durch die Einführung von Basel II begründet ist. Die Beschaffung von Fremdkapital durch Banken scheint sich hierdurch erschwert und verteuert zu haben.

Gerade der Mittelstand scheint besonders hart von diesen Problematiken betroffen zu sein. Ist dieser doch geprägt durch seine Eigenschaft einer geringeren Eigenkapitalausstattung gegenüber großen Unternehmen und einer hohen Notwendigkeit von Fremdkapitalbeschaffung über die herkömmliche

Bankenfinanzierung. Daher sind die Erschwernis der letzten Zeit sowie die verteuerten und erschwerten Finanzierungsmöglichkeiten eine Belastung, die es zu stemmen gilt. Das vorhandene Kapital ist somit oft nicht ausreichend, um Krisen zu bewältigen.

Der Mittelstand benötigt also ein Instrument, welches in unterstützt, sich gegen solche Situationen besser zu wappnen und damit einer existenzbedrohenden Entwicklung besser zu begegnen und die Vermeidung dieser zu steuern.

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Das Problem der schlechten Bewältigung solcher Situationen und Probleme für die mittelständischen Unternehmen wird häufig auf das fehlende Risikobewusstsein dieses Wirtschaftsbereiches zurückgeführt. Die hohe Anzahl an Insolvenzen legt dar, dass in Sachen Risikohandhabung nicht genug getan wird. Sind die Großunternehmen in Sachen Risikomanagement schon weit voran geschritten, weisen gerade die mittelständischen Unternehmen in diesem Bereich starke Defizite auf.

Die Krisen der letzten Zeit und das damit zusammenhängende, gestiegene Risikopotenzial, haben immer mehr Unternehmen in die Situation gedrängt, sich mit der Thematik des Risikomanagements auseinander zu setzen, um den Fortbestand der Unternehmung absichern zu können. Risikomanagement ist zum „Markenzeichen erfolgreicher Unternehmen“ ⁵⁷ geworden. Obwohl die Erkenntnis der Notwendigkeit weitestgehend vorhanden ist und die Anzahl der Einführungen bereits gestiegen ist, hat dennoch bisher nur jedes 4. Unternehmen des Mittelstandes ein

Risikomanagementsystem (RMS) eingeführt ⁵⁸ Hinzukommt, dass selbst wenn ein RMS eingeführt wurde, dessen Aufbau nur unzureichend ausgestaltet ist, so dass dieses System weder effektiv noch effizient arbeitet und daher eher entgegen dem Ziel der Existenzsicherung agiert. So sehen knapp 60 % der Unternehmen selber klaren Änderungsbedarf im Ausbau ihres RMS ⁵⁹ . Viele RMS orientieren sich noch an dem alten Verständnis, dass Risikomanagement nur qualitativ und intuitiv ausgerichtet sein muss, entgegen der modernen Auffassung, dass im Rahmen des RMS nun objektive Risikomessung ohne subjektive Einschätzung des Entscheidungsträgers als Kernaspekt relevant ist und das System dabei dynamisch und flexibel analog der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sein muss. Fehlt der Unternehmensleitung die richtige Informationsbasis um Risiken frühzeitig zu erkennen und zu steuern, kann das Untenehmen nicht zielgerichtet in den Erfolg geführt werden. Das gilt nicht nur für große oder international tätige Unternehmen, sondern sollte für jegliche Unternehmen der deutschen Wirtschaft ein wichtiger Aspekt sein. Ein langfristiger Fortbestand des Mittelstandes scheint somit ohne ein funktionierendes RMS nahezu untragbar geworden zu sein.

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Gerade auch die Problematik der kritischen Finanzierungssituation des Mittelstandes soll durch die Nutzung eines RMS abgeschwächt werden. Ist kein RMS vorhanden, ist auch die Finanzierung des Unternehmens ein Problem, da das Nichtvorhandensein Auswirkungen auf die Bonitätseinstufung im Rahmen der Kapitalbeschaffung haben kann, und diese gerade für den Mittelstand mit seiner speziellen Kapitalstruktur von besonderer Bedeutung ist. Aber auch weitere positive Effekte sollen durch die Einführung hervorgerufen werden, da es zu einer Verbesserung von Unternehmensbild und einer gezielteren Unternehmenssteuerung und -planung kommen kann. Viele Unternehmen scheinen die Notwendigkeit aber nicht zu sehen, da oft schon das reine Vorhandensein eines RMS als positiv gewertet wird, egal, wie gut oder oberflächlich dieses ausgeprägt ist. Daneben ergibt sich die Erschwernis, dass viele mittelständische Unternehmen einfach kein Erfahrung in diesem Themenbereich haben und auch die Literatur noch häufig zu wenig Schwerpunkte für den Mittelstand setzt. Informationen und Fachwissen finden sich häufiger für Großunternehmen und werden häufig nur einfach übernommen. Doch dieses Verfahren erscheint als unangebracht, da der Mittelstand sich in Risikosituation und organisatorischem Aufbau stark zu Großunternehmen unterscheidet. Gezielte Informationen für die

Risikomanagementthematik scheinen für den Mittelstand notwendig zu sein.

Ein weiteres Problem des Mittelstandes scheint zu sein, dass dieser aufgrund der geringen Mitarbeiteranzahl eine Umsetzung eines Risikomanagements als schwierig erachtet. Häufig wird das Argument der personellen Engpässe ebenfalls als Grund für das Nichtvorhandensein genannt. Inwieweit dieses Argument allerdings begründend dafür sein kann, ist fraglich.

Ein richtiger Umgang mit der eigenen Risikosituation ist lange kein Luxus mehr, sondern eine Notwendigkeit, die das Unternehmen vor zukünftigen Entwicklungen besser schützen soll. Die Finanzkrise hat die Wichtigkeit verdeutlicht und diese Erkenntnis sollte genutzt und umgesetzt werden. Aber nicht nur zum Schutz vor zukünftigen schlechten Entwicklungen scheint die Notwendigkeit gegeben, auch zur Verbesserung der Finanzierungssituation scheint die Einführung eines RMS wohl sehr hilfreich.

Im Rahmen dieser Arbeit soll herausgestellt werden, ob ein RMS dazu beitragen kann, sich gegen existenzbedrohende Situationen zu wappnen und das Unternehmen besser

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durch schwierige Zeiten zu steuern. Dazu soll dargelegt werden, wie gerade für den Mittelstand eine sinnvolle Ausgestaltung vollzogen werden muss, um die Hauptprobleme der Finanzierungsthematik und der wirtschaftlichen Wandlungen zu umfassen. Ziel ist es, durch die Arbeit zu begründen, dass das Risikomanagement somit als Erfolgsfaktor für den Mittelstand die langfristige Existenz- und Erfolgssicherungen begründen kann. Gerade der Mittelstand ist einer Vielzahl an Risiken ausgesetzt, aber kann diesen geringeren Widerstand bieten. Eine vorzeitige Betrachtung und Vorbereitung scheint notwendig. Da die Probleme des Mittelstandes auf das Nichtvorhandensein eines Risikobewusstseins zurückzuführen sind, soll eine Grundlage für das Risikobewusstsein geschaffen werden und darauf aufbauend das notwendige Wissen, um die Thematik handhaben zu können. Dabei sollen gezielt Aspekte für Funktion und Aufbau im mittelständischen Umfeld betrachtet werden, da es an dieser Stelle noch relativ wenig Literatur gibt. Das Risikomanagement als Erfolgsfaktor ⁶⁰ fungiert, soll im Anschluss dieser Arbeit untermalt sein.

1.3 Gang der Untersuchung

Als Einstieg in die Thematik wurden im ersten Teil der Arbeit die notwendigen Begriffe zum besseren Verständnis definiert und abgegrenzt. Im zweiten Teil werden zur Einordnung der Situation der mittelständischen Unternehmen die rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, in denen sich diese Unternehmen befinden, erläutert. Dieses geschieht ausführlich, da genau diese Rahmenbedingungen in letzter Zeit die Thematik des Risikomanagements stark geprägt und beeinflusst haben und sowohl direkt als auch indirekt Einfluss auf den Mittelstand und dessen Risikohandhabung ausgeübt haben. Es wird verdeutlicht, warum eine Auseinandersetzung mit der Thematik des Risikomanagements sinnvoll und notwendig ist.

Mit Punkt 3.1 der Arbeit soll über einen allgemeinen Einstieg in die Risikosystematik die Grundlagen für eine Handhabung der Risiken umfassend gesetzt werden. Nachfolgend unter Punkt 3.2 wird der allgemeine Risikomanagementprozess im Unternehmen erläutert. Diese Erläuterungen orientieren sich an den Abläufen des

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Prozesses an sich, so dass dieser als roter Faden dieser Arbeit fungiert. Die Arbeit gliedert sich dabei an der gängigen Gliederung der Prozesse, um ein vollständiges, ausführliches Wissen diesbezüglich zu vermitteln.

Nach der Schaffung der Wissensbasis des Risikomanagements im Unternehmen soll abschließend unter Punkt 3.3 auf Besonderheiten im Mittelstand eingegangen werden. Hier sollen Vorteile und wichtige Aspekte ergänzt werden, die den Mittelstand von anderen Unternehmen abgrenzen. Da sich gerade für den Mittelstand herauskristallisiert hat, dass, wenn überhaupt vorhanden, Risikomanagementsysteme starke Defizite aufweisen, soll an dieser Stelle gezeigt werden, wo Schwerpunkte für den Mittelstand zu sehen sind und wie besondere Aspekte dessen für eine Anpassung des Risikomanagementsystems an den Mittelstand als notwendig erachtet werden.

Unter gesamter Betrachtung soll abschließend klar sein, in welcher Weise sich das Risikomanagement des Mittelstandes von dem der größeren Unternehmen abgrenzt, wo Besonderheiten zu berücksichtigen sind, um auch dort Effizienz und Effektivität zu gewährleisten und abschließend anhand des Fazits unter Punkt 4 darzulegen, dass Risikomanagement ein Erfolgsfaktor bei richtiger Umsetzung sein kann und der Mittelstand diesbezüglich weiter voranschreiten muss.

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2Rahmenbedingungen

2.1 Rechtliche Rahmenbedingungen

2.1.1 Einleitung

Die folgenden Erläuterungen der rechtlichen Rahmenbedingungen werden schwerpunktmäßige unter dem Aspekt des Risikomanagements dargelegt. Aspekte, die keinen direkten Bezug zu diesen Themen haben, werden in den folgenden Ausführungen außer Acht gelassen. Des weiteren wird der Schwerpunkt der Betrachtung auf wirtschaftliche Unternehmen gerichtet. Direkt geltende Sonderregelungen für Kreditinstitute und Versicherungen werden aufgrund ihrer fehlenden Relevanz nicht erläutert. Rechtliche Sonderregelungen aus diesem Bereich, die indirekte Auswirkungen auf den Mittelstand haben, werden der Vollständigkeit halber angeschnitten. Es soll hier kurz angemerkt werden, dass viele der Rechtsgrundlagen, welche die mittelständischen Unternehmen aufgrund ihrer Rechtsform nicht direkt ansprechen, dennoch das Umfeld des Risikomanagements nachhaltig geprägt haben, so dass eine ausführliche Erwähnung hier als notwendig erachtet wird.

2.1.2 Allgemeine, rechtliche Rahmenbedingungen

2.1.2.1 KonTraG

Das am 1.Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) ist eine Folge von Reformüberlegungen zur Vermeidung von Unternehmenszusammenbrüchen mit dem Ziel einer besseren Unternehmensüberwachung als Ablösung der als unzureichend deklarierten unternehmensinternen Kontrollsysteme. Der Ursprung dieser Überlegungen liegt in verschiedenen damaligen Unternehmenskrisen, wie z.B. Schneider, Balsam, Sachsenmilch, Metallgesellschaft ⁶¹ , mit einer hohen Anzahl von drohenden oder vollzogenen Insolvenzen und dem daraus entstandenen Wunsch, Anteilseignern mehr