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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

Vorwort   IV

1.  Die Marktentwicklung als Grundlage zur Einführung  

des  Supply Chain Managements  1

1.1.  Vom Push- zum Pull-System  2

1.2.  Das Supply Chain Management  3

1.3.  Strategien zur besseren Kooperation in der Supply Chain  5

1.3.1.  Die Autonomiestrategie  5

1.3.2.  Die Beteiligungsstrategie.  6

1.3.3.  Die Kooperationsstrategie  7

1.3.3.1.  Die horizontale Kooperation  8

1.3.3.2.  Die vertikale Kooperation.  9

1.3.3.3.  Die komplementäre Kooperation  9

2.  Die Gestaltung des Vertrauens  11

2.1.  Vertrauen - eine Begriffsdefinition.  11

2.1.1.  Ansätze der wirtschaftswissenschaftlichen Vertrauensforschung  14

3.  Das Vertrauen des Kunden.  16

3.1.  Endogene Unsicherheiten und deren Bewältigung durch den Kunden  17

3.1.1.  Die Kontrollmaßnahmen.  19

3.1.2.  Die Machtaneignung  23

4.  Die Auswirkungen des Kundenvertrauens auf den Zulieferer.  27

4.1.  Der komparative Konkurrenzvorteil.  27

4.2.  Der Vertrauensaufbau durch den Zulieferer  30

5.  Die neue Institutionenökonomie  32

5.1.  Vertrauen in der Transaktionskostentheorie.  34

5.2.  Vertrauen in der Prinzipal-Agenten-Theorie  37

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6.  Modell zum Vertrauensaufbau.  40

6.1.  Der Aufbau und die Aussage des Modells  41

7.  Resümee.  43

Schrifttumsverzeichnis   XLV

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1.: Eingrenzung von Vertrauenssituationen.  

Abbildung  2.: Mögliche Kontrollmaßnahmen des Nachfragers  

Abbildung  3.: Komponenten des Vertrauensaufbaus  

Abbildung  4: Die Forschungsrichtungen der neuen Institutionentheorie  

Abbildung  5: Grundstruktur eines Modells zum Vertrauensaufbau.  

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Vorwort

Im Rahmen der immer stärker voranschreitenden Globalisierung ist auch die Optimierung der Supply Chain von immer größerer Wichtigkeit. Diese Arbeit soll zeigen, dass durch das gegenseitige Vertrauen von Zulieferern und Kunden die Optimierung der Wertschöpfung merklich beeinflusst werden kann.

Zunächst wird ein Einblick in das Supply Chain Management an sich gewährt, um im Anschluss daran den Aufbau des Vertrauens und die jeweilige Sicht auf das Vertrauen zu zeigen. Hierbei werden manche Ansätze der an sich spärlich gesäten Fachliteratur aufgegriffen und in Zusammenhang miteinander gebracht.

Eine wichtige Rolle zur Darstellung der ökonomischen Relevanz von Vertrauen spielt hier die neue Institutionenökonomie, welche ebenfalls kurz erläutert wird und von der einige theoretische Ansätze auf die Darstellung des Vertrauensverhältnisses zwischen Kunden und Zulieferer angewandt werden.

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„Vertrauen ist das Gefühl, einem Menschen sogar dann glauben zu können, wenn man weiß, dass man an seiner Stelle lügen würde.“

- Henry Louis Mencken - 1.Die Marktentwicklung als Grundlage zur Einführung

des Supply Chain Managements

Um das Vertrauensverhältnis zwischen dem Kunden und dem Lieferanten in der Wertschöpfungskette darzustellen, bedarf es zunächst einer kurzen Vorstellung des Supply Chain Managements an sich und dessen Entstehung sowie der Präsentation einiger Strategien, welche auf dem Vertrauensverhältnis zwischen Kunden und Lieferanten aufbauen.

In den letzten Jahren entwickelt sich, nicht zuletzt auf Grund der immer stärker zunehmenden Globalisierung und Technisierung, der Markt an sich immer mehr von einem Händlermarkt hin zu einem Konsumentenmarkt. Dies bedeutet, dass nicht länger das Angebot die Nachfrage bestimmt, sondern vielmehr , dass die Nachfrage vom Angebot bestimmt wird.

Dies beruht nicht zuletzt auf dem Wandel in den Informationsstrukturen, die sich in den vergangenen Jahren immer mehr verdichtet haben und es jedem Einzelnen gestatten, den Markt und dessen Angebote transparenter zu betrachten. Durch die Nutzung des Internets beispielsweise werden die Angebote vergleichbarer und der Konsument hat die Möglichkeit, sich nahezu unendliche Preisvergleiche zukommen zu lassen. ¹ Mit dieser Entwicklung ist ein Anstieg der Konkurrenz verbunden, die darin enden wird, dass nur das flexible Unternehmen bestehen wird und die Unternehmen, die in dieser Hinsicht

¹ Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management - Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S. 2

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unflexibler sind und es auch bleiben, werden ohne Optimierung der Kosten und der Kundenzufriedenheit zusehen müssen, wie die Gewinne des Unternehmens aufgebraucht werden. ² Um dies zu verhindern, ist es nötig, dass die Unternehmungen ihre kompletten Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette bündeln und diese effizient nutzen. ³ Dieser Vorgang kann durch das gegenseitige Vertrauen zueinander unterstützt werden.

Somit findet der Wandel in den Strukturen unternehmerischer Planung am Markt statt und wird auch von diesem gelenkt.

1.1. Vom Push- zum Pull-System

Der Markt war in der Vergangenheit von den Verkäufern geprägt. Dies bedeutet, dass der Konsum nicht direkt von dem Verbraucher gesteuert wurde, sondern vielmehr von dem Anbieter. Durch die Schaffung eines Markenbewusstseins für die jeweiligen Produkte wurde es den Herstellern ermöglicht, den Absatz der eigenen Produkte durch ihren Namen zu steuern und zu garantieren.

Dies hatte zur Folge, dass die Unternehmen an der Senkung der Stückkosten interessiert waren und so viel produzierten, dass die Lager immer einen Restbestand aufwiesen. Somit wurde die jeweilige Ware über das Distributionsnetz zu dem Kunden gedrückt, also gepusht. ⁴ Durch die teilweise unnötigen Lagerbestände wurden die Kosten der Lieferanten gesteigert, was wiederum zur Unzufriedenheit der Anbieter und der Konsumenten führte, da sich die Lagerkosten auch negativ auf die Verkaufspreise auswirkten.

² Vgl. Poirier, C., Reiter, S. , „Die optimale Wertschöpfungskette”, S. 10

³ Vgl. Lawrenz, O., Hildebrand, K., Nenninger, M., „Supply Chain Management“, S. 1

⁴ Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management - Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S. 3

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Als Folge dieser Entwicklung wurde auf die EDV zurückgegriffen, welche dafür sorgte, dass die tatsächlichen Verbrauche durch die Konsumenten aufgezeigt wurden und die einzelnen Produkte somit durch das Produktionsnetz direkt zum Endverbraucher „gezogen“ werden können. ⁵ Dies stellt den ersten Schritt zur Optimierung der Supply Chain und des Kundenvertrauens dar, da sich nunmehr an reellen Konsumzahlen orientiert werden kann.

1.2. Das Supply Chain Management

Das Supply Chain Management (SCM) ist die Planung von Waren-, Informations- und Geldflüssen entlang der gesamten Wertschöpfungskette . ⁶ Die Wertschöpfungskette erstreckt sich vom Zulieferer über den Hersteller bis hin zum Kunden. Jedes einzelne Glied der Kette ist jedoch Kunde des vorherigen Gliedes. Dies bedeutet also, dass Unstimmigkeiten zwischen Kunde und Zulieferer am Anfang der Supply Chain negative Auswirkungen auf ihre letzten Glieder haben kann. Autonome Entscheidungen im Bereich des Supply Chain Managements sind somit nicht ohne weiteres möglich, es sei denn, dass es sich um ein wirtschaftlich mächtiges Unternehmen handelt, welches als Kunde einen sehr hohe n Einfluss auf die Lieferstruktur seines Zulieferers hat.

Dadurch, dass ein jedes Glied der Wertschöpfungskette nur seine unmittelbaren Lieferanten betrachten kann, hat der Kunde nur einen indirekten Einfluss auf die Vorstufen seines Lieferanten. ⁷ Dies b edeutet, dass eine Produktionsoptimierung lediglich mit dem direkten Zulieferer stattfindet und der Zulieferer des Zulieferers von dem Kunden unbeachtet bleibt, da diese nicht im direkten Kontakt stehen.

⁵ Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management - Optimierte Zusammenarbeit in

der Wertschöpfungskette“, S. 4

⁶ Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management - Optimierte Zusammenarbeit in

der Wertschöpfungskette“, S. 10

⁷ Vgl. Bea, F. X., Dichtl, E., Schweitzer, M., „Allgemeine Betriebswirtschaftslehre - Band 3 Leistungsprozess“, S. 87

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Jedoch ist es bei manchen Produkten nötig, eben die komplette Wertschöpfungskette zu betrachten, damit der Kundennutzen und auch der eigene Nutzen optimiert werden. Hierbei wird die Efficent Consumer Response mit eingebunden, welche darauf bedacht ist, direkt auf Nachfrageänderungen des Kunden einzugehen, um rasch und abgestimmt auf diese zu reagieren. 8

Durch die einzelnen Teilnehmer an der Wertschöpfungskette wird dem jeweiligen Produkt ein Mehrwert hinzugefügt, welcher dafür sorgt, dass der Kunde am Ende bereit ist den, gewünschten Preis zu zahlen. Des Weiteren trägt das Supply Chain Management zu einer Verbesserung der Kundenorientierung bei. Als ein weiteres Ziel ist der Abbau von Lagerbeständen zu nennen, welcher zu einer Senkung des Endpreises führt. Dies geschieht durch die Synchronisation von Bedarf und Versorgung zwischen den einzelnen Gliedern der Kette sowie durch eine Flexibilisierung der Produktion.

Ziel des SCM ist somit, die Beziehungen der beteiligten Parteien insofern zu verbessern und auszubauen, als dass alle ihre Gewinne maximieren und ihre Verluste minimieren können. Voraussetzung hierfür ist die Kooperation zwischen Zulieferern und Kunden, die die jeweiligen Strategien des Handelns miteinander abstimmen. Hierbei werden beispielsweise eigene Kompetenzen abgegeben und an Zulieferer respektive Dienstleister übertragen. Diese Form der Zusammenarbeit ist dadurch gekennzeichnet, dass Informationen dem anderen zugänglich gemacht werden. ⁹ Dies setzt sowohl Vertrauen von Seiten des Lieferanten als auch seitens des Kunden voraus.

⁸ Vgl. Bea, F. X., Dichtl, E., Schweitzer, M., „Allgemeine Betriebswirtschaftslehre - Band 3

Leistungsprozess“, S. 89

⁹ Vgl. Knolmayer, G., Mertens, P., Zeier, A., „Supply Chain Management auf Basis von SAP-Systemen“, S. 8

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1.3. Strategien zur besseren Kooperation in der Supply Chain

Um die Zusammenarbeit der einzelnen Teilnehmer der Supply Chain zu

optimieren, wurden mehrere Strategien entwickelt. Im Folgenden soll auf drei dieser Strategien unter Berücksichtigung des Vertrauens zwischen Lieferanten und Kunden eingegangen werden. Bei den Strategien handelt es sich um die Autonomie-, Beteiligungs- und Kooperationsstrategie. An die Definition der genannten Vorgehensweisen gliedert sich eine Auswahlmöglichkeit an, mit deren Hilfe ein Unternehmen die für sich passende Supply Chain Managementstrategie bestimmen kann.

1.3.1. Die Autonomiestrategie

Die Autonomiestrategie ist dadurch gekennzeichnet, dass sie eine vollkommene eigenständige Problemlösung präferiert. ¹⁰ Die einzige Unterstützung in der Behebung von Problemen bekommt eine Autonomiestrategie durchführende Unternehmung durch externe Unternehmen und Institutionen wie z. B. der Industrie- und Handelskammer in Form von Beratungsdiensten.

Eine Unternehmung wählt diese Strategieform, wenn es seine Probleme in der Wertschöpfung selber lösen kann und nicht auf eine Kooperation mit anderen Unternehmen angewiesen ist. Somit ist eine Vertrauensstruktur zwischen Lieferant und Kunden hier nicht Erfolgsentscheidend. Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie ist jedoch, über die zur Problemlösung erforderlichen Rohstoffe zu verfügen oder in der Lage zu sein, diese zu beschaffen.

¹⁰ Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management - Optimierte Zusammenarbeit in

der Wertschöpfungskette“, S. 49

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Als Vorteil dieser Strategie ist die Möglichkeit zu nennen, ohne Absprache mit anderen Unternehmen Entscheidungen zu treffen. Des Weiteren entfällt die Offenlegung von Betriebsgeheimnissen, die unter Umständen für einen Wettbewerbsnachteil der jeweiligen Unternehmung sorgen könnte. Durch die fehlende Absprache kann das Unternehmen auch Vorteile am Markt erlangen, da es in seiner strategischen Planung nicht auf die Einwände ihres Kunden, respektive ihres Zulieferers eingehen muss.

Als Nachteil für die Unternehmung kann jedoch der hohe Ressourcenaufwand gewertet werden, da diese nicht in der Lage ist, seine Produktion auf die vorherige Stufe in der Wertschöpfungskette auszugliedern, um somit Zeit und Rohstoffe zu sparen. Somit ist die Wahrscheinlichkeit einer ineffizienten Produktionsplanung sehr hoch. Die Autonomiestrategie entspricht also nicht direkt dem Sinn des SCM, da die Wahrscheinlichkeit der Gewinnmaximierung für Kunden und Lieferanten sowie die Kooperation zwischen den einzelnen Gliedern der Kette nicht unterstützt werden. Im Folgenden ist diese Strategie also für die Erläuterung des Vertrauensverhältnisses zwischen Lieferanten und Kunden zu vernachlässigen.

1.3.2. Die Beteiligungsstrategie

Die Beteiligungsstrategie geht von der Fremdkapitalaufnahme von Dritten aus, welche zu einer Erhöhung des Eigenkapitals führt. ¹¹ Diese Drittunternehmen sind meistens Venture Capital Gesellschaften, welche strategisch ihr Geld platzieren, um auf schnellem Wege ihren Gewinn zu maximieren. Die Aufnahme der Kredite bewirkt einen Marktvorteil, da die aufnehmende Unternehmung durch den höheren Kapitalstamm ihre Finanzlücken besser schließen kann und die daraus entstehenden Wettbewerbsvorteile besser genutzt werden können. Des Weiteren wird das Management durch die

¹¹ Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management - Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S. 49

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