Inhaltsverzeichnis: ö

I  Abkürzungsverzeichnis.  4

II  Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen.  4

1.  Einleitung.  5

2.  Strategisches Personalmanagement  7

2.1  Begriff und Bedeutung des strategischen Personalmanagement  7

2.2  Strategisches Personalmanagement und Unternehmensstrategie.  8

2.2.1  Bildung der Unternehmensstrategie  8

2.2.2  Ebenen der Unternehmensstrategie  9

2.2.3  Einbindung des SPM in die Unternehmensstrategie  9

2.3  Gründe für die strategische Ausrichtung des Personalmanagements.  10

2.4  Ziele des strategischen Personalmanagements.  11

2.5  Strategisches Personalmanagement in der Realität  12

3.  Mittelständische Unternehmen.  13

3.1  Qualitative Merkmale.  14

3.2  Quantitative Merkmale.  14

3.3  Besondere Stellung des Unternehmers.  16

3.4  Personalmanagement in mittelständischen Unternehmen.  17

3.4.1  Eigenschaften des Personalmanagement in KM.U  17

3.4.2  SPM in mittelständischen Unternehmen  19

4.  INSEAD Ansatz.  19

4.1  Rahmenbedingungen.  19

4.2  Zielbezug und Organisationskulturen  20

4.3  Integration in globalen Unternehmen.  22

4.4  Der INSEAD Ansatz im KM.U  24

5.  Michigan Ansatz.  25

5.1  Rahmenbedingungen.  25

5.2  Strategische Funktionsbereiche des SPM  26

5.3  Aufgabensynthese des Michigan Ansatzes  27

5.4  Übertragung auf KMU  29

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6.  Stuttgarter Ansatz.  30

6.1  Rahmenbedingungen.  30

6.2  Ergebnisse der Studie  31

6.3  Einfußfaktoren der Personalstrategiewahl  32

6.4  Übertragung auf KMU  34

7.  Saarbrücker Ansatz.  35

7.1  Rahmenbedingungen.  35

7.2  Bausteine des SPM.  36

7.3  Objekte und Rollenverteilung  36

7.4  Übertragung auf KMU  39

8.  Kritische Würdigung  40

8.1  Allgemeingültige zu beachtende Faktoren.  40

8.2  Resümee  41

III  Literaturverzeichnis.  43

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I Abkürzungsverzeichnis

€ Euro DM Deutsche Mark EU Europäische Union ff. fortfolgende HGB Handelsgesetzbuch i. F. im Folgenden KUM Kleine mittlere Unternehmen Nr. Nummer o.V. ohne Verfasser S. Seite PublG. Publizitätsgesetz SPM Strategisches Personalmanagement u.a. unter anderem vgl. vergleiche

II Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

Abbildung 5.1 Integration der Teilfunktionen des SPM (The Human Resource Cycle),

Abbildung 5.2 SPM im Kontext von Strategie Struktur und Umwelt (Strategic mana-

Abbildung6.1 Modell der Personalstrategiewahl, aus: Ackermann, Konzeptionen des

Abbildung 7.1 Dreidimensionales Personalmana gement, aus: Scholz, Personalmana-

1. Einleitung

Eine einheitliche Terminologie oder gar ein einheitliches Konzept für ein „Strategisches Personalmanagement“ hat sich bis heute nicht in Literatur und Wissenschaft durchsetzen können. Trotz einer Vielzahl von Veröffentlichungen zu diesem Thema lässt sich der wissenschaftliche Stand des strategischen Personalmanagement (SPM) auch heute noch als multiparadigmatisch bezeichnen. ¹ Obgleich von führenden Personalwissenschaftlern schon immer eine strategische Ausrichtung des Personalmanagement propagiert worden ist, hat sich dies in der Praxis kaum durchgesetzt. ² Die veröffentlichten Konzeptionen zur Realisierung von Strategien im Personalmanagement fanden in der wirtschaftlichen Praxis kaum Beachtung. Dabei wird SPM in der Wissenschaft als Lösung für viele Probleme im Bereich Human Resource Management ³ gehandelt, und bietet in Form von verschiedenen Konzepten Ansätze zur Implementierung und Umsetzung. Der erste Abschnitt dieser Arbeit beschäftigt sich mit dem allgemeinen For-schungsstand zum strategischen Personalmanagement, wobei die Gründe für eine strategische Ausrichtung des Personalmanagements und deren Ziele, sowie auf die Bindung zur Unternehmensstrategie gesondert eingegangen wird.

Ähnlich wie beim SPM existiert in der Literatur keine übereinstimmende Definition für mittelständische Unternehmen, welche erst seit den späten 70er Jahren in das Interesse der betriebswirtschaftlichen Forschung gerückt ist. Mittelständische Unternehmen werden in der Literatur auch allgemeingültig als „Kleine und mittlere Unternehmern“ KMU bezeichnet. In dieser Arbeit steht KMU synonym für das mittelständische Unternehmen nach Abschnitt 3.2. Aufgrund der vielen Merkmale, die KMU von großen unterscheiden ist eine gesonderte Betrachtung dieser gerechtfertigt. Beispielsweise ist das Persona lmanagement in mittelständischen Unternehmen gegenüber seinen großen Konkurrenten durch einen erheblichen Entwicklungsrückstand gekennzeichnet und hat meistens nur auf operativer Ebene Bestand. Die mittelständische Unternehmung, seine Definition und das Wesen des Personalmanagement ist Bestandteil des gesamten zweiten Abschnitts.

¹ Vgl. Ackermann, Konzeptionen des Strategischen Personalmanagements für die Unternehmerpraxis, in:

Glaubrecht, Wagner, Humanität in Personalpolitik und Personalführung, S. 40 (i. F. als Ackermann, Kon-

zeptionen des Strategischen Personalmanagements in: Glaubrecht)

² Vgl. Scholz, Strategisches Personalmanagement als Konzept zwischen Fata Morgana und Aufkommen-

der Morgenröte, in Djarrahzadeh, Strategisches Personalmanagement, S. 4 (i. F. als Scholz, Strategisches

Personalmanagement in: Djarrahzadeh)

³ Human Resource Management ist der anglo-amerikanische Begriff für Personalmanagement.

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Mittlerweile gibt es in der Literatur eine Fülle von Konzepten die sich mit SPM beschäftigen. Diese Ansätze ⁴ unterscheiden sich in ihrem Bezugsrahmen, ihren Zielen und Fragestellungen, sowie in der theoretischen Fundierung teilweise erheblich. ⁵ Aufgrund der verschiedenartigen Ausprägungen lassen sich diese Konzepte nicht so ohne weiteres auf mittelständische Unternehmen übertragen. Während einige wenige Ansätze schon konkrete Handlungsempfehlungen geben, grenzen andere das SPM nur durch einen Rahmen und durch eine engere Definition ein. Jedes Konzept muss also individuell auf seinen Inhalt analysiert und auf eine mögliche Wirkungsweise für KMU geprüft werden. Eine Aufzählung und anschließende Untersuchung aller Konzepte würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Aus diesem Grund werden hier nur die bekanntesten Ansätze genauer behandelt. Gegenstand dieser Analyse ist demnach: der Michigan Ansatz aus den USA, der INSEAD Ansatz aus Frankreich und der Stuttgarter sowie der Saarbrücker Ansatz aus dem deutschsprachigen Raum. Letzterer steht den anderen im Bekanntheitsgrad etwas nach, hat aber vor allem in bezug auf mittelständische Unternehmen interessante Möglichkeiten zu bieten. Die Publikationen vieler dieser Konzepte erfolgten meistens nur als Aufsätze in Fachzeitschriften und Sammelbeiträgen, die oftmals den schwierigen Entwicklungsprozess erkennen lassen. Bei der Darstellung und Analyse nach Ackermann zu unbedingt zu beachten, dass keiner der genannten Ansätze als abgeschlossen angesehen werden kann. ⁶ In den Abschnitten 4 bis 7 werden erst die Rahmenbedingungen der Konzeptionen erläutert und anschließend die Resultate dargestellt. Bei der Übertragung der Konzeptionen wird nicht zwanghaft versucht, ein für Großunternehmen konstruierter Ansatz auf ein mittleres Unternehmen anzuwenden. Vielmehr sollen die Nachteile, vor allem aber die möglichen Vorteile konstruktiv dargestellt werden.

In Abschnitt 8 werden die Erkenntnisse der vorhergegangenen Kapitel zusammengefasst und kritisch hinterfragt. Dabei werden zuerst die allgemeingültigen zu beachtenden Kriterien zur Übertragung von Konzeptionen dargestellt, unabhängig davon welche Art von Unternehmen diese angewandt werden. Anschließend werden die spezifischen Kriterien dargestellt und in einem Resümee erläutert.

⁴ Konzept, und Ansatz wird in dieser Arbeit sinngleich verwendet.

⁵ Vgl. Ackermann, Konzeptionen des Strategischen Personalmanagements, S. 40, in: Glaubrecht

⁶ Vgl. Ackermann, Konzeptionen des Strategischen Personalmanagements, S. 41, in: Glaubrecht

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2. Strategisches Personalmanagement

Die Vielzahl der Veröffentlichungen zum strategischen Personalmanagement macht es schwer den Begriff des SPM und seine Bedeutung objektiv, ohne Einfluss von den verschiedenen Konzeptionen, zu betrachten. Im folgenden werden deswegen nur Determinanten des SPM mit ihren Ausprägungen dargestellt, um so einen Überblick über die Mannigfaltigkeit des strategischen Personalmanagement zu bekommen.

2.1 Begriff und Bedeutung des strategischen Personalmanagement

Seit Beginn der 80-er Jahre gewinnt der Begriff „Strategisches Personalmanagement“ zunehmend an Bedeutung. Obwohl in der Literatur eine einheitliche Definition fehlt, ist strategisches Personalmanagement häufig durch die Merkmale ganzheitlich, systematisch, umweltbezogen, langfristig und antizipativ gekennzeichnet. ⁷ Diese uneinheitliche Terminologie führt dazu, dass die Formulierung strategisches Personalmanagement hä ufig unterschiedlich verwendet wird, wobei zwischen verschiedenen Ebenen unterschieden wird. ⁸ Unter der „Subfunktionalen Ebene“ des SPM versteht man die strategische Ausrichtung einzelner personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder wie z. B. „Strategische Personalauswahl“ und „Strategische Anreizsysteme“. Auf der übergeordneten „Funktionale Ebene“ liegen integrative Ansätze, welche die Unternehmensfunktion „Personal“ als Ganzes strategisch auszurichten versucht. Dabei wird zwischen Inhaltsebene, also dem strategischen Human Resource Management, und zwischen der Prozessebene wie der strategischen Personalauswahl differenziert. Auf der „Unternehmesebene“ sind alle Aspekte des SPM angesiedelt, welche das gesamte Unternehmen betreffen. Dabei steht das SPM neben den Strategiebereichen wie Marketing, Vertrieb, Produktion usw. völlig gleich und ist damit ein feste Komponente der Unternehmensstrategie. Durch die Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie bezieht sich das SPM auf das ganze Unternehmen und steht somit in unmittelbaren Bezug zu sämtlichen Erfolgspotentialen des Betriebes. ⁹ Aufgrund der Kopplung, von der eher marktorientierten Unternehmensstrategie mit dem ressourcenorientierten Personalmanagement, entsteht aber nicht per se

⁷ Vgl. Weber, Personalcontrolling im strategischen Kontext, in Djarrahzadeh, S. 94

⁸ Vgl. Wunderer / Kuhn, Unternehmerisches Personalmanagement, S. 58 und auch Elsik, Strategisches

Personalmanagement, S. 21

⁹ Vgl. Scholz, Personalmanagement, S. 90

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eine völlig neue Personalpolitik. Idealerweise werden sämtliche klassischen operativen und taktischen Aufgabenfelder zusätzlich um strategische Bereiche erweitert. 10

2.2 Strategisches Personalmanagement und Unternehmensstrategie

Der Sammelbegriff „Strategie“, der seinen Ursprung im militärischen Sprachgebrauch hat, steht im Rahmen der Unternehmensführung laut Staffelbach für „..die grundsätzliche Vorgehensweise zur Erreichung unternehmenspolitischer Ziele“. ¹¹ Die Strategie drückt also aus, mit welchen Überzeugungen, Philosophien, Unternehmenspolitiken und Praktiken der angestrebte Erfolg durch abgestimmte Handlungsweisen realisiert werden soll. ¹² Die Strategie ist dabei keine einzelne erfassbare Größe, sondern mehr ein ganzes Bündel von komplexen Maßnahmen. Strategien werden im allgemeinen von der Unternehmensführung, also dem strategischen Management formuliert und sind generell von den Unternehmenszielen abgele itet. 13

2.2.1 Bildung der Unternehmensstrategie

Bei der Bildung der Unternehmensstrategie wird in der Literatur zwischen 2 Grundströmungen unterschieden. Die „präskriptive Strategiebildung“ zeichnet sich durch Handlungsvorschriften und -prinzipien aus, welche einen festen Weg zur Strategieformulierung und Implementierung vorgeben. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist das Model von Schreyögg, welches grob vereinfacht in drei Schritte untergliedert ist: ¹⁴ Ausgehend von vorgegebenen Unternehmenszielen durch die Unternehmensleitung folgt eine Analyse der aktuellen Unternehmensstrategie, sowie ein Analyse der zu erwartenden zukünftigen Umwelt. Die sich daraus ergebenen ressourcenbedingten Stärken und Schwächen dienen im zweiten Schritt als Input für Problemlösungsmodelle, welche die einzuschlagende Strategierichtung formulieren. Die Implementierung, Durchführung und Kontrolle der Strategie erfolgt im dritten Schritt. Natürlich ist dieses Model vereinfacht dargestellt und läßt hier eventuelle wechselseitige Beziehungen unberücksichtigt, zeigt aber dennoch deutlich die systematische, sequentielle Abfolge der präskriptive Strategiebildung.

¹⁰ Vgl. Erdenberger, Strategisches Personal-Management, S. 16

¹¹ Vgl. Staffelbach, Strategisches Personalmanagement, S. 25

¹² Vgl. Ridder, Strategisches Personalmanagement, S. 41

¹³ Vgl. Macharzina, Unternehmensführung, S. 198

¹⁴ Vgl. Schreyögg, Unternehmensstrategie, S. 84 ff.

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Gegenüber der mehr pragmatischen präskriptive Strategiebildung steht die „deskriptive Strategiebildung“. Auf der Grundlage von empirischen Untersuchungen, geht sie zuerst von einer geplanten Strategie aus, berücksichtigt aber auch, die durch unternehmerisches Eigenleben entstandene, intuitive Strategien und die Nichtrealisierung von g eplanten Unternehmensstrategien. Dabei wird unterstellt, dass nur ein Teil der geplanten Strategie realisiert wird und die nicht umgesetzte, geplante Strategie einfach wegfällt. Die tatsächliche realisierte Strategie besteht dann aus Teilen der geplanten Strategie und aus einer zufällig entstanden, intuitiven Strategie als Resultat des Verhaltens von unternehmerischer Aktivität. ¹⁵ Die deskriptive Strategiebildung ist also mehr eine Erweiterung der präskriptiven Strategiebildung, wobei das Hauptmerkmal hier auf der intuit iven Strategie liegt.

2.2.2 Ebenen der Unternehmensstrategie

Aufgrund der maßgebenden Bedeutung der Unternehmensstrategie für das SPM sollen hier kurz die verschieden Ebenen der Unternehmensstrategie vorgestellt werden. An der Spitze steht die Gesamtunternehmensstrategie auch „Produkt-Markt-Strategie“ genannt. Sie steckt den generellen Rahmen für den Betrieb des Unternehmens ab und gibt Ant-worten auf die grundlegende Frage nach der Ausrichtung, also welche Produkte, in welcher Art und Weise, auf welchem Markt angeboten werden sollen. Die darunter stehe nde Geschäftsbereichsstrategie beschäftigt sich mit der strategischen Ausrichtung der einzelne n Geschäftseinheiten und Bereichen. Dabei richtet sich die „Geschäftsbereichstrategie“ streng an der Unternehmstrategie aus. Ebenfalls abhängig von der Produkt-Markt-Strategie und von Geschäftsbereichstrategie ist die „Funktionsbereichstrategie“. Sie legt die Vorgehensweise für die einzelnen Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Produktion und Marketing fest. 16

2.2.3 Einbindung des SPM in die Unternehmensstrategie

Im Unterschied zu den klassischen operativen und taktischen Aufgaben des Persona lmanagement, richtet sich das SPM nicht nur einfach passiv an der Unternehmensführung aus, sondern kann bei entsprechender Ausstattung durchaus eigene Impulse in die Strategieformulierung einbringen. Die Einbindung des SPM in die Unternehmensstrate-

¹⁵ Vgl.Scholz, Personalmanagement, S. 91

¹⁶ Vgl. Macharzina, Unternehmensführung, S. 203 -209

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