^{Seite 2 von 2} Vorwort

Kürzlich habe ich mir überlegt, wie oft in meiner jetzt fast fünf Jahre dauernden Tätigkeit bei meiner Krankenkasse ich an einen neuen Schreibtisch umgezogen bin. Es fiel mir tatsächlich schwer, noch alle „Umzüge“ nachzuvollziehen. Oftmals kam der Anstoß dazu von einem Tag auf den anderen. Ob der Wechsel Sinn machte oder nicht; das stellte sich oft erst nachträglich heraus... Nun ist die bloße Vielzahl der Schreibtischwechsel sicherlich kein Grund, sich intensiv mit dem Thema „Changemanagement“ auseinander zu setzen. Im Laufe meiner Tätigkeit ist mir aber klar geworden, dass der häufige Tausch der Büromöbel nur ein Synonym für die hektische Betriebsamkeit dieser Kasse und die permanenten Neu-Organisationen war.

Oftmals wurde ich in meiner Tätigkeit als Personalleiterin damit konfrontiert, dass Mitarbeiter ihr Unverständnis über die ständigen Neuerungen kundtaten und sich Beständigkeit in ihrer täglichen Arbeit wünschten. Andererseits geht die Entwicklung in der Gesetzlichen Krankenversicherung ständig voran. Dies einfach um der Beständigkeit willen zu ig-norieren, scheint mir auch der falsche Weg. Es muss also eine Möglichkeit geben, mit der Veränderung seines Umfeldes Schritt zu halten und trotzdem überwiegend motivierte und engagierte Mitarbeiter im Unternehmen zu haben. Ist „Changemanagement“ dieser Weg? Meine Auseinandersetzung mit diesem Thema im Rahmen der vorliegenden Hausarbeit war vor allem motiviert durch die vielen schlechten Erfahrungen der letzten Jahre; durch Veränderungsprojekte, die völlig ohne Kommunikation abgelaufen sind und Projekte, die heimlich und leise im Sand verlaufen sind. Die praktische Umsetzung des Themas in meiner Krankenkasse wird weniger der Bericht von „toll gelaufenen Changeprojekten“ sein, als die Planung des künftigen Vorgehens bei Veränderungsprozessen. Die intensive Beschäftigung mit dem Thema hat mir jedenfalls viele theoretische Zusammenhänge, vor allem aber praktisch verwertbare Erkenntnisse und Tipps gebracht. Das Thema ist hochinteressant und sicherlich auf diesen wenigen Seiten nicht ab- schließend zu bearbeiten.

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Inhaltsverzeichnis

1  Einführung - oder: „Das einzig Beständige ist der Wandel“  4

2  Changemanagement - Grundverständnis und Definitionen  5

2.1  Definition  5

2.2  Changemanagement als Revolution oder Evolution  6

3  Voraussetzungen für ein erfolgreiches Changemanagement.  8

3.1  Organisatorische Voraussetzungen  8

3.2  Management- und Führungsverständnis.  10

3.3  Veränderungsbedarf  13

3.3.1  Quantitativer Veränderungsbedarf  13

3.3.2  Qualitativer Veränderungsbedarf  13

3.3.3  Typische Veränderungsprozesse in Krankenkassen  14

3.4  Veränderungsbereitschaft  17

4  Der Change Prozess  19

4.1  Phasen des Change Prozesses  19

4.2  Strategien und Methoden im Change Prozess.  20

4.2.1  Projektarbeit.  20

4.2.2  Qualitätszirkel  21

5  Umgang mit Ängsten und Widerständen  22

5.1  Symptome für Widerstand.  22

5.2  Negative Vorerfahrungen  23

5.3  Umgang mit Widerstand.  24

6  Erfolgsfaktor Kommunikation.  26

6.1  Grundlagen der Kommunikation.  26

6.2  Formelle Kommunikation  26

6.3  Informelle Kommunikation.  28

7  Beispiel eines Changeprojektes in meiner Krankenkasse  30

7.1  Ausgangssituation.  30

7.2  Mitarbeiterbefragung.  30

7.3  Erwartungen der Führungskräfte.  31

7.4  Workshop mit den Führungskräften der Krankenkasse  32

7.5  Changeprojekte.  32

8  Zusammenfassung und Ausblick  33

Literaturverzeichnis   35

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1 Einführung - oder: „Das einzig Beständige ist der Wandel“

Bis vor wenigen Jahren existierten die Betriebs-, Orts- und Innungskrankenkassen in einem relativ behüteten Umfeld. Während sich vor allem die Ersatzkassen schon seit Jahrzehnten den Herausforderungen von Markt und Wettbewerb stellen müssen, kam diese Möglichkeit für die früheren „Zuweisungskassen“ erst mit dem Gesundheitsstrukturgesetz, das die Chance der Öffnung bot. Dass mit jeder Chance auch Risiken und Veränderungen verbunden sind, ist eine alte Regel. Welch große Veränderungen mit der Öffnung ihrer Krankenkasse verbunden sein würden, hat wohl kaum einer der Vorstände oder Selbstverwalter zum Zeitpunkt der Entscheidung geahnt.

Die meisten dieser Kassen waren es in der Vergangenheit gewohnt, in einer stabilen Umwelt zu leben. Ihr Kernaufgabe war klar. Um Kunden-orientierung und Dienstleistungsoptimierung mussten sie sich nicht kümmern. Seit 1996 jedoch sind dies die vordringlichsten Herausforderungen, denen sich geöffnete Krankenkassen stellen müssen. Damit kamen sowohl auf die Unternehmensführung als auch auf alle beteiligten Mitarbeiter ganz neue Rahmenbedingungen ihres täglichen Handelns zu.

Bereits Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre beschäftigten sich Betriebswirte, Organisationsentwickler, Psychologen und andere mehr oder minder Beteiligte mit dem geplanten Herangehen an veränderte Rahmenbedingungen in Unternehmen der freien Wirtschaft. Seit wenigen Jahren haben auch Unternehmen der Öffentlichen Verwaltung und andere Non-Profit-Organisationen erkannt, dass man auf Veränderungen der Umwelt nicht nur reagieren kann, sondern seine Aktivitäten gezielt darauf ausrichten muss.

Dass es zum Thema Changemanagement im Hinblick auf Krankenkassen so gut wie keine Publikationen gibt, zeigt m.E., dass der Hand- lungsdruck in dieser Branche erst kürzlich Dimensionen angenommen

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hat, die zu einer aktiven Auseinandersetzung mit dem Management von Veränderungsprozessen zwingen. Dabei sind Fusionen - wohl die radikalste Form von Veränderung - bei Krankenkassen seit Jahren an der Tagesordnung.

Das unternehmerische Handeln bei Krankenkassen muss mit neuen Rahmenbedingungen leben und diese entscheiden weitgehend über Erfolg oder Misserfolg:

Nicht nur Qualität entscheidet über den Erfolg, sondern vor allem Schnelligkeit.

Die Einnahmen der gesetzlichen Krankenkassen steigen langsamer als die Ausgaben. Finanzielle Ressourcen sind knapp. Entwicklungen sind zum großen Teil nicht (mehr) vorhersehbar.

2 Changemanagement - Grundverständnis und Definitionen

2.1 Definition

In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre hat Change-Management die Bedeutung des „Managements von Veränderungsprozessen“. Das bedeutet, für eine systematische und methodisch unterstützte, gesteuerte Überführung eines alten Organisationszustandes in einen neuen zu sorgen. 1

Einige betriebswirtschaftliche Arbeiten zum Thema Changemanagement verstehen dabei „... ein Management des Wandels als eine kontinuierliche Aufgabe einer erfolgreichen Unternehmensführung. (...) Wichtig dabei ist, dass das Phänomen Wandel die gesamte Organisation in fundamentaler Weise zu durchdringen hat. Die Handlungsmaxime besteht im wesentlichen in der Schaffung von Rahmenbedingungen und Voraussetzungen, die es einem Unternehmen ermöglichen, ökonomischen, politischen, gesellschaftlichen oder rechtlichen Verände-

¹ vgl. Kirchner (2001:5)

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rungen idealerweise proaktiv entgegenzutreten und damit eine kontinuierliche, ganzheitliche Höherentwicklung zu unterstützen.“ ² Dabei finden Veränderungen in Organisationen - so auch in Krankenkassen - alltäglich statt: Ein neuer Mitarbeiter wird eingestellt. Ein Mitarbeiter verlässt sein Team. Ein Arbeitsablauf wird umgestellt. usw...

Jede dieser noch so kleinen Änderungen kann für die Betroffenen sowohl große Ängste auslösen als auch eine ungeahnte Chance sein. Mit solch kleinen, alltäglichen Fällen beschäftigt sich die Organisationstheorie üblicherweise nicht. D.h. aber, „Organisationsveränderungen - zumindest in großen Organisationen - sind ein kontinuierlicher, nie endender Prozess. Von Zeit zu Zeit manifestiert sich Organisationsverän-

derung in großen geplanten Programmen [wie sie die meisten Bücher

zum Thema Changemanagement beschreiben]. Diese großen Veränderungsprogramme schwimmen aber sozusagen auf dem Fluss ständiger kleiner Veränderungen.“ 3

2.2 Changemanagement als Revolution oder Evolution

Die meisten von mir benutzten literarischen Quellen unterscheiden zwei grundlegende Modelle des geplanten Wandels; zum einen der evolutionäre (Umbruchsmodell), zum anderen der revolutionäre Wandel. Die grundlegenden Merkmale dieser beiden Modelle enthält nachfolgende Übersicht:

² Deuringer (2000:49)

³ Czichos (1997:411)

Abbildung 1: Transformationsmodelle, nach Perich (1992: 456ff.) und Krüger (1994:

218), übernommen aus Deuringer (2000: 43) Fraglich erscheint mir in diesem Zusammenhang, ob das Entweder-Oder in der derzeitigen dynamischen Entwicklung des GKV-Marktes zeit- und sachgerecht ist. In Krisensituationen - in der sich auch meine

⁴ inkrementell = kleiner Zuwachs einer Größe

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Krankenkasse derzeit befindet - muss sicher ein eher revolutionärer Umbruch notwendig sein. Trotzdem gilt es, die Krankenkasse langfristig auf Veränderungsbereitschaft einzustellen, so dass sie sich mit ihrer Umwelt ständig weiterentwickeln kann.

3 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Changemanagement

3.1 Organisatorische Voraussetzungen

„Organisationen unterscheiden sich von diffusen und willkürlichen Interaktionen in Gruppen durch ihre Strukturiertheit. (...) Organisationsstrukturen sollen dazu beitragen, dass sich Unternehmen in ihrem Wettbewerbsumfeld behaupten.“ 5

Christian Deuringer 5 untersucht in seinem Buch Organisation und Change Management die „Changefähigkeit“ verschiedener Aufbauorganisationen.

Die Funktionalstruktur (auch Linien-System oder Stab-Linien-System) ist die klassische Aufbauorganisation für eine Krankenkasse. Weil die Funktionalstruktur einzelne Abteilungen voneinander abschottet, verhindert sie, dass die einzelnen Bereiche voneinander lernen und miteinander arbeiten. Sie verfügt in der Regel über sehr starre Abläufe und streng voneinander abgegrenzte Kompetenzen. Dadurch wird die Distanz zwischen Mitarbeitern und Verantwortung eher vergrößert. Daher ist hinsichtlich der Wandlungs- oder Change-Fähigkeit eher eine negative Bilanz zu ziehen.

Die Divisional- oder auch Spartenorganisation gliedert die Bereiche des Unternehmens z.B. nach Produkten, Regionen oder Zielgruppen. Sie kann ihre Aktivitäten daher gezielt nach den Gegebenheiten des jeweiligen Teilmarktes ausrichten. Auch diese Aufbauorganisation ist bei Krankenkassen möglich.

⁵ Deuringer (2000:70f.)

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Da die einzelnen Sparten relativ autonom arbeiten, ist auch hier ein Austausch von Erfahrungen und ein Miteinander der Menschen schwierig zu erreichen. Allerdings ist die Struktur bei der Reaktion auf Marktveränderungen wesentlich flexibler als die Funktionalorganisation, daher ist ihr eine größere Wandlungs- bzw. Change-Fähigkeit eigen. Die Matrixorganisation ist eine Mischform der beiden erstgenannten Organisationsstrukturen. Ihr Vorteil ist die schnelle Aktionsfähigkeit gegenüber wechselnden Marktgegebenheiten. Sie ist bei Krankenkassen bisher sehr selten anzutreffen.

In der Matrixorganisation haben sowohl Funktions- als auch Spartenmanager Weisungsbefugnisse gegenüber den Mitarbeitern. Daraus ergeben sich in der Regel Konflikte, die - positiv genutzt - die Organisation voranbringen. Wenn in einer Matrixorganisation die auftretenden Konflikte jeweils für ein Vorankommen genutzt werden, kann ihr eine hohe Wandlungs- bzw. Change-Fähigkeit bescheinigt werden. Relativ selten finden wir im Bereich der Gesetzlichen Krankenversicherung heute schon Unternehmen, die sich am Grundsatz „structure follows functíon“ ⁶ ausrichten, die sich also „flexibel und zeitlich begrenzt nach dem Prinzip der Projektorganisation ausrichten; wo alles, was auf längere Dauer ausgerichtet werden soll, zur begründungspflichtigen Ausnahme geworden ist.“ ⁷ Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werde ich aufzeigen, dass die - zumindest teilweise - Arbeit in Projekten jedoch für einen Changemanagement-Prozess unerlässlich ist. Insgesamt zeigt sich m.E., dass die heute in Krankenkassen vorherrschenden Organisationskonzepte keine ideale Grundlage für ein erfolgreiches Changemanagement bilden. Die Idealform, die Christian Deuringer im o.a. Buch jedoch beschreibt, dürfte derzeit (noch) fernab der Realität liegen:

⁶ Die Struktur folgt der Funktion.

⁷ Doppler/ Lauterburg (1997: 92)