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SEU3  -Seminararbeit  

LV10  11-Health Administration  

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Inhaltsverzeichnis   

Einleitung.   4

1.  Wertorientiertes Controlling  5

1.1  Wertorientierung  5

1.2  Wertorientierte Unternehmensführung  6

1.2.1  Der Stakeholder-Ansatz  6

1.2.2  Der Shareholder-Ansatz  7

1.3  Controlling im wertorientierten Unternehmen.  8

1.3.1  Ziele des wertorientierten Controllings  9

1.3.2  Aufgaben des wertorientierten Controllings  9

2.  Controllinginstrumente des wertorientierten Controllings  11

2.1  Traditionelle Controllinginstrumente.  11

2.2  Wertorientiert modifizierte traditionelle Controllinginstrumente und  

neue  wertorientierte Controllinginstrumente  11

2.2.1  Discounted Cash Flow-Methode - Der WACC-Ansatz.  11

2.2.2  Wertorientierte Matrix-Darstellungen  12

2.2.3  Wertorientierte Anreizsysteme  12

2.2.4  Abweichungsanalysen.  13

3.  Wertorientierte Kennzahlen im Management Prozess  14

3.1  Ermittlung des Unternehmenswerts  15

3.2  Cash Flow  15

3.2.1  Betrieblicher Cash Flow.  16

3.2.2  Freier Cash Flow  16

3.2.3  Netto Cash Flow  17

3.3  Kapitalkosten  17

3.4  Wertbeitrag  18

3.5  Economic Value Added (EVA) und Return on Capital Employed  

  (ROCE)  18

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3.6 Cash Value Added (CVA) und Cash Flow Return on Investment

(CFROI)......................................................................................................... 19 3.7 Kennzahlenbaum ............................................................................... 20

4. Zusammenfassung und Diskussion......................................................... 21

5. Kritische Betrachtung und Ausblick ......................................................... 23

Literaturverzeichnis .......................................................................................... 24

Abbildungsverzeichnis...................................................................................... 25

Abkürzungsverzeichnis .................................................................................... 25

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Einleitung

Unternehmen stehen ständig unter neuen Herausforderungen. Erfolge müssen in der heutigen Zeit nachhaltig sein, denn nur dann gelingt es einem Unternehmen, seine Finanzierungskraft zu sichern und im Markt seine Position zu halten. Kontinuierliches Wachstum, vor allem im Hinblick auf die Finanzierungskraft wird von einem erfolgreichen Unternehmen erwartet. Um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können, bedarf es eines effizienten Controllings. Das Controlling gibt dem Management die Möglichkeit, Probleme frühzeitig zu erkennen, zu beseitigen und sie in der Zukunft zu vermeiden. Für eine Optimierung der Geschäfte müssen Planung, Kontrolle und Steuerung im Unternehmen ständig verbessert werden. Der Unternehmenswert spielt dabei eine zentrale Rolle. Durch die konsequente Orientierung am Unternehmenswert sollen „zum Beispiel Investitionen, die keinen Wert im Sinne des Shareholder Value schaffen, vermieden werden“ (Kaub, 2002, S. 3). Welche Rolle spielen nun die Kennzahlen des wertorientierten Controllings im Managementprozess und inwieweit unterscheidet sich wertorientiertes Controlling vom traditionellen Controlling? Ziel der Arbeit ist es, nach umfassender Literaturrecherche, darzustellen, was unter wertorientiertem Controlling zu verstehen ist und die Kennzahlen im wertorientierten Controlling näher beschreiben.

Kapitel 1 befasst sich mit wertorientiertem Controlling, unter anderem auch mit den Definitionen zur Wertorientierung und zu wertorientierter Unternehmensführung. In Kapitel 2 werden die Controllinginstrumente beschrieben. Kapitel 3 befasst sich mit den Kennzahlen im wertorientierten Controlling. Eine Zusammenfassung schließt die Arbeit ab.

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1. Wertorientiertes Controlling

Im wertorientierten Controlling oder in der wertorientierten Unternehmensführung geht es im Wesentlichen um die Steigerung des Unternehmenswertes. Voraussetzung für ein wertorientiertes Controlling ist eine wertorientierte Unternehmensführung und umgekehrt.

1.1 Wertorientierung

Wertorientierung ist ein langfristig ausgerichteter Ansatz, der den Ansprüchen aller Stakeholder, im speziellen der Aktionäre, der Kunden und der Mitarbeiter Rechnung trägt. Hier spielt die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens eine große Rolle. Zur Umsetzung wertorientierter Unternehmensführung kommt dem Steuerungssystem eine zentrale Bedeutung zu, da insbesondere folgende Aspekte zu berücksichtigen sind (vgl. www.wirtschaftslexikon24.net):

• Verständnis für Kostenkontrolle und Kostensenkungsmaßnahmen im

Rahmen kontinuierlicher Verbesserungsprozesse

• systematische Entwicklung und/ oder Sicherung komparativer

Wettbewerbsvorteile

• Integration von Kundenorientierung und Wertorientierung in einem abge-

stimmten Gesamtkonzept

• leistungsorientierte Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme

• Synchronisation von Unternehmenszielen und persönlichen Einkom-

mens- und Karrierezielen

• konsequente Beurteilung von Kundenbeziehungen vor dem Hintergrund

der Wertorientierung

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1.2 Wertorientierte Unternehmensführung

Die wertorientierte Unternehmensführung wurde erstmals bekannt durch die Ausführungen von Alfred Rappaport in den 80er Jahren und gilt seither als Standard in der Unternehmensführung. Die wertorientierte Unternehmensführung zielt darauf ab, den Wertschaffungsgedanken im Unternehmen zu verankern. Dabei wird der Unternehmenswert auf der Basis von internen Prognosen ermittelt (vgl. www.plaut.com). Wertorientierte Unternehmensführung ist ein Managementansatz, bei dem - im Gegensatz zu herkömmlichen Unternehmenszielen wie Umsatz oder Gewinn - die Erhöhung des Unternehmenswerts im Mittelpunkt steht. Sie stellt sicher, dass der Wertbegriff bei der Gestaltung ganzheitlich berücksichtigt wird (vgl. Rappaport, 2006, S. 1). Die Unternehmensaktivitäten sind in einer wertorientierten Unternehmensführung langfristig ausgerichtet. Im Fokus steht dabei eine Wertsteigerung des Unternehmens oder Geschäftsbereichs (vgl. Stermetz, S. 81). Durch die konzentrierte Orientierung auf den Unternehmenswert sollen unter anderem unwirtschaftliche Investitionen in zukünftigen Perioden vermieden werden. Im Hinblick auf eine Wertorientierung gibt es zwei unterschiedliche Ansätze: den Stakeholder-Ansatz und den Shareholder-Ansatz (vgl. Böhl, 2006, S. 11).

1.2.1 Der Stakeholder-Ansatz

Im Stakeholder-Ansatz liegt der Focus auf den verschiedenen Anspruchsgruppen, die eine Erwartung an die wertorientierte Unternehmensführung haben. Die Anspruchsgruppen sind sowohl intern als auch extern zu finden. In nachfolgender Abbildung werden unterschiedliche Stakeholder beispielhaft dargestellt.

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Abbildung 1: Stakeholder (Quelle: Eigene Darstellung)

Kunden zum Beispiel legen eine hohe Erwartung an Qualität und Preis der Produkte des Unternehmens. Mitarbeiter erwarten gerechte Entlohnung, Entwicklungsmöglichkeiten, soziale Anerkennung oder auch Arbeitsplatzsicherheit. Lieferanten legen Wert auf eine rasche Zahlung. Der Staat fordert die Einhaltung der Gesetze und erwartet eine fristgemäße Ablieferung von Steuern und Abgaben. Dies sind nur einige Beispiele von Erwartungen, die Stakeholder an ein Unternehmen stellen. Ziel des Unternehmens ist es, die Bedürfnisse aller Interessensgruppen zu befriedigen. Die Schwierigkeit besteht oft darin, die einzelnen Gruppen voneinander abzugrenzen und ein mehrdimensionales, praktikables Zielsystem einzurichten (vgl. Böhl, 2006, 12 ff).

1.2.2 Der Shareholder-Ansatz

Im Shareholder-Ansatz liegt der Fokus auf den Shareholdern, den Eigentümern des Unternehmens. Die Anforderungen und Vorstellungen der Shareholder stehen im Vordergrund, die der anderen Stakeholder nehmen eine nach geordnete Position ein. Ziel ist eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes aus Sicht der Eigentümer. Das heißt, der Shareholder Value soll gesteigert werden. Vom Ansatz her ist der Shareholder Value ein betriebswirtschaftliches Führungsinstrument, welches die Ziele und Aktivitäten des Unternehmens an den

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