Inhaltsverzeichnis

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   III

1  Einführung in das Themengebiet - 1 -  

1.1  Problemstellung und Eingrenzung des Themas - 1 -  

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit - 1 -  

2  Allgemeines Krisenmanagement - 3 -  

2.1  Definitionen und Begriffsabgrenzungen - 3 -  

2.2  Theoretische Modelle des Krisenmanagement - 4 -  

2.2.1  Verlauf von Unternehmenskrisen - 4 -  

2.2.2  Krisenarten - 6 -  

2.2.3  Krisenmaßnahmen - 8 -  

3  Vergangene Krisen und Entwicklungen der ThyssenKrupp AG - 10 -  

3.1  Historie beider Konzerne - 10 -  

3.1.1  Fried. Krupp AG - 10 -  

3.1.2  Thyssen AG - 12 -  

3.2  Überblick über die Entwicklungen in der deutschen Stahlindustrie - 14 -  

3.3  Krisenmanagement während der Stahlkrise von 1975 bis 1988 - 17 -  

3.3.1  Krisenmanagement bei der Krupp Stahl AG - 17 -  

3.3.2  Krisenmanagement bei Thyssen - 18 -  

3.4  Fusion von Thyssen und Krupp - 20 -  

3.5  Aufschwung nach der Fusion - 23 -  

4  Entwicklungen in der gegenwärtigen Krise - 30 -  

4.1  Ursachen und Merkmale der globalen Krise - 30 -  

4.2  Auswirkungen der Krise auf die ThyssenKrupp AG - 31 -  

4.2.1  Auswirkungen auf den Gesamtkonzern - 31 -  

4.2.2  Auswirkungen auf die Geschäftsbereiche Steel Stainless - 33 -  

Seite I

4.2.3 Wettbewerbsvergleich der Geschäftsbereiche Steel & Stainless ............ - 36 -

4.3  Eingeleitete Maßnahmen zur Krisenbewältigung bei ThyssenKrupp - 38 -  

4.4  Bewertung und Beurteilung der Maßnahmen - 44 -  

5  Zusammenfassung und Ausblick - 45 -  

6  LITERATURVERZEICHNIS  V

7  ANHANG  VIII

Seite II

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

EBIT  Earnings before interests and taxes (Ergebnis vor Steuern und Zinsen)  

EBT  Earnings before taxes (Ergebnis vor Steuern und Anteilen anderer Gesellschafter)  

GdK  Gewerkschaft deutscher Kaiser  

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  2-1: Visualisierung des Krisenverlaufs - 5 -  

Abbildung  2-2: Gegenüberstellung von Krisenverlauf und Krisenarten Fehler Textmarke  

nicht  definiert.  

Abbildung  3-1: Entwicklung in der deutschen Stahlbranche seit den 60er Jahren - 15 -  

Abbildung  3-2: Rohstahlerzeugung und Kapazität in Deutschland - 16 -  

Abbildung  3-3: Jahresumsatz nach Unternehmensbereichen in Mrd. DM, Sept. 99 - 23 -  

Abbildung  3-4: Neue Segmente der ThyssenKrupp AG ab 1998 - 24 -  

Abbildung  3-5: 6-Punkte-Programm zur Wertsteigerung - 25 -  

Abbildung  3-6: Umsatz der ThyssenKrupp AG in den Jahren 1998/99 - 2007/08 - 26 -  

Abbildung  3-7: Ergebnisentwicklung der ThyssenKrupp AG in den Jahren 98/99 - 07/08 - 27 -  

Abbildung  3-8: ThyssenKrupp AG Ende Geschäftsjahr 2007/08 - 29 -  

Abbildung  4-1: Umsatz der Segmente von ThyssenKrupp in - 31 -  

Abbildung  4-2: Veränderung der Segmentkennzahlen von KJ 2007 Q4 zu KJ2008 Q4 - 32 -  

Abbildung  4-3: Globale Rohstahlproduktion in zum Vorjahreszeitraum - 34 -  

Abbildung  4-4: Umsatz-Veränderung von KJ 2007 Q4 zu KJ 2008 Q4 in - 35 -  

Abbildung  4-5: Umsatzrendite KJ 2007 in - 36 -  

Abbildung  4-6: Umsatzrendite KJ 2008 in - 37 -  

Abbildung  4-7: Ansatzpunkte zur Krisenbewältigung - 38 -  

Abbildung  4-8: Entwicklung des Free-Cashflow der ThyssenKrupp AG - 40 -  

Abbildung  4-9: Neue Organisation der ThyssenKrupp AG zum 1.Oktober 2009 - 42 -  

Seite III

1 Einführung in das Themengebiet

1.1 Problemstellung und Eingrenzung des Themas

Im Laufe der letzten Jahrzehnte konnte eine immer stärker werdende Vernetzung von Güter-und Kapitalmärkten, sowie die Bestrebung vieler Unternehmen, auf globalen Märkten aktiv zu sein, beobachtet werden. Dies zeigt sich an der zunehmenden Internationalisierung ihrer Geschäftsbereiche. Neben den zahlreichen Chancen, die durch diese Strategien erschlossen werden sollen, lassen sich jedoch auch Risiken erkennen, die von den Unternehmen möglichst frühzeitig erkannt und minimiert werden müssen. Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Finanzkrise zeigt sich, in welch umfangreichem Ausmaß Unternehmen mit den daraus entstehenden Konsequenzen zu kämpfen haben. Die weltweite Verflechtung global agierender Konzerne erfordert ein funktionierendes Risiko- und Krisenmanagementsystem, um schnell und angemessen auf sich ändernde Umweltfaktoren reagieren zu können und so die Auswirkungen einer Krise auf eine Unternehmung zu reduzieren. Dabei ist eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Bedingungen umso wichtiger, je abhängiger die Geschäftstätigkeit des Unternehmens von der aktuellen konjunkturellen Lage ist. Ein Industriezweig, der sich traditionell stark konjunkturabhängig entwickelt, ist die Stahlbranche, zu der die ThyssenKrupp AG zählt. Auch dieses Unternehmen wurde in der Vergangenheit wiederholt von tiefen Einschnitten erschüttert. Deshalb wird einem ausgewogenen Krisenmanagement gerade in dieser Branche hohe Bedeutung zugemessen. Die Optionen, die sich einem Unternehmen im Rahmen des Krisenmanagements bieten, sowie deren tatsächliche Umsetzung, sollen in der folgenden Arbeit anhand der ThyssenKrupp AG aufgezeigt werden.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist die Beleuchtung der Auswirkungen der Finanzkrise auf die ThyssenKrupp AG, sowie die Erörterung und Beurteilung der getroffenen Maßnahmen zur Krisenbewältigung. Aus den gewonnenen Erkenntnissen kann abschließend eine Einschätzung der Entwicklung der ThyssenKrupp AG für die folgenden Jahre vorgenommen werden. Begonnen werden soll mit einer wissenschaftlichen Betrachtung des Themengebiets Krisenmanagement. Zur späteren Analyse strategischer Handlungsmöglichkeiten in der aktuellen Krisenlage werden verschiedene Klassifikationen von Krisen und Handlungsempfehlungen, die einen erfolgreichen Weg aus der Krise aufzeigen, behandelt. Anschließend werden in der Vergangenheit liegende Krisenphasen beider Unternehmen genauer betrachtet, um damalige Problemlösungsansätze zur Krisenbewältigung zu beurteilen und hinsichtlich ihrer aktuellen Verwendbarkeit zu bewerten. Hauptaugenmerk der Arbeit liegt jedoch im An-

Seite 1

schluss auf der aktuellen Situation der verschiedenen Geschäftsbereiche, sowie einem Ausblick auf deren zukünftige Entwicklung in Bezug auf die getroffenen strategischen Entscheidungen zur Krisenbewältigung.

Seite 2

2 Allgemeines Krisenmanagement

2.1 Definitionen und Begriffsabgrenzungen

Der Begriff „Krise“ ist griechischen Ursprungs und bedeutet den Bruch einer bis dahin fortwährenden Entwicklung. Er wird allgemein definiert als Phase des (plötzlichen) Auftretens bzw. Zuspitzung einer Problemsituation. Oftmals ist eine Krise Ausdruck eines Wendepunktes bisheriger Prozesse, welche sich zum Schlechteren oder Besseren entwickeln können. Krisenhafte Zustände drängen zu Entscheidungen, effektivem Handeln und ggf. zur Aufwendung neuartiger Problemlösungstechniken. In den Wirtschaftswissenschaften bezeichnet der enger gefasste Krisenbegriff die Phase des Umschwunges einer Hochkonjunktur in einen stark beschleunigten konjunkturellen Abschwung, in dem sich Absatzschwierigkeiten, Firmeninsolvenzen, steigende Arbeitslosigkeit, Pessimismus und negative Erwartungen in kumulativer Weise wechselseitig verstärken. Dabei können sich bisherige Paradigmen als unzureichend erweisen, welche durch neue, verbesserte Erkenntnisse und Erklärungsmöglichkeiten ersetzt werden. 1

An dieser Stelle richtet sich die Aufmerksamkeit naturgemäß auf den, von der Betriebswirtschaftslehre hervorgebrachten, Terminus der Unternehmenskrise. Grundlegend können Unternehmenskrisen als wirtschaftliche Schwierigkeiten oder - noch abstrakter ausgedrückt - als Bedrohungen skizziert werden, welche den Fortbestand des betreffenden Systems in Frage stellen. Die Existenzgefährdung lässt sich dabei in fast allen Definitionsansätzen als grundlegendes Merkmal finden und verdeutlicht, dass nicht jede ungeplante Diskontinuität in der Unternehmensentwicklung bereits als eine Krise zu bewerten ist. ² Die Existenz gefährdende Prozesse, lassen sich durch entsprechende Aktivitäten der maßgeblichen Handlungsträger beeinflussen und zum Positiven wenden, sofern sie noch steuerbar sind und noch keinen endgültigen Ausgang vorweisen. Auf diese Weise können jene Wirkungen von krisenhaften Entwicklungen gestoppt und in eine systemerhaltende Ausbringung umgewandelt werden. Dies impliziert eine besondere Form der Unternehmensführung, deren Zielsetzung darin bestehen sollte, zum einem verborgen vorhandene Krisen zu vermeiden und zum anderen bereits akut gegebene Krisen zu bewältigen, bevor sie unbeherrschbar werden. Daraus lässt sich die Forderung nach einem wirksamen Management von Unternehmenskrisen ableiten.

Da die Betriebswirtschaftslehre nur ansatzweise ein theoretisches Konzept von Unternehmenskrisen vorzulegen vermag, gestaltet sich die eindeutige Definition von Krisenmanage-

¹ Vgl.Hillmann (Wörterbuch der Soziologie 2007), S. 467.

² Vgl. Krystek (Unternehmenskrisen 1987), S. 6.

Seite 3

ment nach wie vor schwierig. ³ Der erfolgreiche Umgang mit Unternehmenskrisen stellt höchste Anforderungen an die maßgeblichen Krisenverantwortlichen, deren Aufgabe es ist, sämtliche die Existenz des betreffenden Unternehmens latent oder akut gefährdenden Entwicklungen zu vermeiden oder zu bewältigen und damit den Fortbestand des wirtschaftlich notleidenden Systems zu gewährleisten. Somit kann Krisenmanagement als besondere Form der Führung verstanden werden. Sie hat mit Recht den Vorrang gegenüber allen anderen Aktivitäten zu erhalten, zumal die Sicherung der längerfristigen Überlebensfähigkeit stets das oberste Ziel des unternehmerischen Denken und Handelns sein sollte. ⁴ In der Theorie wird darüberhinaus zwischen einem aktiven und reaktiven Krisenmanagement unterschieden. Zentralaufgabe des aktiven Krisenmanagements ist die Krisenvermeidung. Dies beinhaltet die Früherkennung und Einleitung präventiver Maßnahmen bei verborgenen unternehmensinternen Krisen bzw. die gedankliche Vorausschau und gleichzeitige Bereitstellung von Gegenmaßnahmen im Vorfeld potentiell bedrohlicher Situationen. Reaktives Krisenmanagement hingegen zeichnet sich dadurch aus, dass es sich auf die Bewältigung bereits eingetretener Unternehmenskrisen konzentriert. Diese Bemühungen haben sämtliche defensiven Maßnahmen der Planung, Ausführung und Kontrolle zu umfassen, welche der Zerschlagung der Krise dienen. 5

Nach der einführenden Erläuterung der grundlegenden Begrifflichkeiten soll im Folgenden näher auf den theoretischen Verlauf, die typischen Arten von Unternehmenskrisen und deren Ursachen eingegangen werden. Dabei werden gezielt praxisnahe Phasenabläufe aufgezeigt, die eine theoretische Konzeption der letztendlich strategischen, operativen und finanzwirtschaftliche einzuleitenden Maßnahmen ermöglicht.

2.2 Theoretische Modelle des Krisenmanagement

2.2.1 Verlauf von Unternehmenskrisen

Unternehmenskrisen sind dynamische Prozesse, charakterisiert durch Phasen starker Beschleunigung des komplexen Geschehens, welche sich als Resultat einer Vielzahl von Faktoren darstellen. Prozesse stellen Entwicklungen dar, die ein reales Beziehungsgefüge verändern, auflösen oder neu generieren. Unternehmensbezogene Krisenprozesse können eine sehr differenzierte Zeitdauer annehmen. Ebenfalls können auch die überlebensnotwendigen Unternehmensziele oder die wahrgenommene Intensität der gegen das Unternehmen gerichteten destruktiven Wirkungen einzelner Krisenphasen stark variieren. Aus Abbildung

³ Vgl. Bergauer (Unternehmenskrise 2003), S. 4.

⁴ Vgl. Forstinger (Sanierungsmaßnahmen 1999), S. 21 f..

⁵ Vgl. Bergauer (Unternehmenskrise 2003), S. 6.

Seite 4

2-1 erkennt man, dass sich eine Krise über den Zustand der Solvenz bis hin zur möglichen Insolvenz erstrecken kann. ⁶ Dieser Prozess wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Krisenforschung in vier Phasen gegliedert: der potentiellen Unternehmenskrise, der latenten beherrschbaren Krise, der akuten beherrschbaren Krise und dem Extremfall der akuten nicht beherrschbaren Krise die bei Nichtregulierung in eine Insolvenz münden kann.

Bei umfassender Betrachtung findet der generelle Krisenprozess seinen Anfang in der Phase der potentiellen, dies bedeutet der lediglich denkbaren und noch nicht existenten Unternehmenskrise. Diese Phase wird wegen nicht vorhandener oder nicht wahrgenommener Krisensymptome auch als Quasi-Normalzustand eines Unternehmens bezeichnet, kennzeichnet jedoch den (gedanklichen) Entstehungszeitraum von Unternehmenskrisen. Hier kann durch eine geeignete Krisenprävention, d.h. durch Erstellung und Implementierung von Maßnahmen und Strategien, ein wesentlicher Beitrag zur Gesunderhaltung von Unternehmen geleistet werden. Als zweite Phase der Krisenentwicklung wird die Phase der latenten beherrschbaren Unternehmenskrise verstanden. Sie ist gekennzeichnet durch die bereits verborgen vorhandenen Krisenaspekte in einer Unternehmung, die in diesem Stadium durch alltägliche Instrumentarien nicht erkennbar sind. Bei Verwendung geeigneter Methoden der Früherkennung erlaubt diese Phase eine aktive Beeinflussung latent gegebener Krisenabläufe anhand präventiver Maßnahmen. Jene werden, durch die in dieser Phase zahlreich vorhandenen Alternativen und das Fehlen akuter Entscheidungs- und Handlungsbedarfen, begünstigt. Hingegen nimmt in der Phase der akuten beherrschbaren Krise die Intensität der Störung sukzessive zu. Zum ersten Mal im Krisenprozess können die von der Krise

⁶ Vgl. Forstinger (Sanierungsmaßnahmen 1999), S. 30.

Seite 5

ausgehenden destruktiven (zerstörenden) Wirkungen durch das Unternehmen wahrgenommen werden. Dies induziert erhöhten Zeitdruck und verstärkten Entscheidungszwang, bei gleichzeitiger Findung wirksamer Problemlösungen, um den steigenden Anforderungen in dieser Phase gerecht zu werden. Das Krisenbewältigungspotential benötigt immer mehr Kräfte des Unternehmens und schöpft alle mobilisierbaren Ressourcen und Reserven aus. Obwohl in dieser Phase nicht mehr auf Frühwarnsysteme zurückgriffen werden kann, ist dennoch eine Bewältigung der akuten Unternehmenskrise anzunehmen, da das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt noch über ausreichend Krisenzerschlagungspotential verfügt. Sollte es nicht gelingen eine akute krisenhafte Situation zu beherrschen, erreicht der Krisenprozess seine letzte Phase. Für das Unternehmen wird damit die akute, nicht beherrschbare Krise zu einem existenzvernichtenden Zustand, welcher sich durch die Nichterfüllung überlebensrelevanter Ziele und durch das Übersteigen von Krisenanforderungen über das verfügbare Krisenbewältigungspotential, dokumentiert. Die Steuerung des Krisenverlaufes wird zu diesem Zeitpunkt durch den Wegfall von Handlungsspielräumen, der Zeitnot und der intensivierten destruktiven Auswirkungen nahezu unmöglich gemacht. An dieser Stelle wird lediglich versucht durch (oft improvisierte) Beeinflussungen die existenzvernichtende Situation zu verhindern. Die theoretische Phaseneinteilung muss in erster Linie als logisch aufeinander aufbauende Wirkungskette von Ereigniskomplexen verstanden werden. Eine zwingende zeitliche Reihenfolge bzw. das Durchlaufen aller Phasen im Krisenprozess, kann für Unternehmen in der Praxis nicht angenommen werden. Durch geeignete Maßnahmen der Krisenaktoren oder durch veränderte externe Einflussfaktoren kann eine Krise im Vorfeld der Eskalation gestoppt werden. Hierzu werden jedoch weitreichende Kenntnisse im Rahmen des Krisenmanagements benötigt, um die Art der Unternehmenskrise und deren Ursachen zu erkennen und um geeignete Maßnahmen einzuleiten. 7

2.2.2 Krisenarten

In der Literatur werden Krisenarten oft unter dem Aspekt der Bedrohung unterschiedlichster Unternehmensziele in Bezug auf die einzelnen Krisenphasen dargestellt. Dabei werden drei Arten von Krisen unterschieden: die strategische Krise (Strategiekrise), in der Aufbau und Verfügbarkeit von unternehmensbezogenen Erfolgspotentialen substantiell als gefährdet bezeichnet werden können, die Erfolgskrise, in der Unternehmen spezifische Erfolgsziele wie zum Beispiel Umsatz-, Gewinn- und Rentabilitätsziele nicht ausreichend erreichen und die bedrohlichste Form, die Liquiditätskrise, bei der eine ernste Gefahr einer Illiquidität und/oder

⁷ Vgl. Hutzschenreuter/Griess-Nega (Krisenmanagement 2006), S. 48-50.

Seite 6

Überschuldung besteht. 8

Oft impliziert eine Krisenart die nachfolgende Krise. Grundsätzlich können Unternehmen durch einen dramatischen Vorfall auch direkt in eine Liquiditätskrise geraten. In der Regel handelt es sich aber um einen Entwicklungsprozess, bei dem jede Krisenart vom Unternehmen durchlebt wurde.

Für eine gesunde Ertragslage verfügen Unternehmen über ausreichende Erfolgspotentiale, welche die Existenz in der Gegenwart, sowie das Bestehen in der Zukunft sichern. Ist dies nicht mehr gegeben, befinden sich Unternehmen bereits in einer strategischen Krise. Ursachen dafür können zum Beispiel eine unzureichende Anpassung an veränderliche Märkte, ein Verpassen von technologischen Entwicklungen oder eine fehlende Marketingstrategie sein. In diesem Krisenstadium sollten primär strategische Sanierungsmaßnahmen implementiert werden, die zukünftige Erfolgspotentiale im Unternehmen schaffen. Betrachtet man die Gegenüberstellung von Krisenarten und Krisenverlauf in Abbildung 2-2 so wird anschaulich, dass sich die Strategiekrise sowohl im Bereich der potentiellen als auch der latenten Krisenphase ansiedelt, bei denen noch ausreichend Handlungsspielräume gewährleistet sind, um eine bedrohliche Krisensituation abzuwenden. Erkennbar ist dies an

⁸ Vgl. Hutzschenreuter/Griess-Nega (Krisenmanagement 2006), S. 47.

Seite 7

den grauhinterlegten Feldern jener Bereiche, in denen es zu Überschneidungen zwischen Krisenarten und Krisenverlauf als dynamischen Prozess kommt.

Die systematische Wiedererlangung und nachhaltige Sicherung des Ertragspotentials sind die wesentlichen Aufgaben der Erfolgskrise. Dies soll vor allem durch operative und finanzwirtschaftliche Maßnahmen erreicht werden, um aus einer latenten bzw. akut beherrschbaren Krise keine unbeherrschbare Krise werden zu lassen. ⁹ Gerät ein Unternehmen dennoch in eine Liquiditätskrise, so befindet es sich aufgrund der angespannten Liquiditäts-und Ertragslage in einer wirtschaftlich schlechten Situation, bei der die Krisensituation kaum noch beherrschbar ist. Mit Hilfe geeigneter Maßnahmenprogramme kann das bis dato solvente Unternehmen dennoch die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit bzw. die Vermeidung der Überschuldung bei Kapitalgesellschaften gewährleisten ohne in eine Phase der Insolvenz überzugehen. 10

Um im späteren Verlauf der Arbeit eine eindeutige Einordnung der aktuellen finanziellen Lage und der Krisensituation der ThyssenKrupp AG vorzunehmen, bedarf es im Vorfeld einer genaueren Analyse jener Maßnahmen, die helfen eine Krise in jedem Stadium abzuschwächen und im besten Fall abzuwenden.

2.2.3 Krisenmaßnahmen

Zu einem umfassenden Krisenbewältigungsprogramm gehören unterschiedliche Maßnahmen, die kurzfristig die Wiedererlangung und langfristig den Schutz der Ertragsfähigkeit realisieren sollen. Wie bereits erwähnt kann hierbei zwischen strategischen, operativen und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen unterschieden werden, welche gezielt in den jeweiligen Krisenstadien zum Einsatz kommen. 11

Strategische Schritte sind dadurch gekennzeichnet, dass sie einheitliche und das gesamte Unternehmen betreffende Strukturveränderungen bewirken, die das Erfolgspotential nachhaltig positiv prägen. Hierzu gehören neben der Anpassung der Personalkapazität, erreicht durch eine Reduzierung der Beschäftigtenzahl, in erster Linie auch die Um- bzw. Neustrukturierung der bestehenden Organisationsstruktur hin zu einer flexibleren und unabhängigeren Unternehmung mit besonderem Kundenfokus. Gerade im Hinblick zukünftiger, erfolgsversprechender Unternehmenssparten wird eine Erschließung neuer Märkte, mit dem Ziel einer aussichtsreichen Marktbehauptung, unverzichtbar. Auch eine Neubesetzung von Schlüsselpositionen kann helfen, das Unternehmen von alten Gewohnheiten zu

⁹ Vgl. Forstinger (Sanierungsmaßnahmen 1999), S. 30f., Hutzschenreuter/Griess-Nega (Krisenmanagement 2006), S. 51.

¹⁰ Vgl. Forstinger (Sanierungsmaßnahmen 1999), S. 31f..

¹¹ Vgl. Bergauer (Unternehmenskrise 2003), S. 27.

Seite 8