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Inhaltsverzeichnis

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INHALTSVERZEICHNIS   II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   VI

TABELLENVERZEICHNIS. VII   

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  VIII

1  EINLEITUNG.  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG  1

1.2  ZIEL DER ARBEIT.  2

1.3  GANG DER ARBEIT  3

1.4  AUSWAHL DER LITERATUR  4

2  GEGENSTAND DER UNTERSUCHUNG  5

2.1.  KULTUR  5

2.1.1  Der Kulturbegriff in der anthropologischen Bedeutung  5

2.1.2  Funktionen von Kultur  6

2.1.3  Kultur und Nationalität  8

2.2  MANAGEMENT  9

2.3  THEORETISCHE PERSPEKTIVEN UND ANSÄTZE IN DER KULTURFORSCHUNG  10

2.3.1  Die etische und emische Perspektive  10

2.3.2  Universalisten und Kulturisten.  11

2.4  DER DAIMLERCHRYSLER MERGER ALS BEISPIEL EINER DEUTSCH-AMERIKANISCHEN  

ZUSAMMENARBEIT.   12

3  LANDESKULTURSTUDIEN.  13

3.1  LANDESKULTURSTUDIEN AUS ETISCHER PERSPEKTIVE  13

3.1.1  Die Studie von Hofstede  13

3.1.1.1  Design der Studie  13

3.1.1.2  Ergebnisse der Studie von Hofstede  14

3.1.1.3  Bewertung der Studie von Hofstede  20

3.1.2  Die Studie von Trompenaars  21

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3.1.2.1  Design der Studie von Trompenaars  21

3.1.2.2  Ergebnisse der Studie von Trompenaars.  23

3.1.2.2.1  Interpersonelle Beziehungen.  23

3.1.2.2.2  Der Umgang mit der Zeit  28

3.1.2.2.3  Der Bezug zur Natur  29

3.1.2.3  Bewertung der Studie von Trompenaars.  30

3.1.3  Die Kulturstudie von Hall  31

3.1.3.1  Design der Studie  31

3.1.3.2.  Ergebnisse der Studie von Hall für die Kulturen Deutschlands und der  

USA.   32

3.1.3.3  Bewertung der Studie von Edward T. Hall  37

3.2  EMISCHE LANDESKULTURSTUDIEN  37

3.2.1  Kulturstandards  37

3.2.1.1  Ausgangssituation und Klärung des Begriffs.  37

3.2.1.2  Die Generierung von Kulturstandards  39

3.2.1.3  Managementrelevante deutsche Kulturstandards.  40

3.2.1.4  Managementrelevante amerikanische Kulturstandards.  44

3.2.1.5  Bewertung des Kulturstandardkonzepts.  47

3.3  ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE DER KULTURVERGLEICHSSTUDIEN.  48

4.  UNTERSCHIEDE IM AMERIKANISCHEN UND DEUTSCHEN  

MANAGEMENTPROZESS  AUF GRUND DER VERSCHIEDENARTIGEN  

KULTURELLEN  HINTERGRÜNDE.  53

4.1.  PLANUNG UND KONTROLLE  56

4.1.1  Die Bedeutung der Unternehmensumwelt für die Planung.  56

4.1.2  Der Einfluss der amerikanischen Kultur und der Shareholder Value-  

Orientierung  auf den Prozess der Planung  57

4.1.3  Der Einfluss der deutschen Kultur auf die wertorientierte  

Unternehmensf  ührung und den Prozess der Planung.  59

4.1.4  Interkulturelles Konfliktpotenzial im Unternehmen und seiner Umwelt  bei

der  Planung der Unternehmensziele und der Ergebniskontrolle.  61

4.2  ORGANISATION  62

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4.2.1 Koordination im Unternehmen ......................................................................62 4.2.1.1 Der Einfluss der Nationalkultur auf die Organisation ............................63 4.2.1.2 Deutsche Unternehmensorganisation und der kulturelle Hintergrund.

4.2.1.3 Amerikanische Unternehmensorganisation und der kulturelle

4.2.1.4 Unternehmensorganisation im Wandel vor dem kulturellen Hintergrund

.................................................................................................................67 4.2.2 Kommunikation .............................................................................................68 4.2.2.1 Kulturelle Einflüsse auf den Ablauf und Sprachstil deutscher Besprechungen und Präsentationen.........................................................69 4.2.2.2 Kulturelle Einflüsse auf den Ablauf und Sprachstil amerikanischer Besprechungen und Präsentationen.........................................................71 4.2.2.3 Typische Konfliktfelder bei deutsch-amerikanischen Besprechungen ...72

4.2.3 Die Gruppe in der Organisation .....................................................................74 4.2.3.1 Definition und Bedeutung des Problemlösungsprozesses.......................74 4.2.3.2 Der Problemlösungsprozess in deutschen Arbeitsgruppen und der

kulturelle Hintergrund.............................................................................75 4.2.3.3 Der Problemlösungsprozess in amerikanischen Arbeitsgruppen und der

kulturelle Hintergrund.............................................................................77 4.2.3.4 Häufige Konfliktfelder in der Zusammenarbeit von deutsch-

amerikanischen Teams ............................................................................78 4.3 PERSONALEINSATZ.................................................................................................81 4.3.1 Personalauswahl.............................................................................................81 4.3.1.1 Die Bedeutung der Personalauswahl für den Unternehmenserfolg ........81 4.3.1.2 Unterschiede zwischen amerikanischen und deutschen Bewerbungsunterlagen und kulturelle Hintergründe ..............................82 4.3.1.3 Kulturelle Einflüsse auf den Prozess der Personalauswahl von Angestellten und Arbeitern in den USA und in Deutschland .................86

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4.3.1.4  Kulturelle Einflüsse und Unterschiede bei den Instrumenten zur  

Personalauswahl  von Arbeitern und Angestellten in amerikanischen und  

deutschen  Unternehmen  87

4.3.2  Personalentwicklung  89

4.3.2.1  Die Bedeutung der Karrieremuster für Mitarbeiter.  89

4.3.2.2  Entwicklungswege von Führungskräften in amerikanischen  

Unternehmen   90

4.3.2.3  Entwicklungswege von Führungskräften in deutschen Unternehmen  91

4.4.  PERSONALFÜHRUNG.  92

4.4.1.  Führung  93

4.4.1.1  Der Begriff und Kulturabhängigkeit der Führung  93

4.4.1.2  Kulturelle Einflüsse auf das deutsche Führungsverhalten  95

4.4.1.3  Kulturelle Einflüsse auf das amerikanische Führungsverhalten  97

4.4.1.4  Typische Konfliktfelder bei der deutsch-amerikanischen  

Zusammenarbeit  durch Unterschiede im Führungsverhalten  100

4.4.2  Motivation.  103

4.4.2.1  Die Kulturabhängigkeit der Führungsaufgabe Motivation  103

4.4.2.2  Grundvoraussetzungen in der amerikanischen Gesellschaft für die  

Motivation  der Mitarbeiter.  106

4.4.2.3  Grundvoraussetzungen in der deutschen Gesellschaft für die Motivation  

der  Mitarbeiter.  108

5  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  111

LITERATURVERZEICHNIS   X

VI

Abbildungsverzeichnis   

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Abb.  1: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung des  

Menschen   

Abb.  2: Die Kulturzwiebel. Manifestation von Kultur auf verschiedenen  

Abb.  3: Der Management-Prozess nach KOONTZ/O'DONNELL.  

Abb.  4: Der Ausgleich zwischen Individualismus und Kollektivismus  

Abb.  5: TROMPENAARS Adaption der Persönlichkeitskreise von Lewin.  

Abb.  6: Orientierung an Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.  

Abb.  7: Das Verhältnis von gespeicherter und übermittelter Information  

unterschiedlicher  Dichte der Informationsnetze  

Abb.  8: Kulturunterschiede als Erwartungsunterschiede. Toleranzbereiche  

Kulturstandards   

Abb.  9: Einfluss der Börsen auf die Unternehmensentscheidungen  

Abb.  10: Internationaler Vergleich der Unternehmensziele  

Abb.  11: Die vier Profile internationaler Organisationsmodelle nach HOFSTEDE  

Abb.  12: Eröffnungsphasen von Meetings im internationalen Vergleich.  

Abb.  13: Erwartungen amerikanischer und deutscher Zuhörer bei einer Präsentation.  

Abb.  14: Der Problemlösungsprozess in deutschen und amerikanischen Arbeitsgruppen  

Abb.  15: Landestypische Karrieremodelle in Deutschland und den USA.  

Abb.  16: Führungsbeziehungen im interkulturellen Spannungsfeld.  

Abb.  17: Deutscher und amerikanischer Führungsstil im Vergleich  

Abb.  18: Die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter in Deutschland.  

Abb  19: Die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter in den USA  

VII

Tabellenverzeichnis

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Tab. 1: Relative Positionen bei der Dimension ‚Machtdistanz‘ .....................................15 Tab. 2: Relative Position bei der Dimension ‚Individualismus/Kollektivismus‘ ...........16 Tab. 3: Relative Positionen bei der Dimension ‚Unsicherheitsvermeidung‘..................17 Tab. 4: Relative Positionen bei der Dimension ‚Maskulinität/Femininität‘ ...................19 Tab. 5: Relative Positionen bei der langfristigen und kurzfristigen Orientierung ..........20 Tab. 6: Kulturdimensionen nach TROMPENAARS ......................................................22 Tab. 7: Unterschiede im Umgang mit der Zeit ...............................................................33 Tab. 8: Deutsche und amerikanische Kulturstandards im Überblick..............................40 Tab. 9: Zusammenfassung der kulturellen Dimensionen zum Vergleich der deutschen

und amerikanischen Kultur .................................................................................54 Tab. 10: Fortsetzung der Zusammenfassung der kulturellen Dimensionen zum Vergleich der deutschen und amerikanischen Kultur .........................................55 Tab. 11: Prozentuale Verwendung der Personalauswahlinstrumente in amerikanischen

und deutschen Unternehmen ...............................................................................88 Tab. 12: Unterschiede im Führungsverhalten deutscher und amerikanischer Manager104 Tab. 13: Rangliste der häufigsten Nennungen auf die Frage: ‚How important to you is that your work life contains the following?’ .....................................................105

VIII

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft Aufl. Auflage Bd. Band BfA/BFA Bundesanstalt für Arbeit Corp. Corporation Dr. Doktor et al. at alii FSI Foreign Service Institute f./ff. folgende/fortfolgende Seite(n) GAAP Generally Accepted Accounting Principles GLOBE Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Hrsg. Herausgeber HWFü Handwörterbuch der Führung IDI Individualismusindex ILO International Labour Office Jg. Jahrgang Kap. Kapitel MAI Maskulinitätsindex M.B.A. Master of Business Administration MbO Management by Objectives MDI Machtdistanzindex Nr. Nummer Prof. Professor Publ. Publications s. siehe S. Seite(n) Sp. Spalte(n) Tab. Tabelle US/U.S. United States USA United States of America

IX

UVI Unsicherheitsvermeidungsindex v. von vgl. Vergleiche vs. versus www World Wide Web zit. nach/in zitiert nach/in z.T. zum Teil

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Vor dem Hintergrund der zunehmenden internationalen Verflechtung wirtschaftlicher Beziehungen gewinnen Fragen des interkulturellen Managements an Bedeutung. Hinweise darauf bieten die steigende Anzahl von Publikationen und das wachsende Lehrangebot auf diesem Gebiet an den Hochschulen. Jedoch wurden bisher innerhalb der interkulturellen Managementforschung Untersuchungen der deutsch-amerikanischen Wirtschaftsbeziehungen zu Gunsten von Studien im asiatischen Raum vernachlässigt. Dabei kommt der Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Amerikanern ein besonderer Stellenwert zu. Die USA sind für deutsche Unternehmen ein Markt, der auf Grund seiner Größe und Kaufkraft von hoher wirtschaftlicher Bedeutung ist. In den ersten elf Monaten des vergangenen Jahres gingen fast 11 % der deutschen Exporte in die Vereinigten Staaten (vgl. Gutowski et al. 2003, S. 53). Der Prozess der Globalisierung wird in hohem Maße durch die amerikanische Wirtschaft bestimmt und auch in den deutschen Markt drängen immer mehr amerikanische Unternehmen. Die Netto-Direktinvestitionen aus den USA betrugen in den ersten neun Monaten 2002 mit 3,9 Milliarden Euro fast 12 % aller ausländischen Direktinvestitionen in Deutschland (vgl. Gutowski et al. 2003, S. 53).

Dabei besteht bei der Zusammenarbeit von Amerikanern und Deutschen eine besondere Problematik. Die Verbreitung der amerikanischen Kultur durch den Export von Filmen, Fernsehserien, Musik und Fast Food führt bei den Deutschen zu der irrigen Annahme, die USA gut zu kennen. Im Gegensatz dazu ist Deutschland im amerikanischen Alltag bzw. in den Medien viel weniger präsent (vgl. Thomas 1996a, S. 32). Die weite Verbreitung ihrer Kultur veranlasst Amerikaner jedoch zu der Annahme, auch überall verstanden zu werden. Die amerikanische und die deutsche Kultur werden oberflächlich als sehr ähnlich empfunden, insbesondere von deutscher Seite werden die Unterschiede zwischen den USA und Deutschland unterschätzt. Gründe für auftretende Spannungen in den transatlantischen Unternehmensbeziehungen wurden bisher vorwiegend in den Persönlichkeiten der Individuen gesucht und nur selten mit kulturellen Differenzen in Verbindung gebracht. Mit einem Anteil von 12,6 % belegten deutsche Unternehmen im Jahr 1997 den vierten Rang in der US-Investorliste. Ca. 70 % der deutschen Unterneh-

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men scheitern jedoch innerhalb der ersten fünf Jahre mit ihrer Investition (vgl. Rolfes 1999, S. 67 f.). Ein aktuelles Beispiel für eine erfolglose deutsch-amerikanische Zusammenarbeit ist die Übernahme von VoiceStream durch die Deutsche Telekom. Auch das Management des deutschen Telekommunikationsunternehmens unterschätzte die kulturellen Unterschiede und war nicht in der Lage, diese Kluft zu überbrücken. Heute ist VoiceStream nur noch die Hälfte der 33 Milliarden Euro Wert, die die Deutsche Telekom dafür zahlte (vgl. Bert/MacDonald/Herd 2003, S. 44). Da bei verschiedenen deutsch-amerikanischen Kooperationen unabhängig von Industrie und Branche, den Geschäftsbereichen und Persönlichkeiten im Bereich Management dieselben Differenzen und Probleme festgestellt worden sind, ist zu vermuten, dass dies auf kulturelle Faktoren zurückzuführen ist. Um die interkulturellen Barrieren bei der Zusammenarbeit von Deutschen und Amerikanern zu überwinden, sind umfassende Kenntnisse der Kultur des Partners unverzichtbar. Erste spezifische Beiträge zur Kulturthematik bei diesen internationalen Allianzen bieten aber bisher nur ein unvollständiges Bild der kulturellen Unterschiede (vgl. Lewis 2000; LeMont Schmidt 2002; Otte 1999). Daher kann festgehalten werden, dass die ‚versteckten‘ Unterschiede und die Kulturbedingtheit der ‚sichtbaren‘ Unterschiede zwischen Deutschen und Amerikanern nicht ausreichend beachtet wurden und in vielen Fällen zum Misserfolg der transatlantischen Kooperationen beitrugen.

1.2 Ziel der Arbeit

Management von Kulturunterschieden bezeichnet ein Vorgehen, bei dem die Unterschiede identifiziert, berücksichtigt und letztlich ihre Auswirkungen auf die Zusammenarbeit der Kooperationspartner gemanagt werden (vgl. Stüdlein 1997, S. 173). Aufgaben des Managements sind deshalb der Aufbau von Kenntnissen über die Kulturunterschiede und die Analyse der Probleme der interkulturellen Interaktion, um somit die Barrieren bei der Zusammenarbeit zu minimieren. Nicht die Unterschiedlichkeit der Interaktionspartner, sondern das mangelnde Verständnis für die Kultur des Partners ist die Ursache für das Scheitern vieler deutsch-amerikanischer Kooperationen. Kulturunterschiede sind daher überwindbare Hindernisse. Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, durch eine Analyse der deutschen und der amerikanischen Kultur einen Beitrag zur Verbesse-

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rung der Kenntnisse und damit zum Erfolg der interkulturellen Kooperationen beizutragen. Grundsätzlich können hierbei zwei Teilzeile unterschieden werden: 1. Die Analyse kulturvergleichender Studien für eine umfassende Beschreibung der amerikanischen und deutschen Kultur und

2. deren Auswirkungen auf das Verhalten der Interaktionspartner sowie auf die betrieblichen Artefakte.

Aus der Problemstellung lässt sich erkennen, dass in den Beiträgen zur deutschamerikanischen Zusammenarbeit nur einige der kulturellen Aspekte berücksichtigt wurden. Die theoretische Zielsetzung besteht zunächst darin, verschiedene internationale Kulturvergleichsstudien auf ihre Ergebnisse für die deutsche und amerikanische Kultur hin zu untersuchen. Als Zwischenziel werden diese Ergebnisse zusammengefasst und die relevanten kulturellen Aspekte für einen umfassenden Vergleich von Deutschland und der USA herangezogen. Zentral ist demnach die Frage, wie sich die kulturellen Unterschiede auf die Zusammenarbeit von Deutschen und Amerikanern auswirken. Ein weiteres Ziel dieser Arbeit ist deshalb die Untersuchung der kulturellen Grundannahmen, Werte und Normen, welche hinter den Verhaltensweisen (Kommunikations-, Team-, Führungsverhalten etc.) der Kooperationspartner und den betrieblichen Artefakten (Planung, Personalauswahl, Organisations-, Karrierestrukturen etc.) liegen. Als Unterziel wird das Konfliktpotenzial beim ungehinderten Aufeinandertreffen der unterschiedlichen Verhaltensweisen bzw. bei der Anwendung von Managementprinzipien in der jeweils anderen Kultur dargestellt. Insgesamt soll hierdurch ein Verständnis für die deutsche bzw. die amerikanische Kultur und ihre Unterschiede geschaffen werden.

1.3 Gang der Arbeit

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit ergibt sich im Wesentlichen aus der definierten Zielsetzung und gliedert sich in fünf Kapitel. Im Rahmen der Grundlagen (Kapitel 2) werden im Anschluss an diese Einführung die relevanten Begriffe geklärt. Zunächst gilt es, ein Grundverständnis für das Phänomen ‚Kultur‘ und für den Doppelcharakter des Begriffs ‚Management‘ zu schaffen. Daran anschließend werden die emische und

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etische Vorgehensweise in der Kulturforschung unterschieden und ihre Anwendung im Rahmen dieser Arbeit erläutert. Weiterhin werden die kontroversen Meinungen bezüglich der Übertragbarkeit von Managementtheorien auf andere Kulturen dargestellt. Abschließend wird die deutsch-amerikanische Kooperation von DaimlerChrysler als Praxisbeispiel für das vierte Kapitel vorgestellt und die Verwendung begründet. Gegenstand des dritten Kapitels sind die etischen und emischen Studien zur deutschen und amerikanischen Kultur. Dies beginnt mit der Darstellung des Designs der Studie von Hofstede, gefolgt von der Untersuchung der Ergebnisse für die amerikanische und deutsche Kultur und einer Bewertung seines Vorgehens. Dieses Vorgehen wird für die Studien von Trompenaars und Hall wiederholt. Im Anschluss daran wird das Konzept der Kulturstandards vorgestellt. Nach der Darstellung der deutschen und amerikanischen Kulturstandards und der Bewertung des Konzepts erfolgt am Ende des Kapitels die Zusammenfassung der Ergebnisse und ein umfassender Vergleich der beiden Kulturen.

Im vierten Kapitel wird der Einfluss der Kultur auf die Verhaltensweisen der Interaktionspartner und auf die betrieblichen Artefakte untersucht. Die Zusammenarbeit von Deutschen und Amerikanern wird anhand des Managementprozesses von Koontz/O’Donnell (1968, S. 48 ff.) analysiert. Dies beginnt mit der Untersuchung kultureller Einflüsse auf den Planungsprozess und auf die Zielsetzung deutscher und amerikanischer Unternehmen. Im Anschluss daran werden die Kulturbedingtheit der betrieblichen Organisationsstrukturen und des Kommunikations- sowie (Team-) Arbeitsverhaltens der Partner analysiert. Danach werden die Auswirkungen der Kultur auf die Personalauswahl, die Karrierestrukturen und das Führungsverhalten durchleuchtet. Die Arbeit schließt mit einer Schlussbetrachtung im fünften Kapitel, wobei die Zielerreichung überprüft, das Vorgehen kritisch reflektiert und die Anwendung der Ergebnisse kommentiert wird.

1.4 Auswahl der Literatur

Wie bereits eingangs erwähnt umfasst die Literatur zum interkulturellen Management eine große Zahl von Beiträgen. Bemerkenswert ist dabei die Tatsache, dass es nur wenige Veröffentlichungen gibt, die sich ausschließlich mit der deutschen und

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amerikanischen Kultur auseinander setzen. Die in dieser Arbeit verwendeten Beiträge stammen aus Büchern, wissenschaftlichen Arbeiten und Zeitschriften sowie aus Sammelwerken in deutscher und englischer Sprache. Hierbei wurde auch auf Fachliteratur zurückgegriffen, die sich mit einer Vielzahl von Kulturen beschäftigt. Die Auswahl der Literatur orientierte sich an den festgelegten Zielen und der Aufgabenstellung. Da sich Kulturen und Managementtheorien in einem ständigen Prozess der Veränderung befinden (s. Kap. 2.1), wurde auch die Aktualität der Beiträge als ein Kriterium bei der Literaturauswahl herangezogen.

2 Gegenstand der Untersuchung

2.1. Kultur

2.1.1 Der Kulturbegriff in der anthropologischen Bedeutung

Eine Definition des Begriffs ‚Kultur‘ fällt nicht leicht, gibt es doch eine Vielzahl von Bestimmungen des Kulturbegriffs in der soziologischen, psychologischen und der betriebswirtschaftlichen Literatur. Durch unterschiedliche Zielsetzungen in den Forschungsgebieten erfährt der Kulturbegriff auch unterschiedliche Bedeutungen (vgl. Groeschl/Doherty 2000, S. 13). Im Folgenden soll die anthropologische Begriffsbestimmung verwendet werden, die der Zielsetzung dieser Arbeit dient und die den meisten Studien der kulturvergleichenden Managementforschung zugrunde liegt (vgl. Perlitz 1997, S. 305).

Kulturanthropologen haben Abstand genommen von einem engen Begriff von Kultur als Hochleistungen des menschlichen Geistes in Form von Kunst, Musik, Literatur und Bildung. Von HOFSTEDE (1997, S. 3) wird diese Art von Kultur als „Kultur Eins“ bezeichnet. Stattdessen versteht man heute in der Kulturanthropologie unter dem Begriff Kultur die Fähigkeit der Menschen, mit ihrer sozialen und natürlichen Umwelt produktiv und sinnhaft in Auseinandersetzung zu treten. Kultur ist wie eine „geistige Software“, die Menschen in sich tragen und die ihr Denken, Fühlen und potenzielles Handeln steuert. In ihrem sozialen Umfeld von Familie, Schule, Freizeit und Arbeit erlernen die Menschen diese „Software“. Hofstede bezeichnet das als die „kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe von Menschen von einer anderen unterscheidet“ oder auch als „Kultur Zwei“ (vgl. Hofstede 1997, S. 4). Mentale „Software“ besteht aus drei Ebenen (s. Abb. 1).

Die menschliche Natur besitzt die Fähigkeit, Emotionen wie Angst, Liebe oder Hass zu entwickeln und Bedürfnisse wie Hunger und Durst zu verspüren. Diese Fähigkeit ist bei allen Menschen genetisch veranlagt und wird von Generation zu Generation vererbt. Die zweite Ebene der mentalen „Software“ ist die Kultur. Kultur wird erlernt und ist deshalb für diejenigen Menschen gleich, die im selben sozialen Umfeld aufwachsen. Dass nicht alle Mitglieder einer Gruppe von Menschen identisch handeln und denken, ist auf die letzte Ebene der mentalen Programmierung zurückzuführen. Die Persönlichkeit eines Individuums ergibt sich aus seinen Lebenserfahrungen kombiniert mit seiner ererbten, genetischen Veranlagung. Individualität innerhalb von sozialen Gruppen ist deshalb möglich und für die Weiterentwicklung einer Kultur auch notwendig (vgl. Hofstede 1993, S. 18 ff.; Mauritz 1996, S. 26 f.).

2.1.2 Funktionen von Kultur

Kultur wird oft mit einem Eisberg verglichen (vgl. Perlitz 1997, S. 305). Wie der Eisberg im Wasser hat auch Kultur oberflächlich sichtbare und tiefer liegende, unsichtbare Bestandteile. Den ersten Kontakt mit einer fremden Kultur hat man mit den sichtbaren Kulturelementen wie Kunst, Architektur, Sprache, Kleidung und Nahrungsmittel. Treffen Vertreter unterschiedlicher Kulturen aufeinander, findet der eigentliche Zusammenstoß wie bei zwei Eisbergen unter der Oberfläche statt. Dies ist die Ebene der Werte, Normen, Regeln, Denkweisen und Einstellungen bzw. die Ebene

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der mentalen Programmierung. Wie Kultur funktioniert und aus welchen Komponenten Kultur besteht, lässt sich durch die Schalen einer Zwiebel darstellen. Wie eine Zwiebel besteht auch Kultur aus mehreren Schichten. Symbole sind die Außenansicht der Kultur und Ausdruck für die tiefer liegenden Schichten Helden und Rituale und die Werte, dem Kern der Kultur (vgl. Trompenaars 1993, S. 39; Hofstede 1993, S. 22) (s. Abb. 2).

Werte und Normen bilden den Kern der Kultur. Normen sind Verhaltensregeln, die im Zusammenleben einer Gemeinschaft notwendig sind. Werte sind eng mit den Idealen einer Gesellschaft verbunden und vermitteln ihren Mitgliedern, welche Ziele erstrebenswert sind. Kultur übernimmt somit für die Menschen die Funktion eines Orientierungssystems. Rituale (die dritte Schicht der Zwiebel) sind kollektive Tätigkeiten, die im täglichen Umgang zwischen den Mitgliedern einer Gesellschaft sozial notwendig geworden sind. Rituale können auch wiederkehrende Ereignisse oder Zeremonien sein. BOLMAN/DEAL (1984, S. 154, zit. nach Rothlauf 1999, S. 19) stellen fest, dass Rituale bestimmte Funktionen erfüllen. Sie fördern die Bindung zu den Mitmenschen, die Verbindung zwischen den Generationen und vermindern das Gefühl der Entfremdung des Einzelnen von der Gemeinschaft. Rituale haben somit eine stabilisierende Wirkung für eine soziale Gruppe. Die zweite Haut der Kulturzwiebel sind die Helden. Jede soziale Gruppe hat ihre eigenen Helden, die bewundert werden, da sie über Eigenschaften verfügen, die in ihren Augen besonders erstrebenswert sind. Helden sind lebende oder bereits verstorbene Personen oder fiktive Geschöpfe, die den

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Mitgliedern einer Kultur als Verhaltensvorbilder gelten (vgl. Blom/Meier 2002, S. 42; Hofstede 2001, S. 10). Die äußerste Schicht der Kulturzwiebel entspricht der Spitze des beschriebenen Eisbergs. Symbole, auch Artefakte genannt, spiegeln die Werte und Normen einer Kultur wider. Nach außen geben die Symbole einer sozialen Gruppe eine gemeinsame Identität und ermöglichen so die Abgrenzung von anderen Gruppen.

2.1.3 Kultur und Nationalität

Kulturen innerhalb eines Staatsgebiets sind selten homogen. Durch unterschiedliche Sprache, Religion, Rasse und klimatische Bedingungen bilden sich innerhalb von nationalen Kulturen verschiedene Subkulturen. In der Literatur der interkulturellen Managementforschung ist deshalb die Gleichsetzung von Kultur und Nation umstritten (vgl. Hasenstab 1999, S. 50). Für den Vergleich von Landeskulturen sprechen aber verschiedene Gründe.

USUNIER und WALLISER (1993, S. 31) weisen darauf hin, dass auch innerhalb von Nationen eine kulturelle Homogenität existiert. Dies ist der Fall, wenn kulturelle Unterschiede als charakteristisch für diese Gesellschaft akzeptiert werden und wenn die Subkulturen dieselben Quellen von Kultur haben, wie zum Beispiel die Erziehung. HOFSTEDE (1993, S. 26) ist der Ansicht, dass es innerhalb von Landesgrenzen integrale Kräfte gibt, die ursächlich für die „kollektive mentale Programmierung“ der Menschen sind und somit einen Vergleich nationaler Kulturen ermöglichen. Dazu gehören die gemeinsame Landessprache, die Massenmedien, das Bildungssystem und das politische System, die alle zu einer stärkeren inneren Homogenität von Staaten beitragen. Diese Kriterien treffen auch auf Deutschland und die USA zu und ermöglichen einen landeskulturellen Vergleich im Rahmen dieser Arbeit. Darüber hinaus stehen die Beziehungen von Kultur und Management im Mittelpunkt der Untersuchung. In den USA und in Deutschland dominieren Leitkulturen das (inter-) nationale Geschäftsleben, die bei der Betrachtung herangezogen werden. 1

¹ In den USA zum Beispiel wird die mainstream’-Kultur geprägt von den Werten, Normen und

Verhaltensweisen der weißen Mitbürger, die mit 77 % die größte Bevölkerungsgruppe darstellen. Für eine

detailliertere Betrachtung von Subkulturen in der Literatur sei u.a. auf Adams/Lösche (1998) und

Korte/Weidenfeld (2001) verwiesen.

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2.2 Management

Grundsätzlich versteht man unter ‚Management‘ die Leitung eines Unternehmens. In der Literatur zum Thema Management und Unternehmensführung wird dem Begriff ‚Management‘ ein Doppelcharakter zugewiesen. So ist zwischen dem institutionalen Ansatz und dem funktionalen Ansatz in der Managementlehre zu unterscheiden (vgl. Staehle 1990, S. 65; Steinmann/Schreyögg 1997, S. 6). Management als Institution bezeichnet den Personenkreis in einem Unternehmen, der mit Anweisungsbefugnissen ausgestattet ist. Im deutschen Sprachverständnis sind damit die oberen Führungsebenen gemeint. Im angelsächsischen Sprachraum umfasst der Begriff auch noch in der Hierarchie tiefer liegende Positionen, deren Entscheidungen sich aber ebenfalls auf die Gestaltung des Unternehmens auswirken. Während früher noch zwischen Manager und Eigentümer einer Organisation unterschieden wurde, ² fühlen sich heute auch selbstständige Unternehmer als Manager. Unter Management als Funktion werden all die Steuerungsaufgaben verstanden, die für die Leistungserstellung im Unternehmen notwendig sind. Die vorliegende Arbeit bezieht sich auf die Einteilung des gesamten Managementprozesses in fünf Kernfunktionen nach Koontz/O’Donnell (1968) (s. Abb. 3). Die Zusammenarbeit von Deutschen und Amerikanern wird anhand dieses Prozesses untersucht, da bei einer Kooperation interkulturelle Überschneidungssituationen in diesen Funktionsbereichen stattfinden.

² In den USA ist ‚Manager‘ oftmals die generelle Bezeichnung für eine fachlich-eigenverantwortliche

Tätigkeit. Die Verwendung des Begriffs ‚Manager’ im Rahmen dieser Arbeit entspricht der deutschen

Bedeutung, die auf eine hohe Entscheidungskompetenz im Unternehmen hinweist (vgl. Blom/Meier

2002, S. 216).

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Die Managementfunktionen überlagern die klassischen Sachfunktionen wie Einkauf, Produktion und Vertrieb. Als Querschnittsfunktion dringt das funktionale Management in alle Teilbereiche des Unternehmens ein, steuert den Einsatz der Ressourcen und koordiniert die Sachfunktionen mit dem Ziel, ein gutes Betriebsergebnis zu erzielen (vgl. Steinmann/Schreyögg 1997, S. 6). Die einzelnen Funktionen und der Einfluss der kulturellen Faktoren auf deren Ausgestaltung werden im vierten Kapitel dieser Arbeit behandelt.

2.3 Theoretische Perspektiven und Ansätze in der Kulturforschung

2.3.1 Die etische und emische Perspektive

In der Kulturforschung wurde erstmals von Sapir (1929) eine emische und etische Vorgehensweise unterschieden und später von Pike (1966) weiterentwickelt (vgl. Usunier 1998, S. 34). Bei einem emischen Vorgehen beschränkt sich die Untersuchung auf eine Kultur unter der Verwendung kulturspezifischer Instrumente und Konstrukte (vgl. Scherm/Süss 2001, S. 25). Kulturspezifische Instrumente sind notwendig, wenn man das Handeln der Mitglieder einer Gesellschaft verstehen will. Man muss sich in ihre Lage versetzen können und sich ihr Konzept der Unterscheidung und Kategorisierung der Welt aneignen (vgl. Harris 1989, S. 27). Emische Forschungsansätze verwenden als primäre Untersuchungsmethode Tiefeninterviews mit Mitgliedern einer sozialen Gruppe in ihrer Landessprache (vgl. Pelto/Pelto 1981, zit. nach Ekstrand/Ekstrand 1986, S. 8). Die emische Perspektive eignet sich in besonderem Maße zur Beschreibung einer Kultur. HARRIS (1980, S. 32, zit. in Ekstrand/Ekstrand 1986, S. 4) schreibt hierzu: „The test of adequacy of emic analyses is their ability to generate statements that the native accepts as real, meaningful, or appropriate”. Bei der Verwendung des etischen Ansatzes hingegen nehmen die Forscher einen Standpunkt außerhalb des Systems ein und untersuchen mehrere Kulturen anhand kulturübergreifender Dimensionen. Meist steht dabei die Frage der Messbarkeit von Unterschieden im Vordergrund: „Are the differences across countries/cultures measurable on common conceptual dimension?”. (Usunier 1998, S. 35) Vorwiegende Forschungsmethode ist die Beobachtung und anschließende Beschreibung von Verhaltensmustern anhand von Kategorien, die dem Forscher sinnvoll erscheinen (vgl. Harris 1989, S. 27). Durch ein etisches Vorgehen wird ein Vergleich von Kulturen

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möglich. Dabei muss aber beachtet werden, dass nicht einfach ein Konstrukt einer Kultur auf eine andere übertragen wird. Von TRIANDIS (1972, zit. in Holzmüller 1995, S. 56) wurde diese Problematik als „Pseudo-etic“ bezeichnet. Die zwei Sichtweisen schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern ergänzen sich. Für den Vergleich zweier Kulturen ist deshalb nicht nur die etische Perspektive notwendig, sondern auch die emische, um die substanzielle Vergleichbarkeit der Kulturen sicherzustellen (vgl. Holzmüller 1995, S. 55). In dieser Arbeit werden die amerikanische und deutsche Kultur anhand der Theorien von Hofstede, Trompenaars und Hall verglichen (etisches Vorgehen). Durch die Betrachtung der Kulturstandards nach Thomas werden Phänomene der beiden Kulturen beschrieben und damit auch die emische Sichtweise berücksichtigt und einbezogen.

2.3.2 Universalisten und Kulturisten

Die Frage nach der Transferierbarkeit von Managementtechniken in fremde Kulturen hat in der kulturvergleichenden Managementlehre zur Entstehung von zwei kontroversen Positionen geführt. Die Universalisten sind der Überzeugung, dass Managementprinzipien und -techniken unabhängig vom kulturellen Umfeld immer und überall in gleicher Weise einsetzbar sind. Das Know-how von Management ist somit kulturinvariant, universell und übertragbar (vgl. Perlitz 1997, S. 317). Im Gegensatz zur ‚culture-free‘-These der Universalisten vertreten die Kulturisten die Meinung, dass Management eine Funktion von Kultur ist und Managementprinzipien deshalb nicht ohne weiteres in andere Kulturen übertragen werden können (vgl. Herbrand 2002, S. 17). Im Rahmen der ‚culture-bound‘-These werden Managementtheorien und Managementinstrumente als kulturgebunden betrachtet. Die unterschiedlichen Wertvorstellungen und Verhaltensnormen in einer fremden Kultur erfordern eine Anpassung des Managementverhaltens.

Eine Relativierung der Universalisten/Kulturisten-Debatte wird durch eine genauere Betrachtung der Forschungsschwerpunkte, -methoden und -ergebnisse erreicht. Studien, die Kulturkonvergenz feststellen (Universalisten), sind vorwiegend quantitativempirischer Art und konzentrieren sich auf die Untersuchung der technischen Aspekte der Unternehmensführung (Planung, Kontrolle, Produktion, Investition, Strategie). Der

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Nachweis von Kulturdivergenz wird vor allem von Kulturisten erbracht, die qualitativinterpretativ die verhaltensbezogenen Aspekte der Unternehmensführung (Motivation, Führung) untersuchen. ³ Eine eindeutige Antwort auf die Frage nach der Übertragbarkeit von Managementprinzipien kann somit nicht gegeben werden. Aus den Untersuchungen lässt sich aber ableiten, dass technische Aspekte weniger als die verhaltensbezogenen Aspekte des Managements von kulturellen Faktoren beeinflusst werden (vgl. Scherm/Süss 2001, S. 27 f.; Welge/Holtbrügge 2001, S. 44 f.; Perlitz 1997, S. 317 f.; Herbrand 2002, S. 17 f.).

2.4 Der DaimlerChrysler Merger als Beispiel einer deutsch-amerikanischen

Zusammenarbeit

Durch Recherchen im Vorfeld dieser Diplomarbeit konnten wiederholt dieselben Problemfelder in der Zusammenarbeit deutscher und amerikanischer Unternehmen festgestellt werden. Da sich die Konfliktfelder als unabhängig von der Internationali-sierungsform der Unternehmen und der Art der Zusammenarbeit erwiesen haben, soll auf deren Unterscheidung in der folgenden Untersuchung nicht näher eingegangen werden. Bei der Fusion der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corp. findet sich ein großer Teil dieser Konfliktpunkte wieder. Deshalb soll das bekannteste Beispiel einer deutsch-amerikanischen Zusammenarbeit exemplarisch als Praxisbeispiel im Rahmen dieser Arbeit herangezogen werden. Zum Vergleich der amerikanischen und deutschen Gesellschaft eignet sich dieses Beispiel auch, da eine Interdependenz zwischen nationalen Kulturen und Unternehmenskulturen besteht (vgl. Schreyögg 1991, S. 25). Phohl/Bock/Dubbert (1991) gehen von insgesamt sieben Elementen aus, in denen sich eine solche Ähnlichkeit artikuliert. Dies ist u.a. darauf zurückzuführen, dass jede Unternehmenskultur eine Teilmenge der Gesamtkultur ist und mit letzterer schon durch die überschneidende Identität der Zugehörigkeit der Systemmitglieder verbunden ist und sowohl die gesellschaftliche Struktur als auch die Unternehmenskultur jeweils historisch prozessual begründet ist (vgl. Phohl/Bock/Dubbert 1991, S. 78). Eine Firmenfusion, auch oftmals mit dem englischen Begriff ‚Merger‘ bezeichnet, ist eine auf Dauer angelegte Verbindung von zwei oder mehreren Unternehmen unter

³ Hofstede und Trompenaars stellen Ausnahmen unter den Kulturisten dar, da diese die ‚culture-bound‘-

These trotz quantitativ-empirischer Forschungsmethode vertreten (vgl. Scherm/Süss 2001, S. 28).

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einheitlicher Leitung. Mergers sind durch die Vereinigung der Rechtspersönlichkeiten und der Verschmelzung der materiellen und immateriellen Ressourcen der Unternehmen gekennzeichnet. In Bezug auf das Forschungsgebiet des interkulturellen Managements sind Unternehmensfusionen von besonderem Interesse, da diese auf Dauer angelegt sind und kulturelle Einflussfaktoren auf den Managementprozess langfristig nicht ignoriert werden können (vgl. Welge/Holtbrügge 2001, S. 114; Jaeger 2001, S. 2). Kulturelle Unterschiede gelten als der häufigste Grund für das Scheitern von Firmenfusionen und Kulturmanagement sollte zumindest in der Post-Merger-Phase ein fester Bestandteil sein (vgl. Jaeger 2001, S. 48).

Nicht nur wegen der Größe des Mega-Deals, sondern auch wegen der Bedeutung der Unternehmen in ihren Ländern erhielt die Ankündigung der Fusion der deutschen Daimler-Benz AG und der amerikanischen Chrysler Corp. am 7. Mai 1998 große Aufmerksamkeit. „Both Daimler-Benz as well as Chrysler were considered to be national heritage of their respective countries Germany and USA“. (Kühlmann/Dowling 2001, S. 1) Durch die späte Einbindung der Human Resources in die Integrationspläne wurde der Einflussfaktor Kultur bei dem Zusammenschluss der Partner lange Zeit ignoriert. Erst Ende 2000 gaben Führungskräfte der DaimlerChrysler AG Probleme auf Grund kultureller Differenzen zu. Die nicht beachteten Unterschiede in den Unternehmens- und Landeskulturen resultierten in der Unzufriedenheit vieler talentierter Mitarbeiter und veranlassten sie in der Post-Merger-Phase, den neuen Konzern zu verlassen. Während die operativen Aktivitäten nach einem Jahr nahezu vollständig eingegliedert werden konnten, dauert der kulturelle Integrationsprozess vermutlich aber noch mehrere Jahre an (vgl. Kühlmann/Dowling 2001, S. 1 ff.; Welge/Holtbrügge 2001, S. 122).

3 Landeskulturstudien

3.1 Landeskulturstudien aus etischer Perspektive

3.1.1 Die Studie von Hofstede

3.1.1.1 Design der Studie

1968 und 1972 befragte Geert Hofstede in schriftlicher Form 116.000 Mitarbeiter in 72 IBM-Tochtergesellschaften über ihre Werte und Einstellungen bezüglich ihrer Arbeitssituation (vgl. Staehle 1990, S. 471). Die Fragebögen wurden nach Interviews in

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sieben westlichen Ländern entwickelt und anschließend in zwanzig Sprachen übersetzt. Auf Grund der Stichprobengröße wurden für die Auswertung nur die vierzig größten Tochtergesellschaften, zehn weitere Länder und die drei Länderregionen Ostafrika, Westafrika und arabischsprachige Länder verwendet, so dass am Ende dreiundfünfzig Einheiten berücksichtigt wurden. Offensichtlich stellen Mitarbeiter des IBM-Konzerns keine repräsentative Bevölkerungsstichprobe dar. Für den Landeskulturvergleich sind sie aber funktional äquivalent, da die Mitarbeiter homogen bezüglich des Bildungs-standes und des Arbeitsumfeldes sind, sich aber bezüglich ihres nationalen und kulturellen Umfeldes unterscheiden. Hofstede beschreibt anhand der Antworten nationale Gesellschaftssysteme und signifikante Tendenzen, indem er als statische Auswertungsmethode eine Faktoranalyse der mittleren Länderpunkte durchführte. Diese Länderpunkte sind relativ zu betrachten und beschreiben die Unterschiede zwischen den Ländern, der absolute Zahlenwert hingegen hat keine Aussagekraft. Nach der Auswertung ergaben sich vier Dimensionen, die zusammen 49 % der Länderunterschiede erklären (vgl. Hofstede 1997, S. 363 f.). Eine spätere Studie im asiatischen Raum veranlasste Hofstede, noch eine fünfte Dimension hinzuzufügen (vgl. Hofstede 1997, S. 226). Dimensionen sind die in Zahlen ausgedrückten messbaren Aspekte eines Phänomens (vgl. Hofstede 1997, S. 399). Auf den folgenden Seiten werden die Dimensionen Machtdistanz, Individualismus/Kollektivismus, Unsicherheitsvermeidung, Maskulinität/Femininität und langfristige/kurzfristige Orientierung sowie die hierfür ermittelten Rangplätze Deutschlands und der Vereinigten Staaten vorgestellt.

3.1.1.2 Ergebnisse der Studie von Hofstede

a) Die Dimension ‚Machtdistanz‘ und ihre Ausprägung in Deutschland und den USA

Ungleichheiten in einer Gesellschaft drücken sich durch Unterschiede im Ansehen, Wohlstand und Macht der Mitglieder aus. Soziale Gruppen unterscheiden sich darin, inwieweit ihre Mitglieder diese Differenzen akzeptieren. Deshalb wird Machtdistanz von Hofstede definiert als „the extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally.“ (Hofstede 2001, S. 98) In ihrer Kindheit erlernen die Menschen ein bestimmtes Verhalten gegenüber Eltern und Lehrern, es wird Bestandteil ihrer mentalen

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‚Software‘ und steuert später im Arbeitsleben das Verhalten gegenüber den Vorgesetzten. In Ländern mit großer Machtdistanz begegnen Kindern ihren Eltern und Lehrern mit Gehorsam und Respekt. Bereits in der Schule geht die Initiative vom Lehrer aus und Kinder antworten nur auf direkte Fragen; in Organisationen erwarten die Mitarbeiter Anweisungen und neigen dazu, ihrem Vorgesetzten nicht zu widersprechen. Ungleichheit wird offensichtlich im Unternehmen durch viele Hierarchiestufen, große Gehaltsspannen, Privilegien für Höhergestellte und geringe Schätzung der so genannten ‚blue-collar‘-Arbeiter. In Ländern mit geringer Machtdistanz sehen sich Eltern, Kinder, Lehrer, Mitarbeiter und Vorgesetzte als von Natur aus gleichberechtigt. Die Erziehung betont die Eigeninitiative und frühe Selbstständigkeit der Kinder. In der Arbeitswelt sind Mitarbeiter selbstbewusster, die Gehaltsunterschiede sind geringer und auch Arbeiter verfügen über ein relativ hohes Bildungsniveau. Flache Hierarchien in Unternehmen werden als eine „ungleiche Verteilung von Rollen, die aus praktischen Überlegungen vorgenommen wurde“ betrachtet. (Hofstede 1997, S. 45) Die Studie von Hofstede ergab eine niedrige bis mittlere Machtdistanz für Deutschland und die USA, wobei Amerikaner größere Machtunterschiede zulassen als Deutsche (vgl. Hofstede 2001, S. 87) (s. Tab. 1).

b) Die Dimension ‚Individualismus vs. Kollektivismus‘ und ihre Ausprägung in Deutschland und den USA

Der Begriff ‚Kollektivismus‘ wird für Gesellschaften verwendet, „in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen.“ (Hofstede 1997, S. 66) Individuen ordnen in einer kollektivistischen Gesellschaft ihre Interessen denen der Gruppen unter. ‚Individualismus‘ steht für Gesellschaften, „in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind: man erwartet von jedem, daß [!] er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt.“ (Hofstede 1997, S. 66) Der Individualismusindex

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(IDI) eines Landes korreliert negativ mit dem Machtdistanzindex (MDI). ⁵ In kollektivistischen Gesellschaften ist die Großfamilie mit einem Patriarchen als Familienoberhaupt typisch. Im Familienleben und später in der Schulzeit sind die vom Kollektivismus geprägten Menschen darauf bedacht, die Harmonie in der sozialen Gruppe zu wahren und Konfrontationen durch gegenteilige Ansichten zu vermeiden. Ein Verstoß gegen die Regeln ist beschämend und es droht der ‚Gesichtsverlust‘ in der Gemeinschaft. In individualistischen Kulturen hingegen kämpfen die Individuen mit ihren persönlichen Schuldgefühlen. In einer individualistischen Gesellschaft werden die Kinder dazu erzogen, sich ihre eigene Meinung zu bilden und das Leben als einen unaufhörlichen Lernprozess zu betrachten.

Im Arbeitsleben setzen sich diese Muster fort. Die Beziehung von Arbeitnehmer und Arbeitgeber ist in einer kollektivistischen Kultur ähnlich einer familiären Beziehung, bei der sich beide Seiten zu Loyalität und Schutz verpflichten. Es gilt als unmoralisch, die Angehörigen seiner Gruppe nicht bevorzugt einzustellen oder bei Verhandlungen nicht besser zu behandeln. Geschäftsbeziehungen bestehen zu ausgewählten Vertretern von Unternehmen, denen man vertraut, und nicht zu der Organisation an sich. In individualistischen Kulturen findet man stattdessen Universalismus, das heißt der Glaube, dass alle gleich zu behandeln sind. Die Angestellten-Arbeitgeber-Beziehung ist nüchterner und einfach das Ergebnis von Nachfrage und Angebot am Arbeitsmarkt. Schlechte Leistung oder ein attraktiveres Angebot sind legitime Kündigungsgründe (vgl. Herbrand 2002, S. 22). Bezüglich des Individualismus haben Deutschland und die USA hohe Ausprägungen (s. Tab. 2). Individualismus ist eng mit dem Freiheitssinn verbunden, der in der amerikanischen Gesellschaft sehr stark ausgeprägt ist. Die Studie

⁴ Wobei die erste Position für das Land mit dem höchsten MDI steht, Position 53 für das Land mit dem

niedrigsten MDI. Das Ergebnis für Deutschland bezieht sich auf Westdeutschland.

⁵ Eine positive Korrelation liegt dagegen mit dem Wohlstand eines Landes vor (vgl. Hofstede 1997, S.

74).

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von Hofstede hat ergeben, dass die Vereinigten Staaten die am stärksten individualistische Nation ist (vgl. Hofstede 2001, S. 215). c) Die Dimension der ‚Unsicherheitsvermeidung‘ und ihre Ausprägung in Deutschland und den USA

Unsicherheitsvermeidung beschreibt die Einstellung der Menschen gegenüber unbekannten Situationen. Nach HOFSTEDE (1995, S. 152) gibt der Unsicherheitsvermeidungsindex (UVI) eines Landes Auskunft über „to what extent a culture programs its members to feel either uncomfortable or comfortable in unstructured situations.“ Unsicherheitsvermeidung bedeutet aber nicht bloße Risikovermeidung, sondern Schutz vor Uneindeutigkeit durch den Aufbau von festen Regeln und Strukturen. In Kulturen mit einem hohen UVI ist das öffentliche Leben durch zahlreiche Gesetze geregelt und innerhalb von Unternehmen findet sich eine Vielzahl interner Regelungen. Während starke Unsicherheitsvermeidung teilweise in der Entwicklung unsinniger Gesetze resultiert, hat diese Ausprägung in Verbindung mit geringer Machtdistanz auch positive Effekte. In diesen Kulturen zeichnet sich Arbeit, trotz geringer Kontrolle der Vorgesetzten, durch Präzision und Pünktlichkeit aus und flexible Arbeitszeitenmodelle (ohne den Einsatz von Zeitmessgeräten) sind leicht anwendbar. In Kulturen mit schwacher Unsicherheitsvermeidung gibt es weniger formelle und informelle Regeln, aber die existierenden Vorschriften werden umso genauer eingehalten. In den Unternehmen dieser Länder finden sich flachere Hierarchien und die Kommunikationswege können sowohl vertikal als auch horizontal verlaufen (vgl. Weidmann 1995, S. 49). Da weniger Vorschriften die Mitarbeiter einschränken, fällt es ihnen leichter, mehr Initiative und Verantwortung zu übernehmen.

Mit der Akzeptanz von Unsicherheit geht auch die größere Toleranz gegenüber anderen Meinungen einher, wodurch in diesen Ländern ein begünstigendes Umfeld für die

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Entwicklung neuer Technologien und wissenschaftlicher Theorien herrscht. Weiterentwickelt und umgesetzt werden die Innovationen häufig in Nationen, die durch eine starke Unsicherheitsvermeidung geprägt sind. Internationale Konzerne können von diesem kulturellen Unterschied profitieren, indem sie den Entwicklungsprozess dementsprechend zwischen den verschiedenen Tochtergesellschaften transferieren (vgl. Hofstede 2001, S. 167). Während sich nach Hofstede die deutsche und amerikanische Kultur in Bezug auf die anderen Dimensionen sehr ähnlich sind, konnte bei der Unsicherheitsvermeidung ein signifikanter Unterschied zwischen den beiden Gesellschaften festgestellt werden (s. Tab. 3). Für Deutschland ergibt sich eine mittlere Punktzahl (65), für die USA ein niedriger Wert (46) (vgl. Hofstede 2001, S. 151). Hierbei kann von einer kulturellen Kluft zwischen den beiden Ländern gesprochen werden. d) Die Dimension ‚Maskulinität vs. Femininität‘ und ihre Ausprägung in Deutschland und den USA

„Männer treten bestimmt auf, sind wettbewerbsorientiert und hart. Frauen gelten als häuslich, familienorientiert, sozial eingestellt, d.h. sie übernehmen die weichen, gefühlsbezogenen Rollen.“ (Hofstede 1993, S. 99) In einer maskulinen Gesellschaft werden diese klassischen Geschlechterrollen klar voneinander abgegrenzt, während sie sich in einer femininen Kultur überschneiden. Femininität kennzeichnet deshalb Nationen, in denen sich sowohl Männer als auch Frauen durch Bescheidenheit auszeichnen und beide Wert auf hohe Lebensqualität und gute zwischenmenschliche Beziehungen legen. In maskulinen Ländern differieren die Geschlechterrollen stärker, aber auch die Frauen erlernen dort härtere, maskuline Werte wie Ehrgeiz und Leistungsorientierung. Vertreter maskuliner und femininer Kulturen haben unterschiedliche Ansichten darüber, was zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz führt. In maskulin geprägten Gesellschaften hat die Karriere einen hohen Stellenwert. In femininen Gesellschaften hingegen stellt der Arbeitsplatz eine Gelegenheit für soziale Kontakte und gegenseitige Hilfe dar. Eine angenehmere Arbeitsatmosphäre und autonome Teamarbeit führen dementsprechend in diesen Kulturen zur Arbeitszufriedenheit. Auch beim Führungsverhalten können maskuline und feminine Aspekte unterschieden werden. Führungskräfte in femininen Gesellschaften sind auf Grund ihrer mentalen Programmierung mitarbeiterorientierter, während bei maskulinen Verhaltensweisen

⁶ Der erste Rang wird von dem Land mit der stärksten Unsicherheitsvermeidung belegt, Rang 53 von dem

Land mit der schwächsten Unsicherheitsvermeidung.

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Durchsetzungsvermögen und Leistungsorientierung im Vordergrund stehen. In maskulinen Ländern werden Konflikte durch offen ausgetragene Konfrontation gelöst, in femininen Gesellschaften versuchen die Menschen dagegen, durch Verhandlungen einen Kompromiss zu erreichen. Die Kulturen der Vereinigten Staaten und Deutschlands sind durch Maskulinität geprägt (s. Tab. 4). Wie aus den Punktwerten hervorgeht, ist die deutsche Gesellschaft (66) im Vergleich zur amerikanischen Gesellschaft (62) maskuliner (vgl. Hofstede 2001, S. 286). Dies äußert sich in der stärkeren Trennung der Geschlechterrollen in Deutschland. So ist zum Beispiel der Frauenanteil bei der Beschäftigung in den USA schon seit Jahren höher als in Deutschland. Nach einer Studie der International Labour Office waren in den USA im Jahr 2000 56 % aller Beschäftigten weiblich, in Deutschland betrug dieser Anteil im gleichen Jahr nur 44,5 % (vgl. o.V. 2001)

e) Langfristige und kurzfristige Orientierung

Nur zwei Jahre nach der IBM-Studie führte Michael Bond eine Befragung bei 100 Studenten aus 22 Ländern durch. Im Gegensatz zu Hofstedes Fragebogen wurde dieser nicht in dem Umfeld westlicher Kulturen entwickelt, sondern bewusst durch chinesische Kulturmerkmale verzerrt. Außer der Unsicherheitsvermeidung wurden in der so genannten Chinese Value Survey die gleichen Dimensionen ermittelt. Zusätzlich ergab sich noch ein Unterscheidungsmerkmal, das Bond als „konfuzianische Dynamik“ bezeichnete (vgl. Hofstede 1997, S. 231). Diese Dimension stellt ein Kontinuum dar, deren Pole die langfristige und kurzfristige Orientierung einer Gesellschaft sind. Kennzeichnend für die Langzeitorientierung sind Ausdauer und Hartnäckigkeit bei der Verfolgung von Zielen, Sparsamkeit, Sensibilität für soziale Kontakte und die Anpassung von Traditionen an moderne Gegebenheiten (vgl. Hofstede 1997, S. 243). Deutschland und die USA gehören zu den Ländern, die eine pragmatisch-zukunftsorientierte Grundhaltung aufweisen (vgl. Weidmann 1995, S. 50) (s. Tab. 5). In kurzfristig

⁷ Der erste Rang steht für das am stärksten maskuline Land, Rang 53 für das am stärksten feminine Land.